制造业现场改善与生产效率提升课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管建伟,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管建伟,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Andy,苏州工业园区新凯精密五金有限公司,现场改善与生产效率提升,2024/10/3,1,管建伟,Q,C,D,质量,成,本,交,期,生产管理的铁三角,用最低的成本,符合要求的质量,达成规定的交期,安全,2024/10/3,2,管建伟,企业管理面临的共同难题,救火式生产,质量不稳定,浪费严重,人员流动大,快交货,低价格,多品种,小批量,内部,外部,2024/10/3,3,管建伟,以最少的投入来获取最大的产出,最少资金,最少人力,最少设备,最少材料,最佳方法,最佳品种,最优质量,最低成本,准时交货,安全环保,良好情绪,5M,P,Q,C,D,S,M,2024/10/3,4,管建伟,为什么要加强生产现场管理？,2024/10/3,5,管建伟,80%,的工作在现场,80%,的人员在现场,80%,的问题在现场,80%,的事故在现场,2024/10/3,6,管建伟,现场,管理,什么？,现场,改善,什么？,2024/10/3,7,管建伟,四大目标,Q,质量,C,成本,D,交期,S,安全,现场管理要求,现场管理方法,一消：消除不增值活动,二化：标准化、可视化,三不：现场质量,“,三不,”,三现：现场、现实、现物,四,M,：,4M1E,五,S,：,5S,管理,2024/10/3,8,管建伟,利润,成,本,生产,设备,物料,现场管理之屋,质,量,交期,可视化管理,员工提案,QC,小组,Q,C,D,作业标准化,现场,5S,消除现场浪费,S,安全,人、机、料、法、环,2024/10/3,9,管建伟,半成品堆积如山，生产线却停工待料,成品积压，客户却天天催货,放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边,一边交期紧急，一边返工返修不断,很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量,整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误,有人没事做，有事没人做,目前的现场,2024/10/3,10,管建伟,现场管理的五项要求,一、当问题发生时，要先去现场；,二、检查现物（有关的物品）；,三、当场采取暂行处置措施；,四、发掘真正原因并将其排除；,五、标准化以防止再发生。,2024/10/3,11,管建伟,某班组自动车床经常发生故障，维修人员只能通过维修和更换备件解决故障。目前该设备故障平均约每半年发生一次，主要原因是主轴轴承发生故障，一套轴承的备件价格为,3000,元，每年更换备件费用达,6000,元。如何应用,“,五问,”,活动对主轴轴承故障的原因进行分析。,案例分析,2024/10/3,12,管建伟,生产现场管理普遍存在问题,生产无计划,质量无标准,作业无方法,消耗无定额,物品无标识,过程无记录,堆放无区域,2024/10/3,13,管建伟,设备功能,精确度,设备能力,故障预警,及时,适宜,合格,方法,设备,材料,方法合理,过程受控,标准化,思想意识,配合度,能力,个体差异,人,环境,温度,湿度,灰尘,污染,现场管理的五大要素,(4M1E),2024/10/3,14,管建伟,现场管理的,“,单一最好,”,原则,一处保管,户口管理,一日处理,今日事，今日毕,一个资料夹,资料夹一册化,一小时会议,一事一议，半小时更好,一张纸,报告、表格一张篇幅完全表达,一分钟电话,长话短说，不拖泥带水,一件工具,多样工具简化成一件,一个单元,在一个小组或一组设备内完工,一个流,生产过程,“,一个流,”,一天班长,员工多能化培养,2024/10/3,15,管建伟,现场管理的“三五”要求,操作“五按”：,按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令,工作“五干”：,干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、,干到什么程度,结果“五查”：,由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检,查的标准是什么、检查的结果由谁来落实,2024/10/3,16,管建伟,现场管理的,“,五字检查,”,法,听设备运转过程中是否有异常声音,有无异常的发热或抖动、振动等现象,监测，关键、特殊工序受控情况,油管阀门等有无跑、冒、滴、漏数据,有无泄漏或其他引起的焦味、异常气味,听,摸,查,看,闻,有无松动、晃动、移动、错位、开裂、缺损现象,设备运行参数是否符合规定要求,2024/10/3,17,管建伟,把现场所看到的东西或感想用笔记下来,把自己希望改进或与要求不符的部分分为,A