非人--工作分析案例

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/9/30,*,*,人力资源管理,2021/9/30,1,本课程教学大纲,一、教学目的与要求,人力资源管理是管理专业的主要课程之一。,知识经济时代,人已成为组织实现战略目标的关键性因素，人力资源管理是所有管理工作的核心。,学习人力资源管理，学生应了解有关人力资源管理理论的形成和历史沿革，认识关于人性假设的管理哲学，并在此基础上系统地掌握人力资源管理课程的主体内容。应对其中的基本概念、基本原理和主要操作方法程序熟练掌握。并能将所学的其它管理知识成果与人力资源管理课程学习融会贯通。以增強和提升学生分析问题、解决问题的实际运作能力。,2021/9/30,2,适用专业：管理专业二年级学生,先修课程：管理学原理,课程性质：专业必修课或选修课,2021/9/30,3,三、作业布置,本学期作业布置不少于4次，作业形式有案例分析、基本知识的理解深化等。,四、教材及学生参考书,教材： 人力资源管理 黄维德 董临萍著 高等教育出版社出版 2005,参考书：,1 、 人力资源开发与管理 张一池编著 北京大学出版社出版 1999,2、人力资源开发与管理 张德主编 清华大学出版社出版社 2001,3、中国企业人力资源管理操作方案林泽炎编著 中信出版社出版 2001年,2021/9/30,4,五、课外学习要求,尽量多涉及一些组织行为学、社会学、人际关系学等相关管理知识。,六、考核方式及成绩评定方法,本课程采取期末考评一次；期末闭卷考试占60%，平时成绩占40%。,七、其它说明,平时成绩为：考勤、提问、案例讨论、及作业等。,2021/9/30,5,第一章 人力资源管理导论,教学目的与要求,通过本章学习，需要了解人力资源 的概念及其特征，认识人力资源管理理,的形成和发展。,2021/9/30,6,第一节 人力资源管理综述,一、什么是人力资源,二、人力资源特点,三、人力资源管理,2021/9/30,7,一、人力资源定义,广义：智力正常的人。,狭义：（多种）,指能够推动国民经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。,企业人力资源指企业的全体人员,。,2021/9/30,8,人力资源包括数量和质量两个方面。,数量：指一定区域内拥有劳动能力的人口 数量总和。,质量：知识水平、职业道德、专业技能、身体素质。,人才，一般指高质量的人力资源。,人才是提升企业竞争力的关键因素。,2021/9/30,9,二、人力资源特征,1、生物特性。,2、时效性-,人的生命周期各阶段体能和智能不同,。,3、能动性-,唯一能起到创造作用的因素。, 开发的能动性 （自我强化）, 选择职业的自主性, 积极劳动，发挥创造性,4、再生持续性-,有形磨损和无形磨损,自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发。,5、社会性-,受民族文化和社会环境影响。,2021/9/30,10,6、两重性,既是生产者，又是消费者,高增值性-挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%,2021/9/30,11,三、现代人力资源管理的含义,对企业而言，通过识人、选人、用人、育人、留人来实现企业的战略目标。,对员工而言，提高工作生活质量。,2021/9/30,12,（一）人力资源管理的概念,：,所谓人力资源管理就是为组织不断获取人力资源，并对其进行一系列整合调整，使得其工作绩效增加，潜能不断得以挖掘和发挥，从而支持组织目标达成的管理活动、职能、责任和过程。,其主要包含两个方面内容：, 量的管理针对人力资源的外在要素，如人与物的合适比例和有机结合。, 质的管理针对人力资源的内在要素，对人的心理和行为的管理。,2021/9/30,13,（二）主体内容：,具体包含5大环节。, 获取, 整合, 保持与激励, 控制与调整, 开发,2021/9/30,14,第二节 人力资源管理理论的形成与发展,经验管理阶段,人事管理阶段, 人力,资源管理阶段,2021/9/30,15,一、经验管理阶段,1、时间：18世纪工业革命之前的手工作坊时期,2、管理模式：师傅对徒弟的严格悉心管制式,3、人的地位：会说话的工具,4、管理特点：无严格的规章制度；凭主观经验行事,2021/9/30,16,二、人事管理阶段,（一）科学管理阶段,1、时间：19世纪末20世纪初,2、背景：管理已成为一门科学；工业革命,带来了蓬勃发展的机械化大生产。,3、管理模式：科学管理的制度和方法奠定了人事管理的基础。,4、对人的认识：基于经济人假设,2021/9/30,17,（二）行为科学管理阶段,1、时间：20世纪初期中期,2、背景：二战之后,3、管理特色：, 重视企业中人与人之间的关系；, 重视社会因素、心理因素对生产效率的影响；, 在管理中注重满足员工的需要。,4、代表性研究：梅奥的霍桑实验,5、对人的认识：社会人假设,2021/9/30,18,三、人力资源管理阶段,2021/9/30,19,企业管理发展的必然,1.,所有权与经营权合一,2.,缺乏合理的规章制度,3.,缺乏合理的分工,4.,靠经验、直觉决策,5.,缺乏科学的管理手段,6.,管理稳定性差,7.,管理效果：效率低下、士气低落,1.,所有权与经营权分开,2.,建立科学的规章制度,3.,控制方式严格的外部监督,4.,管理的人性假设前提,以经济人为主的多种人性假设,5.,管理特色,纯理性管理，排除感情因素,6.,依靠科学手段进行决策,7.,管理稳定性好,8.,管理效果,高效率，低士气,1.,管理中心：以物为中心,以人为中心,2.,管理特色：理性管理,非理性管理,3.,管理重点：直接管理行为,管理思想，靠思想影响行为,4.,管理的人性假设前提：经济人,观念人,5.,控制方法：外部控制为主,自我控制为主,6.,管理手段：硬管理为主,软硬结合，以软管理为主,7.,管理稳定性好,8.,管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段,（17691910）,科学管理阶段,（19111980）,文化管理阶段,（1981）,2021/9/30,20,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的,人力资源管理,60,年代,70,年代,80,年代,90,年代以及未来很长一段时间,杰出企业,2021/9/30,21,成功企业的特质,以人为本、尊重个人的企业文化,对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查,重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间,重视员工发展的长远计划,重视优秀人才的选拔与训练,2021/9/30,22,管理人员以他们对人的性质和行为的假设为依据，用不同的方式来组织、控制和激励人们。