品管七大手法(经典)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,品质管理工具,作成：赵娜娜,2009-6-29,一、品质改善工具,品 质 改 善 工 具 选 择 图,工 具,品 质 改 善 阶 段,确 认 问 题,数 据 分 析,计 划 解 决 方 案,效 果 评 估,集思会,X,X,X,X,因果图（鱼骨图）,X,X,检查表,X,柏拉图,X,X,X,层别法,X,散布图,X,管制图,X,X,直方图,X,X,流程图,X,X,雷达图,X,X,关联图,X,X,X,PDCA(,戴明）循环,X,X,X,选 择 适 当 的 工 具,下 图 显 示 了 在 改 善 过 程 的 不 同 阶 段 可 如 何 运 用 各 种 品 质 改 善 工 具,定 义 ：,在 短 时 间 内 就 某 一 个 问 题 提 出 多 项 意 见 的 有 组 织 过 程 。,目 的 ：,在 品 质 改 善 过 程 的 任 何 阶 段 ， 集 体 研 讨 、评 估 项 目 、 过 程 组 成 部 分 、 收 集 数 据 的 项 目 、 问 题 ， 和 潜 在 解 决 方 案 。,步 骤 ：,a),确 定 集 思 会 的 主 题 ；,b),提 供 时 间 事 先 思 考 问 题 ；,c),设 定 集 思 会 的 时 限 ；,d),按 照 事 先 安 排 的 次 序 请 每 位 组 员 说 出 自 己 的 意 见 ；,e),集 思 会 结 束 后 ， 整 理 收 集 到 的 意 见 。,品质改善工具,-1,：集思会,品质改善工具,-2,：,QC,七工具,因果图,柏拉,图,直方,图,散布图,管制图,检查表,层别法,品质管理的七大手法，又称,QC,七工具，分别是：,特性要因,图,(Cause and effect diagrams),也称鱼骨图,柏拉,图,(Pareto diagrams),层,別法,(Stratification),散,布图,(Scatter plots),直方,图,(Histograms),管制,图,(control charts),检查表,(Check sheets),2-1,、,QC,七工具,2-1-1,：特性要因图,-1,问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫,特性要因图,。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称,鱼骨图,），它是一种透过现象看本质的分析方法。,头脑风暴法,（,Brain StormingBS,）：,一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。,BS,有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。,二、鱼骨图的三种类型,A,、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）,B,、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么,”,来写）,C,、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高,/,改善,”,来写）,它使我们问自己：,问题为什么会发生,它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成。,2-1-1,：特性要因图,-2,环境,/,测试,工具/设备,方法,人,绕线少匝,加班时间过长,由于热胀冷缩造成测试工具精度不够,计数器故障,胎自转,识图错误,材料,计数器未及时清零,移相与基本线圈绕混,自检时未检查、漏检,检测设备精度不够、有误差造成漏检,工作环境过热、噪音过大，作业员精力不能集中,现有测量工具不能满足测试条件,主绕与副绕分工不明确（计数器未及时清零）,检查,表,是,以,图或表的形式呈现出问题所在，并无特定格式，使用者可依据问题属性设计，并以自订符号填注以便于了解问题状况。,2-1-2,： 检查表,根据所采集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累称值的图形。,可表现贡献度与影响程度、深入决定问题点与改善目标获得根本的要因、进行效果的确认。,2-1-3:,柏拉图,2-1-4:,层别法,层别法,是所有手法中最基本的概念，是将多种多样的资料，因目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。 使用的最多的是空间层别： 作业员：不同拉、班、组别 机器：不同机器别 原料、零件：不同供给厂家别 作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所 产品：不同的产品别（如同时生产干变和油变） 时间别：不同批别、不同时间生产的产品 其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别,层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计,层别法示例图,2-1-5,：散布图,散,布图（,scatter plot),用以表示,两个变数配对数据的分布情形，,用以了解变数间的相关性。,若两个两个变数间呈因果关系，则代表原因的自变数,(independent variable),可置,于,X,軸,，代表結果的,因,变数,（,dependent variable),则,置,于,Y,軸。,例：下表中，,X,轴为实验号、,Y,轴为测量结果，得出散布图，,由散布图可以看出,X,、,Y,轴正相关,x,y,x,y,1,107.5,11,110.59,2,108.2,12,110.6,3,109.58,13,110.9,4,109.5,14,110.76,5,110,15,111,6,109.93,16,111.2,7,110.49,17,111.3,8,110.23,18,109.28,9,110.26,19,107.98,10,111.1,20,108.95,散布图的相关性,2-1-6,：管制图,管制图,用以訂定製程的管制界限以控制在,制,程中,输入变数的品质监控方法，以便于在输入的数据在监控中发现异常及时解析原因，纠正预防。