平安潜质人才选拔与培养(胜任素质部分)(41)课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,平安潜质人才选拔与培养,胜任素质部分,平安潜质人才选拔与培养胜任素质部分,大纲,胜任素质应用的必要性,胜任素质方法的渊源,胜任素质的定义与内涵,胜任素质方法的特征,平安管理干部胜任素质模型简介,胜任素质举例,胜任素质与干部选拔培养,大纲胜任素质应用的必要性,如何建设高素质、专业化的职业经理人？,必须有甲、乙、丙、丁,必须有一、二、三、四,必须有A、B、C、D,必须有上、下、左、右,如何建设高素质、专业化的职业经理人？必须有甲、乙、丙、丁必须,伯乐相马，发现人才,有甲、乙、丙、丁者入选,有一、二、三、四者入选,有A、B、C、D者入选,有上、下、左、右者入选,伯乐相马，发现人才有甲、乙、丙、丁者入选有一、二、三、四者入,对衡量标准的几点要求,与客观业绩直接挂钩,直接服务于组织发展战略和目标,与客观环境相适应,可操作性强,可传递性强,对衡量标准的几点要求与客观业绩直接挂钩,胜任素质应用的必要性,面对强大的外来竞争，从现有的队伍中识别出潜在的优秀人才，并给予培养和发展，建立一支高效的职业经理人队伍，是关系到公司发展的首要问题。,对组织而言：有选人的客观标准,对个人而言：明确个人发展方向，确定发展目标,胜任素质应用的必要性面对强大的外来竞争，从现有的队伍中识别出,胜任素质方法的历史简介,最早(50年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端,胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,胜任素质方法的历史简介最早(50年代初)由哈佛教授麦克里,胜任素质是国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的管理干部选拔、培养、和发展的有效方法。,胜任素质是国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的管,什么是胜任素质,1999年6月，银行第七次降息。人民银行和保监会规定保险公司停卖老的高利率险种产品，收回散发在外的预收收据。,情况,从故事讲起,案例 1,杀鸡取卵还是蓄水养鱼,一般绩效的管理者只能看到眼前的利益。,优秀绩效的管理者能看到将来的发展，结合短期利益和长期利益，用长远的眼光处理短期的问题。,区分优秀绩效和一般绩效之间的行为差异，就是胜任素质。,点评,行为,当他人都利用这一保险涨价因素来大量散发单证的时候，A经理考虑到公司长远利益和员工队伍稳定这两大因素，坚决停掉老利率产品。同时，积极为新利率产品的销售作准备。,结果,新利率险种产品出台后，他人都表示对完成新指标有困难，只有A经理表示可以4倍完成销售任务。最后的实际业绩大大超过4倍的预期。,什么是胜任素质1999年6月，银行第七次降息。人民银行和保监,什么是胜任素质,从故事讲起,案例 2,干业务还是当经理,B经理就任某地区的销售经理，要改变该地区的销售业绩和人员发展不理想的现状。,情况,一般绩效的管理者对问题的关键点把握不清楚。,优秀绩效的管理者迅速认清问题的关键点。通过帮助员工满足自我需要来达成公司整体目标，事半功倍。,区分优秀绩效和一般绩效之间的行为差异，就是胜任素质。,点评,行为,从骨干员工的自我需求谈起，以大量的数据对比刺激他们，使他们从内心深处认同只有增员才是唯一的出路。以提出增员1人算1万元保费，挂出增员最多的营业区照片，亲自做增员说明会等多种方案引导增员活动的开展。,结果,在半年内，该地区的外勤人员从210人增长到1000多人，在该地区的市场占有率从20上升到68。,什么是胜任素质从故事讲起 案例 2 干业务还是当经理,发展目标,经营理念,文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,胜任素质,工作行为,完成目标,落实理念,实现价值,胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,。,是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。