,一、经济人假设,二、社会人假设,三、成就人假设,四、复杂人假设,第三节 关于人的管理哲学 人性假设,2021/9/30,23,一、经济人假设-,X,理论与荀子的性恶论,，,1、相关理论,(1)经济人假设,人由经济诱因引发工作动机，目的是获得最大经济利益,经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地工作,人以理性的方式行事，力图用最小的投入取得最大的报酬,人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的追求。组织必须设法控制个人的感情,2021/9/30,24,(2),X,理论,(3)荀子的性恶论,“人之性恶，其善者伪也。”,“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”,懒惰，尽可能逃避工作,没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导,个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制,缺乏理智、不能自制，易受他人影响,目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做,少数能克制自己的人应负起管理责任,2021/9/30,25,2、,代表的管理方法：科学管理,管理人员只关注提高劳动生产率，完成任务。职能是计划、组织、指导、控制；,应用职权，发号施令，让人服从。强调人适应组织要求，而不考虑人的需求；,强调严格的规章制度；,用金钱收买员工的效力和服从。,麦认为，这种“胡萝卜加大棒”的管理方法在人们的生活不丰裕时有效，当人们的生活富裕了就无效。他提出了,Y-,理论。,2021/9/30,26,二、社会人假设与孟子的性善论,1、代表性研究及理论：, 霍桑实验, 组织行为理论,工作的动机是社会需要而不是经济需要，要求良好的工作气氛和人际关系,工业革命的结果使工作变得单调而无意义，必须从工作的社会关系中寻求意义,非正式组织有利于满足人的社会需要,人可依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理作出不同的反映,2021/9/30,27,“人皆有不忍人之心。,所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！,2021/9/30,28,2、,相应的管理方式：,关心人，满足人在工作中的社会需要。,重视员工间的人际关系，培养他们的归属感和整体感。,重视团队对个人的影响和团队的奖惩制度，不主张个人奖励制度。,倾听员工心声，及时向上级呼吁和汇报。,让员工参与管理。,2021/9/30,29,三、,“,自我实现人假设”,-,Y,理论与梁启超的尽性主义,1,、,相关理论,(1)“自我实现人”假设,员工除了物质需要和社会需要外，还有自我实现的需要，即追求充实和发展，发挥出自己的潜能，实现自身的价值。,与每个人的价值观念相关。,2021/9/30,30,工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性,人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标,如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来,逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性,多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性,普通人的智能潜力只得到了部分发挥,(2),Y,理论,(3)梁启超的尽性主义,尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。,2021/9/30,31,2、与,Y-,理论相应的管理方式,管理职能的重点是创造使人能发挥才能的工作环境，并使员工在为实现组织目标努力时也实现个人目标；,激励方式主要给予来自工作本身的内在激励，使其有成就感；,管理制度上给员工更多自主权。,思考题：对比,X-,理论和,Y-,理论及相应的管理方式，你有和见解？,2021/9/30,32,一些学者对,Y-,理论的批评,固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但现实生活中有些人确实是这样，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用,Y-,理论进行管理，难免会失败。,2021/9/30,33,四、复杂人假设,1、超,Y,理论 （权变理论）与告子的性无善恶论,“性无善无不善也。”,“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”,人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变,人在同一时间有多种需要和动机,人在组织中生活，可以产生新的需要和动机,人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机,一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系,由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法,2021/9/30,34,2、相应的管理方式, 依据工作性质来把握组织形式的权变尺度；, 对于领导方式而言，当企业任务不明确，工作无序时应采用专权领导；反之，当任务明确、分工清楚、工作有序时，主张授权领导；, 管理过程中，应善于发现员工的个体差别，因人而异采用灵活多变的管理方式,2021/9/30,35,第五节 谁在进行人力资源管理,高层管理者,人力资源职能管理人员,其他管理人员,2021/9/30,36,部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具,组织考核，汇总处理考核结果,保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍,进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管,甄选过程的组织协调工作,甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划,制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核,绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据,面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与,录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助,协助工作分析调查,工作分析的组织协调,根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,