B C,三级,A,是明天马上要改善的,B,是一周后需要改善的,C,是一个月后计划改善的 策划具体改善措施,检查改善情况并予以奖励,现场管理的,“,A B C,”,法,2024/10/3,18,管建伟,维持,改善,管理的根本,在于不断改善,改善的能力,是评价管理者的重要基准,2024/10/3,19,管建伟,1,、,“,存在的都是不合理的,”,2,、强调理由是不思进取的表现,3,、立即改进，及时比正确更重要,4,、反复追问为什么，总能找到问题根源,5,、许多问题的解决，就在于否定不可能,6,、更应该重视的是不花大钱的改善,7,、不要追求完美，完美都是从不完美开始的,8,、最清楚改善的是处于第一线的操作人员,9,、只要是改善，最小的事也值得去做,10,、改善永无止境，没有最好，只有更好,改善的十条基本原则,2024/10/3,20,管建伟,序,计划改善项目,单,位,目标,%,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,加权平均,计划,实绩,计划,实绩,计划,实绩,计划,实绩,计划,实绩,1,交货期,天,50,10,20,30,40,50,2,生产周期,天,30,6,12,18,24,30,3,改机时间,小时,75,15,30,45,60,75,4,停机时间,小时,50,10,20,30,40,50,5,操作人员数,个,5,2,5,6,在制品数量,千件,25,5,10,15,20,25,7,零部件（半成品）数量,千件,20,4,8,12,16,20,8,库存品总额,万元,10,2,4,6,8,10,9,搬运距离,米,/,件,30,6,12,18,24,30,10,不合格品发生率,%,60,10,20,35,50,60,11,一次交验合格率,%,50,10,20,30,40,50,12,返工返修品,%,50,10,20,30,40,50,_,车间,1,5,月管理目标改善计划表,2024/10/3,21,管建伟,在当今的工业时代，用“农业头脑”办事肯定是不行的，但也不是一步跨越到“电子计算机头脑”就行得通。在“农业头脑”和“电子计算机头脑”之间应该还应该有一个“工业头脑”的时代。,2024/10/3,22,管建伟,IE,工业工程简介,工业工程（,IE,）是一门应用科学，它将传统的工程,技术融合于现代的科学管理技巧之中 ，弥补原有管理,及工程技术之脱节。,IE,是藉着设计、改善或设定人、料,机的工作系统，以求得到更高生产力的专门技术。,IE,要,求以工程技术为基础,配合科学管理的技巧来发现问题、,解决问题、预防问题。,现阶段的,IE,（工业工程）的主要工作范围大致是：,价值分析、动作分析、工程分析、时间分析、平面布,置、搬运设计、可视化管理、员工多能化、快速换模等,2024/10/3,23,管建伟,北京市某机构的办事人潮不断，要办事有排不完的队；领表要排队、申办要排队、照相要排队、缴费要排队、领证要排队。由于当时设计并未考虑到现在的人潮，而现在的需求已经远超过几年前的情况，所以排队的空间、设施以及规则都已经不适用。因此几乎每天都发生这样的情况：让有礼貌的市民排得心烦意乱，让急着办事的市民直跺脚，让不守规矩的人拼命钻空子；甚至因排队起的争吵与冲突此起彼落。,工业工程可以让生活与工作井然有序,许振超的技术研究工作：许振超和队员们在桥吊每个操作环节抠时间。桥吊启动时，说明书上写,着，达到最高时速需要秒钟，许振超计算后提出，,3.5,秒钟就够用，一些司机不以为然地提出，抠,.1.5,秒有什么用？许振超为大家算了一笔账：,“,如果一船有,1000,个集装箱，就能节约,25,分钟出来,”,。