,什么是胜任素质?,发展目标工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成,平安胜任素质模型的来源,平安,A、B,类管理干部,胜任素质模型,植根于平安的优秀管理人员的行为特征，与平安发展战略和商业目标紧密结合,未来战略,发展的要求,当前一般性,绩效人员,基点性,区分性,增强性,最优秀的人,也需要提高,当前出色,绩效人员,平安胜任素质模型的来源平安A、B类管理干部胜任素质模型植根于,胜任素质方法特征：以结果为导向，从行为入手,胜任素质方法以最终结果为判断标准，但是以实现目标的行为过程为作用对象,行为导向是胜任素质应用的主要特点,胜任素质方法行为导向的基本观点,事情是靠人做出来的,人必须通过行为来完成任务,有了好的行为，才会有好的结果,胜任素质方法特征：以结果为导向，从行为入手胜任素质方法以最终,客观业绩与胜任素质,理想状况,出色的,胜任素质,优秀业绩,高质量完成,关键任务,出色行为,一般的,胜任素质,一般性业绩,一般性完成,关键任务,一般性行为,客观业绩与胜任素质理想状况出色的优秀业绩高质量完成出色行为一,平安管理干部胜任素质模型简介,平安A类管理干部胜任素质模型,平安B类（前线）管理干部胜任素质模型,平安B类（后线）管理干部胜任素质模型,平安管理干部胜任素质模型简介平安A类管理干部胜任素质模型,B类前线管理干部胜任素质模型,平安保险B类前线管理干部胜任素质模型指出了在B类前线工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行为,追求卓越,持续成长,有效掌控,基本素质,B类前线管理干部胜任素质模型平安保险B类前线管理干部胜任素质,B类前线管理干部胜任素质模型：续,追求卓越,结果导向（4 级）适应调整（3 级）,监控能力（3 级）,有效掌控,团队领导（4 级）影响能力（4 级）,结交能力（3 级）,组织理解（1级）,持续成长,归纳思维（2 级）,把握未来（3 级）,人才培养（3 级）,建立创新组织（2级）,战略导向（1级）,基本素质,组织文化认同（3 级）责任心（3 级）,学习领悟（1 级）积极心态,人际理解（3 级）重诺言,追求卓越,持续成长,有效掌控,基本素质,B类前线管理干部胜任素质模型：续追求卓越追求卓越持续成长有效,B类后线管理干部胜任素质模型：续,追求卓越,企业家品质,组织影响力,基本素质,追求卓越,结果导向（4级）适应调整（3级）,监控能力（3级）,组织影响力,团队领导（4级）影响能力（4级）,组织理解（1级）,企业家品质,建立创新组织（2级）,战略导向（1级）,归纳思维（2级）,基本素质,组织文化认同（3级）责任心（3级）,学习领悟（1级）积极心态,人际理解（3级）重诺言,B类后线管理干部胜任素质模型：续追求卓越企业家品质组织影响力,B类前线管理干部胜任素质模型的现实意义,前线中层管理岗位的特点是,事务性强、具体操作性强、直接面对市场,。B类（前线）模型的胜任素质反映了这些特点（胜任素质的层级要求较低或针对性强，如结交能力、人才培养、把握未来等）,强调,实际业绩,是商业组织的特征，也是平安价值的重点。追求卓越模块中的胜任素质帮助管理者高质量、高标准地完成工作任务。,B类（前线）的人员,管理内容较为直接，应用非职务性权力的要求较高,。管理者需要具备榜样式的领导手法、打动对方心灵的影响艺术、以及适度的结交能力。,B类前线管理干部胜任素质模型的现实意义前线中层管理岗位的特点,B类前线管理干部胜任素质模型的现实意义：续,B类（前线）作为公司,业绩和实力增长,的直接落实者，要善于培养所领导团队的战斗力，判断并捕捉机会，不断积累经验，在实践中提高自我。,平安保险是在一个,过渡性的商业文化环境,中发展。在这样的环境中，一些在成熟的商业文化中普遍接受的工作行为规范有待逐步加强。优秀的管理干部需要领先应用这些行为规范（责任心和重诺言）,对企业的,向心力,同样影响到管理干部的业绩。认同企业文化反映了这方面的要求,B类前线管理干部胜任素质模型的现实意义：续B类（前线）作为公,胜任素质举例,胜任素质举例,胜任素质举例,结果导向,核心含义：,把工作做好,改进创新,和追求高标准的具体愿望和行动。该素质的,核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。,客观标准可以有多种表现。