2021/9/30,37,部门经理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训,为新的业务的开展评估、推荐管理人员,进行领导和授权，建立高效的工作团队,对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础,决定给下属奖励的方式和数量,决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件,根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议,在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值,开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平,在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议,开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与,发展,薪酬管理,职能,2021/9/30,38,部门经理与人力资源部门的作用,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系,坚持贯彻劳动合同的各项条款,确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出,跟人力资源部门一起参与劳资谈判,保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待,持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯,发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因,对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误,在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议,向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序,分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议,发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳,动,关,系,员工保险与,安全,职能,2021/9/30,39,人力资源管理的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划,跟踪不断变动的法律与规则,分析劳动力变化趋势和有关问题,协助企业进行改组和裁员,提供公司合并和收购方面的建议,制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺,向新员工进行情况介绍,审核安全和事故报告,处理员工的抱怨和申诉,实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,2021/9/30,40,外部环境,内部条件,组织战略与目标,人力资源战略与目标,组织设计,输入,工作分析,人力资源规划,招,聘,与,选,拔,培,训,与,开,发,激,励,与,报,酬,考,核,与,评,价,人,员,管,理,个人,满意度,积极性,缺勤率,流动率,组织,效率,成长,输出,人力资源管理优化,人,力,资,源,管,理,流,程,图,2021/9/30,41,复习与思考,1、何为人力资源？其特点是什么？,2、何为人力资源管理？其特点是什么?,3、人力资源管理的兴起背景是什么？,4、中国人力资源管理现状如何？,2021/9/30,42,第二章 工作分析,学习目的和要求1、工作分析在人力资源管理中的重要作用。2、分析不同的人力资源管理活动选择不同的工作分析的方法或技术。3、工作,分析的,需要完成的任务，分析工作所需要承担者具备的素质、技能等。,2021/9/30,43,一、工作分析的定义,概念：通过收集与分析多种相关信息，确定组织中各个工作职务的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格的过程。,其结果形成职务说明书：,工作描述（,job description）,工作规范（,job specification）,2021/9/30,44,二、工作分析的作用,工作分析对组织有效的进行人力资源管理起着极为重要的作用。,1、为制定有效的人力资源规划提供科学依据；,2、为选择任用合格的人员提供客观标准；,3、为设计人员培训与开发方案提供依据；,4、提供考评标准并有效地激励员工；,5、为确定薪酬提供依据；,6、提高工作效率。,2021/9/30,45,工作分析的目的,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。,确定员工录用与上岗的最低条件。,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。,辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,2021/9/30,46,工作要素,：,工作中不能再继续分解的最小动作单位。,任务,：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。,职责,：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。,职权,：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。,职位,：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。,职务,：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。,工作族（职系）,：由一些工作性质相同而责任轻重和困难程度不同工作组成。,职组,：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。,职级,：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。,职等,：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,职业,：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。,三、工作分析中的术语,2021/9/30,47,职业,职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族,棒球手,工作/职务,内野手,外野手,接投球手,第一垒,第二垒,第三垒,游击手,左野手,中野手,右野手,接球手,投球手,职责,一些防守任务,职位,职位,职位,工作分析中的术语,2021/9/30,48,练习：依例补充做职业篮球和职业足球的部分。