,2024/10/3,24,管建伟,日本丰田公司认为：凡是超过生产产品所,绝对必要,的,最少量,的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费,!,美国管理专家认为：凡是超出,增加产品价值,所必需的,绝对最少,的物料、机器、和人力、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费,!,减少非增值性活动,2024/10/3,25,管建伟,案例,名称,领料,工序号,记录,分析对象,仓库,日期,序,内容,加工,移动,等待,检查,时间,分,距离,人员,数量,设备,改善着眼点,1,开具领料单,2,2,移动至工具柜拿铁锯,1,15,3,移动至存料处取料,1,12,4,移动至台钳处,1,12,5,拿卷尺量长度,1,6,锯料至规定长度,9,7,移动至领料处,1,15,8,在领料单上签字,1,9,核对后放入盒子,合计,1,18,54,维修部人员至仓库领取,2.5,米长棒料一根,3,4,2,2024/10/3,26,管建伟,工序分析应考虑问题,能否不要出现等待？,如何让上下道工序之间的距离最短？,相同的行为能否合并？,工作位置重新安排调整是否效率更高？,不增值的活动能否减到最少？,能用更快的速度连接上下道工序吗？,2024/10/3,27,管建伟,标准化作业,标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之为,“,作业的组合,”,，而这种组合集中起来的结晶就是,“,标准作业,”,。,2024/10/3,28,管建伟,人具有弹性，而机械没有弹性，标准化就是人要配合机械。如一台机器根据指令和设定运行，不会因为有突发事件而改变运行，假如一名操作工没有按照规范操作，不小心将手伸到机器里，就会造成伤害事故。,作业现场由很多动作构成，我们所研究的现场针对动作，而不是人，人的行动和举止都是由身体各部分的动作组合而成。每个人都不一样，我们不能要求所有人的高矮胖瘦、思想说话都一致，但是我们可以要求所有人的动作标准化，实现一致性。,标准化的意义,2024/10/3,29,管建伟,作业标准化,所谓标准化就是明确的书面的工作方法,标准就是样板，是所有工作的依据,标准显示了迄今为止所能想到,最快、最好、最方便、最安全,的工作方法,可以避免不同人员因不同做法而产生的不同结果,2024/10/3,30,管建伟,班组岗位作业标准内容,岗位描述：岗位名称、工作概述、特殊要求、工作权限、职业资格,岗位目标：本岗位的工作目标、要求和标准,安全职责：清楚本岗位应遵循的安全操作事项和责任,工作规范：本岗位应遵守的制度、规定、要求和程序,危害辨识及应急预案：清楚该项工作的危害和怎样预防的措施要求,设备操作维护：清楚设备的各项技术参数使用要求、维护保养、清,洁润滑、日常点检等要求,工艺流程：清楚工艺流程及上、下道工序的配合要求,2024/10/3,31,管建伟,作业标准化“八定”,定量：规定作业产量和必须完成的各项指标,定质：规定作业要求达到的质量标准,定时：规定作业在什么时候开始和完成,定点：规定材料、工具、周转箱摆放位置,定法：规定作业程序、方法、记录,定向：规定工作路线和信息传递、反馈路线,定核：规定考核依据、方法和奖惩,定标：,标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。,2024/10/3,32,管建伟,3,、手持标准：即加工过程中允许停留在机台边上的零,件数量；,标准作业的四个要素,1,、周期时间：指生产一件工件需要的,实际作业时间，其中的关键是把握好如,何对待熟练程度低的作业人员；,2,、作业顺序：指操作人员在运送工件、加工作业时,按工艺要求先后排列的工件加工顺序。,4,、停放时间和位置：即加工过程中规定停放的位置和,停留的时间。,2024/10/3,33,管建伟,工时标准化即工时定额。是在正常操作条件下，,以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成,符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下,五项主要因素：,1,、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，,如女工搬运重量不宜超过,4.5,公斤；,2,、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能,掌握；,3,、作业方法：作业标准规定的方法；,4,、劳动强度与速度：适合大多数操作者；,5,、质量标准：以满足质量标准要求为准。