例如,个人过去的工作水平(有改进)，比别人做得更好(竞争意识),达到自我确立的高标准(自我激励)。追求独特的成就(创新)也是结果导向的表现。,胜任素质举例结果导向核心含义：,胜任素质的层级,结果导向,精深程度,结果导向,5.成本效益分析,4.订立挑战性目标,3.改进工作成绩,2.订立改善标准,1.表达改善愿望,6.估算风险，敢于投入,胜任素质的层级结果导向精深程度结果导向 5.成本效益分,胜任素质各层级的行为表现,结果导向,表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。对浪费和低效率感到不满和沮丧(例如,抱怨浪费时间)。在第一级,一个人只表现出愿望,而没有采取具体行动来改善局面。,为自己订立衡量进步的客观标准(自己对自己有要求)。可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成下达的任务。(第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。,改进工作成绩。对工作程序,规章制度,或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。第三级表现一个人,采取具体行动改进工作,但是没有量化的指标。,为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。“挑战性”是指尽了很大的努力后,成功的可能性为80%左右的目标。如果不努力,成功的可能性为一半一半。第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标,来判断经过努力后提高的程度。,对行动或决策的后果做成本-效益分析。,以最经济的做法达到高标准,。在对投入-产出进行计算的基础上做决策,确立优先次序,选定目标等。明确并直接了当地考虑潜在的利润,投资回报,和成本-效益分析。,经过周密盘算后,敢于采取有一定风险的行动。为了,提高效益,(例如,改进业绩,实现一个具有挑战性的目标等),在成功的可能性,不十分确定,的情况下,在,对风险做了充分的估计和应对准备后,，投入相当数量的人力,物力,和财力。,胜任素质各层级的行为表现结果导向表现出把工作做好的愿望。,表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。对浪费和低效率感到不满和沮丧(例如,抱怨浪费时间)。在第一级,一个人只表现出愿望,而没有采取具体行动来改善局面。,经理：我现在有一些头疼的问题，就是一些基础管理工作。这个举个例子，我这个营销它也讲究一个基础管理工作，我到今天为止我还不是很感满意，它这个课题是真的，只要公司开一天，它这个事情让你每天都会感觉到这个永远做不好，做不完美，永远是一种遗憾的感觉。,经理：比如说,总公司还没有正式宣布成立事业部的时候,在分公司,我的下属有些个人马上就觉得要出去租房子,我要不跟你在一起了,我要独立了。在这个期间,我有几件事情没有同意。比如说,他们要买一个高档的数码相机,要买一个什么6万块的照相机,我没有同意。我说,公司整个有照相机,也有数码摄像机啊,你要用就用啊,为什么要搞这些东西呢?所以我就觉得的这可能会给公司造成很大的浪费。,表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。对浪费和低效率,为自己订立衡量进步的客观标准(自己对自己有要求)。可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成下达的任务。(第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。,经理：就是这个客户群，因为实际上保费的增长除了客户的增长之外，还有原有的客户保费的增加，这帮人，假如说他有购买1万块钱的能力的话，他仅仅买两千块钱，你说不是浪费了我们客户群吗？客户源吗？关键就是说，你最后对他这八千块钱进行重新的分析和组合，怎么去做这八千块钱的工作？,经理：因为一个保险公司的投资水平本身的高低，有两个方面。一个是前台，能否赚到钱，另外一个所谓它整个的基础工作，它是后台建设，包括电脑，包括信息系统，包括自动化，包括一整套的寿险管理体系，所有的这些东西，这是后台建设。当时我回来以后呢，我呢一方面是