第九章激励理论课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021-01-08,#,*,1,第九章 激 励,激励的原理,激励的内容理论,激励的过程理论,激励的强化理论,激励的一般形式和实务,*,2,9.1,激励的原理,一 、激励的概念与对象,1.,激励的概念,激励,（,motivation,）,在管理学的一般教科书中，通常是和,动机,连在一起的。美国管理学家,罗宾斯,把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。,*,3,无论是激励还是动机，都包括三个要,素：,努力、组织目标和需要,。一般而言，,动机,是指诱发、活跃、推动并引导行为,指向一定目标的心理过程。,激励是指影响人们的内在需求或动,机，从而,加强、引导和维持行为,的活动,或过程。,*,4,2.,激励的对象,是组织范围内的员工或领导对象,人的行为是由动机决定的，而,动机,是由,需要,引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的,目标,，而目标一旦确定就会进行满足需要的,活动,。从需要到目标，人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。,*,5,二、激励与行为,行为,是对某种,需求,的追求,激励,是组织中的人的,行为的动力,，而行为是人实现个人目标和组织目标相一致的过程,（续）,*,6,无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励机制出了问题,通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的程度取决于某一行动的效价和期望值,激励力,=,某一行动的效价,期望值,*,7,激励的目的,人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为,从个人看,，该组织具有满足他特定需要的现实功能；,从组织来看,，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。,因此，,激励的目的,在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。,*,8,激励的过程,未满足,的需要,满足,反馈,动机,行为,目标,没有满足引发紧张,优势动机导致,达到,*,9,激励方式,1.,物质性激励,物质性激励,的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是,边际递减,的。,2.,精神性激励,精神性激励,来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。,3.,竞争性激励,竞争性激励,来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种,推力激励,，而前两者是,拉力激励,。,*,10,三、激励产生的内因与外因,内因：,人的认知知识（需求、价值观、,行为准则、对行为对象的认知等）,外因：,自然环境和社会环境,自然环境,包括气候、水土、阳光、空气、,自然资源,社会环境,包括社会制度、劳动条件、经,济地位、文化条件等,*,11,四、需要的管理学意义,员工个人的需要：,生存和发展、心理、自我价值实现的需要,领导者的需要：,对制度权力的渴望 ，实现自我价值的意愿,从,领导方式,看，需要是领导者指挥下属的行为基础。领导的目的是通过他人的活动或投入，实现组织的目标，个人目标缘组织目标的实现而得以实现,*,12,附：,组织中的,激励,是指,管理者,运用某种方法和途径，使得组织成员或群体为完成组,织目标,而,积极,行动、,努力,工作。,就管理者而言，,激励,表现,为一种由管理者所实施的，意在,引发、维持和促进人们进行组织所预期的行为,的管理活动过程。,*,13,9.2,激励的内容理论,根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：,从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率,需要层次论,从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题,双因素理论,强调与未来需求相关的理论,后天需要论,*,14,一 、需要层次理论,1.,马斯洛（,Abraham Maslow,）,的需要层次理论,将人的需要分成五个层次：,激励与个性,1954,自我实现,尊重,社交,安全,生理,*,15,需要的层次性,多样性,潜在性,可变性,*,16,（,1,）亚伯拉罕,马斯洛的需要层次论有两个基本出,发点：,a.,人人都有需要；某层需要获得满足后,另一层,需要才出现,b.,在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；,该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作,用,*,17,（,2,）需要层次论的理论要点：,a.,生理的需要,：吃、穿、住、用、行、生命繁,衍,b.,安全的需要,：使自己的身体和情感免受伤害。,现在的安全需要：社会生活各方面的保障,未来的安全需要：未来工作、生活等的保障,c.,社交的需要,：友谊、爱情、归属及接纳方面,的需要,d.,尊重的需要,：,内部尊重,：自尊、自主、成就感,外部尊重,：成功的自豪感；尊重他人和受人尊,重,e.,自我实现的需要,：成长和发展、发挥自身潜能、,实现理想的需要。表现为,胜任感,和,成就感,*,18,2.,赫茨伯格的双因素理论,美,心理学家弗雷德里克,赫兹伯格（,Frederick,Herzberg)(,20,世纪,50,年代后期）,:,保健因素和激励因素,保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工,作条件、薪制、同事关系、个人生活、,地位、保障、与下属的关系,激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战,性）、责任心、晋升成长,保健因素,没有不满意,不满意,激励因素,满意 没有满意,*,19,3.,后天需要理论,(Acquired Needs Theory),由美国管理学家,大卫,麦克兰,( David McClelland),提出的。后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。这些需要包括：,成就的需要、依附的需要、权力的需要,。,*,20,成就的需要：,渴望完成困难的事情、获得某种高,的成功标准、掌握复杂的工作以及,超过别人,依附的需要：,渴望结成紧密的个人关系、回避冲,突以及建立亲切的友谊,权力的需要,：渴望影响或控制他人、为他人负责,以及拥有高于他人的职权的权威,（社交的需要）,*,21,有强烈的,成就感需要的人,：是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。,有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足,有强烈的,依附感需要的人,：是成功的“整合者”。