,操作工时标准化,2024/10/3,34,管建伟,1,作为改善生产效率的重要手段,通过对时间使用及效果进行定量测量，可以把没有合理利用,的时间甄别出来，进而进行改善，使生产效率得到提升。,2,作为设定标准工时的重要依据,通过时间分析，可以掌握各项作业所需的时间的基本资料，,再根据标准工时的设定方法，定出标准工时。,3,作为制造系统规划和改善的依据,可以用于：生产线平衡分析与改善，联合作业方法的设定、,设备投资安排规划、生产布局的设计、员工操作设备数等,4,作为评价作业者技能和工程管理水平的依据,5,作为成本分析的重要依据,有了标准工时，改变了对制造成本计算的不可测因素,时间分析的主要用途,2024/10/3,35,管建伟,标准时间,标准主体,作业时间,标准准备,时间,净作业时间,宽放时间,净准备时间,一般宽放,宽放时间,特殊宽放,特殊宽放,一般宽放,标准时间的构成,2024/10/3,36,管建伟,宽放,一般宽放,人的生理宽放,作业宽放由于材料、零件、,工具及作业外因造成,私事宽放,疲劳宽放,试制宽放,恶劣天气的宽放,奖励宽放,机械干扰的宽放,特种作业宽放,特殊宽放,2024/10/3,37,管建伟,怎样进行时间测定,时间,测定,直接法,秒表法,连续测时法,重复测时法,周期测时法,摄录法,间接法,既定时间,(PTS),法,WF,法,MTM,法,经验估计法,资料加权法,2024/10/3,38,管建伟,准备工具：秒表、记录板、表格、笔,事前联络不影响正常工作,斜前方,2,米处为宜,多次取值，加权平均,序,作业单元,1,2,3,4,单位：秒,1,上环固定线头,11.5,12.3,11.4,12.1,总计,.,次,平均,最小,最大,2,上线,2.1,3.4,2.3,3.2,3,带线入沟内,4.1,5.7,3.8,5.5,4,开机,20.8,17.7,22.9,18.6,5,过线,3.1,2.1,1.8,2.8,6,取线,15.6,10.9,11.6,12.8,7,结扎,4.2,7.0,4.8,4.2,合计,怎样进行时间测定,2024/10/3,39,管建伟,作业速度,作业条件,照明,温度、湿度,音响,色彩,身体条件,人际关系,经济状态,其他成员,上司,同事,保障,升职的机会,上司与同事评价,企业文化的认同,报酬合理程度,适应性,身体条件,培训,技术水平,设备的操作性,努力度,熟练度,精神支持,2024/10/3,40,管建伟,熟练度与努力度评价基准表,熟练的评价,努力的评价,1,、欠佳,1,、欠佳,对工作未熟悉，不能得心应手,动作显得笨手笨脚,不具有工作的适应性,工作犹豫，没有信心,经常做错,时间浪费很多,对工作缺乏兴趣,工作显得迟缓懒散,有多余动作,工作地布置杂乱,2,、尚可,2,、尚可,对机器设备的操作已经熟悉,可以事先安排大致的工作计划,对工作还不具有充分的信心,不适宜长时间的工作,偶尔会做错做坏,通常不会经常犹豫,接受建议比较勉强,工作时注意力不大集中,做错时总在找客观原因,对新工艺的掌握经常落在别人后面,缺乏改善的主动性,2024/10/3,41,管建伟,熟练度与努力度评价基准表,熟练的评价,努力的评价,3,、平均,3,、平均,对工作具有信心,工作速度一般,对工作比较熟悉,一般总能完成布置的工作,显得有点保守,虽接受建议但不实施,工作上有较好的安排,自己拟订工作计划,按既定的工作计划行事,4,、良好,4,、良好,能够担任高精度的工作,可以指导他人进行工作,作业非常熟悉,几乎不需要指导,完全不犹豫,相当稳定的工作速度,动作没有多余,工作有节奏感,基本没有浪费时间,对工作有兴趣且负责,很乐意接受建议,工作地布置井然有序,会考虑工具的改善,2024/10/3,42,管建伟,熟练的评价,努力的评价,5,、优秀,5,、优秀,对所担任的工作有高度的适应性,能够正确地工作而不需要检查指导,工作程序相当熟练,对设备操纵得心应手,动作很快且正确,动作有节奏感,总能较快完成任务,工作方法很有系统,各个动作都很熟悉,能热心指导帮助别人,6,、超佳,6,、超佳,有高度的技术,动作极为迅速、衔接圆滑,动作不可能出错，与机器配合十分协调,总能解决技术难题,工作努力程度很高,全心投入工作，不去计较得失,能主动承担困难任务,是技术革新能手,熟练度与努力度评价基准表,2024/10/3,43,管建伟,手的动作举例,级别,一,二,三,四,五,运动躯轴,指节,手腕,肘,肩,身躯,人体,运动部份,手指,手掌,前臂,上臂,肩,动作范围,手指节长度,手掌之长度,前臂之长度,上臂之长度,上臂身躯弯曲,速度,1,2,3,4,5,体力消耗,最少,小,中,大,最大,动作力量,最弱,小,中,大,最大,疲劳程度,最小,小,中,大,最大,时间（分）,0.0016,0.0017,0.0018,0.0026,2024/10/3,44,管建伟,动作经济的,16,项原则,1,、双手并用的原则：双手除休息外不能闲着，双手的动作,最好同时开始，同时结束，这样会更加协调。