,2021/9/30,49,工作分析中的术语,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,C10,C9,C8,C7,C6,C5,C4,C3,C2,C1,B11,B10,B9,B8,B7,B6,B5,B4,B3,B2,B1,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,D1,E6,E5,E4,E3,E2,E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系,职等,A13,A12,A11,A10,A9,A8,A7,A6,A5,A4,A3,A2,A1,2021/9/30,50,四、工作分析的工具-职务说明书的编写,1、职务说明书的要件,工作标识,工作综述,工作联系,工作责任与任务,工作权限,工作绩效标准,工作条件和工作的物理环境,2021/9/30,51,工作规范（体力要求，智力水平，技能要求，工作经验）,2、编写职务说明书的准则（没有统一模式）,清楚,指明范围（具体）,简明扼要,：,专门化，简单化,2021/9/30,52,3、工作分析的工具职务说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；,（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；,（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果（绩效标准）,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,2021/9/30,53,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,工作分析的工具职务说明书,2021/9/30,54,职务说明书示例,2021/9/30,55,职务说明书示例,2021/9/30,56,选择一个同伴。,确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。,就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题,：,请描述您的一个典型的工作日。,您管理哪些人？,您归谁管？,您的主要责任是什么？,您在每周中都有哪些活动？,您在每项活动中都投入多少比例的时间？,您的工作对脑力和体力都有哪些要求？,胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？,您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？,您的工作做到怎样就可以说做得不错了？,交换角色。,利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,练 习,2021/9/30,57,五、工作分析所搜集的信息,工作活动；,工作中人的行为；,工作中所使用的机器、工具；,工作的绩效标准；,工作背景（物理环境，组织形式和社会环境等）,工作对人的要求（知识或技能，个人特征等）,2021/9/30,58,员工,上司,顾客,专家,小组,数据来源,2021/9/30,59,六、工作分析方法,观察法,面谈法,问卷法,工作实践法,典型事例法,2021/9/30,60,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高（与其他方法相比较）,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,准确，适用于短期可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种定性的工作分析方法的优缺点,2021/9/30,61,七、谁来做工作分析,企业人力资源部门,部门主管,企业外部专家,2021/9/30,62,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,八、工作分析程序,2021/9/30,63,重,“,硬,”,工作，轻软工作,重,“,份内,”,工作，轻协调合作,重,“,硬,”,技能，轻软技能,创造性沟通,人际技能,团队精神与合作能力,顾客至上,情绪稳定,常见问题,2021/9/30,64,丰华公司,的 工作分析诊断,案例分析:,2021/9/30,65,“,李力，我一直想象不出你究竟需要什么样的员工，”丰华企业人力资源部负责人程磊说， “我已经给你提供了四名面试人选，他们好像都还满足工作说明书中规定的要求，但你一个都没有录用。”,“什么工作说明书?”李力答到，“我所关心的是找到能胜任那项工作的人，但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来没见过什么工作说明书。”,2021/9/30,66,程磊递给李力一份工作说明书，并逐条解释给他听。结果他们发现，要么是工作说明与实际工作不符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。程磊决定重新开展工作分析。,企业总经理聘请了一位专家，与程磊一同进行工作分析。他们一起在人力资源办公室浏览了工作说明的所有文件，发现这些说明总体上是完整的，但需要修正。他们参观访问的第一站是外联部。,2021/9/30,67,外联部主管华辉与他们打过招呼之后，一起走进办公室。专家表示想看一看该部门的工作说明，并和华先生聊一会儿。在交谈的过程中，发现华先生很熟悉每项工作，并且对工作说明本身了解很多。,“这儿的工作说明是怎样和业绩考评相联系的呢？”专家问到。,“是这样，我只是根据工作说明中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。,2021/9/30,68,用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变化导致以前的工作说明不再能够准确反映现有情况时，及时修改工作说明。程磊已经为所有主管制定了培训计划，所以我们了解了工作分析、工作说明和业绩考评之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”华先生说。,专家和程磊继续参观了几个部门，发现了类似的情况。程磊似乎与每个主管、,2021/9/30,69,经理以及他们拜访的企业的三位中层管理者关系都很好。当他们回到办公室时，专家在考虑他将向总经理提出什么建议。,2021/9/30,70,案例思考,1、工作分析的依据、程序在该企业中如何体现？,2、对本例中的主管华先生的工作分析应如何进行？由谁参加合适？,3、你如果是这位专家，会提什么建议？,2021/9/30,71,Question,2021/9/30,72,再见,GOODBYE,2021/9/30,73,