,管制方法：,管理者每隔一段时间（如,1,小时）,抽出一組,样,本，,计算其样本统计量后，再将样本点绘制至管制图中来判断是否在管制状态。,典型的管制图是由一条中心线,(central line,，,简称,CL,),和二條管制界線：管制上限,(upper control line,，,简称,UCL,),和管制下限,(lower control line,，,简称,LCL,),所,构成,，其基本原理如同,统计上的假设检定,(hypothesis testing),，,是,针对,H0:,制程在管制状态下,這個,虚无假设进行检定。当样本点落在管制界限以内，则无法拒绝虚无假设。若样本点落出管制界限时，则设定为异常，应寻找原因。,管制图的作用：,及时掌握异常波动,克服影响因素,维持制程稳定,.,了解制程能力,.(Cpk,、,Ca,、,Cp),应客户的要求,提供给客户作为质量控制的依据,.,管制图示例,管制异常,UCL=,系数,R,（,R=,采集的数据,Max-Min,）,LCL=X-,系数,R,（,X=Average(,采集的数据,1,n),）,CL=,在质量管理中，如何预测,并监控产品质量状况,?,如何对质量波动进行分析,?,直方图就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。 直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从,生产,过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起,2-1-7,：直方图,定 义 ：,显 示 发 展 过 程 的 示 意 图 。,目 的 ：,辅 助 确 认 多 余 、 欠 缺 效 率 的 步 骤 和 误 解 。 小 组 于 确 认 问 题 、 分 析 问 题 原 因 和 计 划 解 决 方 案 时 使 用 。,步 骤 ：,1,、 确 定 过 程 的 起 点 和 终 点 ；,2,、集 体 研 究 ， 记 录 过 程 中 的 所 有 活 动 和 决 策 点 ；,3,、顺 序 排 列 活 动 和 决 策 点 ；,4,、根 据 资 料 绘 制 流 程 图 ；,5,、分 析 流 程 图 ；,3,、流程图,绘 制 流 程 图 时 使 用 的 基 本 符 号,“雷达图”分析法,是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。因其形状如雷达图的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。,收益性：,（,1,）资产报酬率 （,2,）所有者权益报酬率（,3,）销售利润率（,4,）成本费用率,安全性：,（,5,）流动比率（,6,）速动比率（,7,）资产负债率（,8,）所有者权益比率（,9,）利息保障倍数,流动性：,（,10,）总资产周转率（,11,）应收帐款周转率（,12,）存货周转率,成长性：,（,13,）销售收入增长率（,14,）产值增长率,生产性：,（,15,）人均工资 （,16,）人均销售收入,4,、雷达图,影响质量的因素之间存在着大量的因果关系，这些因果关系有的是纵向关系，有的是横向关系。纵向关系可以使用因果分析法来加以分析，但因果分折法对横向因果关系的考虑不够充分，这时关联图就大有用武之地。关联图法是根据事物之间横向因果逻辑关系找出主要问题的最合适的方法。 关联图，又称关系图，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。,事物之间存在着大量的因果关系，如右图所示，因素,A,、,B,、,C,、,D,、,E,之间就存在着一定的因果关系，其中因素,B,受因素,A,、,C,、,D,的影响，但它又影响着,E,，而因素,E,又影响着因素,C,。在这种情况下，理清因素之间的因果关系；从全盘加以考虑，就容易找出解决问题的办法。,5,、关联图,关联图示例,PDCA,的含义如下：,P,（,PLAN,）,-,计划；,D,（,Do,)-,执行；,C,（,CHECK,)-,检 查；,A,（,Action,)-,行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个,PDCA,循环里。,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。,PDCA,循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。,6,、,PDCA,循环,(,戴明环,),1,、计划（,P,）阶段,第,1,步：分析现状，找出存在的质量问题。,第,2,步：分析原因和影响因素。,第,3,步：找出主要的影响因素。,第,4,步：制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。,在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：,1),为什么要制定这些措施,(Why)?,2),制定这些措施要达到什么目的,(What)?,3),这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行,(Where)?,4),什么时候执行,(When)?,5),由谁负责执行,(Who)?,6),用什么方法完成,(How)?,（以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称,5W1H,问题）,PDCA,循环实现的八个步骤,2,、实施,(D),阶段,第,5,步：执行计划或措施。,3,、检查,(C),阶段,第,6,步：检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。,4,、处理,(A),阶段,第,7,步：总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。,第,8,步：提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。,PDCA,循环实现的八个步骤,Thank you,end,