,2,、对称反向的原则：双手或双臂运动的动作如能保持反向对称，双手的运动就会取得平衡，动作也会变得更有节奏。,3,、排除合并的原则：如：电焊面罩、零件定量计数、滚筒印刷等,4,、降低动作等级的原则：动作等级越低越不容易疲劳,5,、减少动作限制的原则：如摆放零件的容器容易倾倒，则取零件的动作效率必大受影响。,6,、避免动作突变的原则：安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线,2024/10/3,45,管建伟,动作经济的,16,项原则,7,、保持轻松节奏的原则：动作也必须保持轻松的节奏，动辄必须停下来进行判断的作业，会影响作业速度。,8,、利用惯性的原则：如果能利用惯性、重力、弹力等进行动作，就会提高动作效率。,9,、手肢并用的原则：把脚的力量和手的灵巧结合起来,10,、减少脑力判断的原则：作业中应尽量减少操作工的眼睛的注意力和脑子的判断。,11,、工具万能化的原则：进行复杂作业时就需要用到很多工具，组合工具就可以 减少工具寻找、取放的动作。,12,、易于操纵的原则：应注意工具与人的结合的方便程度，工具的把手或操纵部位应做成易于把握或控制的形状。,2024/10/3,46,管建伟,动作经济的,16,项原则,13,、适当位置的原则：工作台或机器上将工具一线排开放置使用，这是不正确的方式，因为工作人员在工作台上的动作范围及路径是呈圆弧的状态而非直线的关态。,14,、安全可靠的原则：应确保作业现场的一应设施、材料、布置、作业方法不会存在安全隐患。,15,、照明通风的原则：作业场所的灯光应保持适当的亮度和光照角度，这样，作业者的眼睛不容易感到疲倦，作业的准确度也能有所保证。,16,、高度适当的原则：作业场所的工作台面、桌椅的高度应该处于适当的高度，让作业者处于舒适安稳的状态下进行作业。,2024/10/3,47,管建伟,动作改善四原则,序号,改善原则,目的,事例,1,取消,排除浪费,排除不必要的作业,取消走动和等待性作业,取消不必要的检查,2,合并,协调作业,同时进行,合并作业,把同类型作业合起来做,一边加工一边检查,使用同一种设备的工作，集中在一起,3,重排,改变次序,改用其他方法,改用别的东西,把检查工程移到前面,用台车搬运代替徒手搬运,更换材料,4,简化,连接更合理,使之更简单,去除多余动作,改变布置，使作业环境更顺畅,使机器操作更简单,使零件标准化，减少材料种类。,2024/10/3,48,管建伟,现场布局改善,各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是,“,单件生产单件传送,”,方式，也叫,“,一个流,”,。,“,一个流生产,”,是指从毛坯投入成品产出的整个,制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、,不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。,2024/10/3,49,管建伟,最大的灵活性,最大的协调性,最短的运输和装卸距离,最小的不愉快,单一的流向,最大限度的操作方便,最大的安全性,最大的可见性,最大程度的利用空间,一、合理的生产线和平面布置,2024/10/3,50,管建伟,注意一：尽量减少走动的时间,如果两工序的距离相隔太远，就必须要有相当量的存货以及将,A,工序产品交给,B,工序所耗的时间，,要按工艺流向，将上下道工序的出入口衔接起来，并与整体相协调。,一般可在设计生产线的时候将这些没有互为因果关系的工序设计为,“,L,”,或者是,“,U,”,型线。,注意二：划分作业区和通道，一切便于操作,一般过道的宽度最少在,1.2,米以上，要方便一个周转车,自由出入。需要照管和保养的设备都应当是便于操作的。,不应布置得过于狭窄而妨碍工作。如设备不能装在太靠墙,的地方，以至影响加油和维修保养；电箱太靠边的话，就,会影响电工的操作。如果车间面积紧凑，设备之间过于拥,挤，其中有的设备是否可以考虑不固定，而是能够移动的。,2024/10/3,51,管建伟,注意四：建立物料配送点，专人取料送料,在一个工场环境中，是无法将所有的物料放在工场里的，因此,在离各个获取物料的工序平均最近的地方应建立取物点，以达到最快获取或专人即时配送的目的 。,注意三：一个流和节拍化生产,车间内部的运输线路，都应该只朝一个方向流动，避,免迂回、交叉的运输和流动。流水线上的人员节拍时间,尽可能保持同一，开始与结束合一，原料与成品合一。,注意五：安全和环境文明和蔼,暗淡的灯光，过低的高度，过高的温度、湿度、噪音，粉尘，刺激的气味等应当减少到最少。,一定要考虑到人员和物资的安全，满足防火、防爆、防漏电、防滑、防烫伤、防下坠的要求。,2024/10/3,52,管建伟,工具室,磨床,涂装,机械,加工,检验,装配,材料,仓库,零件,仓库,半成,品库,卡片摆放法,2024/10/3,53,管建伟,布局改善设计步骤,1,、设定目的，目标与现状调查,绘制现场物流图、明确改善点,2,、听取存在的问题分析与描述,存在问题的整理与评价,3,、根据工艺分析进行分布分析,在布局图中划线路，暴露问题,4,、明确问题，设定改善目标,定性改善与定量改善,5,、设计三种不同的布局方案,供选择和比较,6,、对三种方案进行评估筛选,各取所长综合平衡,7,、确定最终方案，实际计划,高层审批同意实施,2024/10/3,54,管建伟,布局改善基本原则,柔性、应变能力原则,安全、便于操作原则,尽可能利用空间原则,原则五,原则四,原则三,原则二,流水化作业原则,最短距离原则,原则一,关联工序集中放置,原则六,2024/10/3,55,管建伟,不生产多余的在制品,在库存最少量的前提下生产,严格规定每道工序的生产数量,均衡生产与,“,一个流,”,2024/10/3,56,管建伟,准则一：要按顾客需要节拍时间进行生产，或以,最终产品的生产时间为基准设定,节拍时间是基于销售的速率，为满足顾客需要而生产,的一个产品或零件的时间，即以有效工作时间除以每班顾,客的需求；,节拍时间要以最终产品最短的作业时间为基准；,节拍时间是让你能意识到最佳的制造需要时间是多少，,从而能帮助你了解现在做得怎样和应该从哪些方面去改进；,注意：在一些备货型生产企业，你可以假定顾客需求,的,“,单位,”,，如可以将制造过程中的瓶项（如,10min),能生产,的数量为节拍,“,单位,”,。,组织一个流生产的六项准则,2024/10/3,57,管建伟,准则二：尽可能地争取连续流，尽量减少库存和等待,“,连续流,”,是生产效率最高的一种生产方式，连续流又叫,“,一个流,”,。即在工作地只要有一个工件上去，必须一个工件离开。应当千方百计争取所有的环节都能,“,连续流,”,2024/10/3,58,管建伟,准则三：在连续流动无法向上游扩展处建立超市式控制方式,有些过程只能以很快或很慢的速率,生产而且心须为多种产品换型（如冲压、,电镀、注塑等）；,有些过程距离较远较长，运输一个零,件不经济；,有些过程制造周期太长，根本无法与,其他过程保持连续。,2024/10/3,59,管建伟,超市拉动系统示意图（一）,供应过程,顾客过程,A,B,产品,生产看板,取货看板,超市,产品,目的：让上游过程从超市的取货来决定,何时生产和生产多少,下游过程,上游过程,2024/10/3,60,管建伟,准则四：选择,“,定拍过程,”,，只用一个,“,过程,”,来决定该产品的其他零件生产速度,应用超市拉动系统，就是只将计划发给门到门价值流中的一个点，这个点叫做,“,定拍过程,”,“,定拍过程,”,对生产的控制就为所有上游的过程设定了一个节拍,“,定拍过程,”,的下游不能再用超市或拉动系统的方法,2024/10/3,61,管建伟,准则五、定拍取货、定量循环和装载均衡箱，,启动一个单位的工作来实现初始拉动,在,“,定拍过程,”,有规律地安排一小部份定量,的工作（通常介于,10,60min,工时,),，并同时取,走等量的产品，这就是,“,定拍取货,”,。这种定量,的工作也叫,“,定量循环,”,，可以通过装载均衡箱,来显示。,看板不仅要显示生产的量的要求，而且还,要显示生产这种量的时间要求。主效率生产的前提要做到生产过程的均衡,“,混线,”,和,“,混量,”,。,2024/10/3,62,管建伟,快速换模混流生产,实现以,“,多品种、小批量,”,为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速换模，进行快速而且频繁的装换调整操作，也就是说，要迅速而且频繁地更换机模具，以便能够在单位时间内生产种类繁多的零件制品，满足后道工序需要,2024/10/3,63,管建伟,丰田公司在参观福特时，发现为了满足不同,产品、不同规格汽车外壳冲压需要，福特的冲压,加工线上排列了几百台冲床，与之相配套的还有,庞大的厂房和庞大的在制品,假如能让不同规格、不同型号的产品使用同,一种生产设备，假如能在同一条生产流水线上组,装不同规格型号的产品，岂不能让厂房、设备、,设施、在制品大量减少,2024/10/3,64,管建伟,10,分钟整备法,(,SMED),内部装换调整作业,指设备停止运行后的装换调整作业,重要的一点就是要尽可能 地把,“,内部装换调整作业,”,转变为,“,外部装换调整作业,”,，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。,外部装换调整作业,指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业,2024/10/3,65,管建伟,缩短准备时间,将内部作业转化为外部作业：,将各种机具预先装配成一个完整的部件以便可以直接安装到机器上去,将不同的机具或原料预先安装或调配在一个标准器具内,改进物料搬运设施，降低装卸难度和时间,用液压、气动代替螺栓紧固,2024/10/3,66,管建伟,切换作业分析表,设备号,SK,105,工序名,注塑,S,测定,李小五,品种（前后）,切换时间,28,36,人员,2,人,序,切换作业,时间,切换区分,改善建议,内部,外部,1,去取工具,8,15,专用工具车,2,调节高度,14,30,液压搬运车,3,紧固螺栓,5,10,气动紧固,4,改善三不原则：不寻找（物品、工具、零件）,不移动（专用放置台，不需二次移动）,不乱用（使用标准工具和器材）,2024/10/3,67,管建伟,1,、适应接单内容和作业内容的频繁变化。在品种多、数量少或按接单来安排生产的情况下，伴随着接单内容的多样化，也就要求频繁地变动流水线的构成。这种情况可能每日发生，最短几个小时换,1,次也是可能的，作业人员若具备多能化的技艺，就可以适应变换岗位的需要,2,、适应生产计划的变更。企业竞争日益激烈，经常为满足顾客的某种要求，不得不改变生产计划，这就要求作业人员的多技能化。既有必要为提高生产效率变更流水线的构成，也有必要为提高生产效率把作业人员培养成多能化的作业者。,3,、提高生产作业人员自身能力。连续做同样轻松、熟练的事，会对工作产生厌烦，在工作现场发生一定程度的变化是必要的。挑战新工作是一种进步，作业人员应追求这种变化和进步，而多能化就是适应这种要求的最佳方法。作业人员希望改变工作内容，成为多能者，这样提升的机会要比单技能者多得多。,员工多能化的优点,2024/10/3,68,管建伟,多能工培训方法,班内定期轮换,工位定期轮换：,以,2,4,小时进行作业交叉,一天班长：,每周指定一名工人代理班长,岗位定期轮换,有利于安全生产,有利于改善作业现场的人际关系,有利于知识和技能的扩大的积累,有利于提高作业人员参与改善的积极性,有利于后备干部的培养,2024/10/3,69,管建伟,水 准,标志,技能要求基准,备注,4,星,非常熟练，会教育别人,能做老师,3,星,能熟练操作,继续努力,2,星,能操作，但不够熟练,训练不足,1,星,不会做或局限于理论知识,实践不足,无,不知道，谈不上做,应接受教育,单项技能水准,2024/10/3,70,管建伟,分找,析出,现原,状因,问题产生,原因,找出主,要原因,制订计划,执行实施 计划,检查工作,调查效果,总结处理,标准化,遗留问题,进入下,一循环,p,d,C,A,PDCA,循环,计划,实施,检查,处置,2024/10/3,71,管建伟,PDCA,循环,P,P,P,D,D,D,C,A,A,A,C,C,C,P,D,C,A,D,P,C,A,原有水平,新的水平,P,P,C,2024/10/3,72,管建伟,5W1H,工作法,区分,5W1H,内容,对策,对象,What,做什么？有必要吗？,排除工作中那些不必要的部分,目的,Why,为何要做？目的何在？,场所,Where,在哪里做？非在哪里做吗？,如有可能，将其组合、分解或改变程序,时期,When,何时做？有必要在哪时做吗？,人,Who,由谁做？别的人不行吗？,方法,How,怎样做？有没有更经济的手段,工作简单化,2024/10/3,73,管建伟,谢谢您的支持,祝您工作顺利,2024/10/3,74,管建伟,