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解,有强烈的,权力需要的人,：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足,*,22,9.3,激励的过程理论,内容型激励理论是从激励过程的起点,人的,需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种,行为去实现目标。而过程型是在内容型激励理论的,基础上发展起来的，这类理论从,人的动机产生到行,为反应这一过程,出发,，研究有哪些因素对人的动机,与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定,作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系，,以达到预测和控制人的行为的目的。,*,23,一 、公平理论,公平理论是美国心理学家,史坦斯,亚当斯,(J.Stancy Adams),在,1965,年首先提出的，亦称,社会比较理论,。,1.,基本观点,人是通过寻求人与人之间的社会公平（,即所得到的报酬与绩效相称合理,）而被激励的,。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的,绝对量,，而且关心所得报酬的,相对量,。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。,*,24,2.,比较过程和结果,a.,比较过程,结果,/,投入,=,结果,/,投入,结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指,对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时,间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、,晋升、地位、对工作业绩的认可等。,b.,比较类型,横向比较：,O,P,/I,P,=O,X,/I,X,O,P,与,O,X,：分别是自己对本人与他人获得报酬的,感觉；,I,P,与,I,X,：分别是自己对本人与他人付出,的感觉。,纵向比较：,O,PP,/I,PP,=O,PL,/I,PL,（现在与过去的比,较）,（自己现在,A,）,（他人或制度或过去,B,),*,25,c.,比较结果,A,B,；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。,A,B,；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。,A,B,；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。,*,26,3.,不公平激励的过程,不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。,感到,不公平,个人,内心紧张,受到激励,降低紧张,各种类型,的行为,*,27,4.,公平理论的发展,公平理论近期多指向扩展公平或公正的含义。,传统的公平理论,着眼于,分配公平,（,Distributive Justice,）,即组织成员之间的报酬的数量和分配的公平。但是，,现代的公平理论,应该考虑,报酬分配的程序的公平,。研究认为，,程序公平,更容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意图。领导者应该通过决策过程公开化等手段使组织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、晋升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。,*,28,5.,公平理论的应用意义,公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。,a.,领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。,b.,领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。,c.,公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。,*,29,二、期望理论,期望理论是由美国心理学家,维克多,弗鲁姆,（,Victor H. Vroom,）,60,年代中期提出的。,1.,理论基础,期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。,因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。,*,30,2.,基本期望模型,（,1,）期望理论的表达式,a.,激励力,=,效价,期望值,M = V E,激励力,M:,是调动人的积极性，激发出人的内部,潜力的力量；,效价,V:,是绩效评价的简称，是指一个人对这,项工作及其结果能够给自己带来满足,程度的评价，即对工作目标有用性,（价值）的评价；,期望值,E:,是指人们对自己能够顺利完成某项工,作可能性的估计，即对工作目标能够,实现概率的估计。,*,31,b.,效价和期望值的不同组合，会产生不,同的激发力量：,E,高,V,高,= M,高,E,中,V,中,= M,中,E,低,V,低,= M,低,E,高,V,低,= M,低,E,低,V,高,= M,低,*,32,C.,期望理论的激励效果,工作水平,能力接近,能 力 强,能 力 差,*,33,（,2,）基本期望模型,努力工作,绩效,被群体认可,增加薪金,工作保障,晋 升,期望值,努力工作将导致出,色绩效的可能程度,关联性,出色的绩效与将要获,得的结果之间的关系,结果,注：,关联性,是期望理论的第三个关键变量，是指绩效和后果之间的关系。其数值在,-1,1,之间。,*,34,（,3,）期望理论的三个关系,个人,努力,取得,绩效,组织,奖励,满足个人,需要程度,关系,关系,关系,a.,努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到,工作绩效的可能性。,通过期望值变量反映出来,。,b.,绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩,效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。,c.,奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提,下，获得奖励对员工的重要性程度。,后两个变,量由效价反映,。,*,35,4.,期望理论的结论,a.,期望理论的,基础,是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其,核心,是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。,假设前提,是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。,b.,期望理论的,关键,是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。,c.,期望理论的,启示,：,领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标,。,*,36,三、综合激励理论,1986,年，,波特,和,劳勒,在,期望激励理论的基础上，提出了一个更加完善的激励过程理论。,这个理论认为：人之所以被激励，是因为根据过去的,习得经验,，对未来报酬有某种愿望。即：过去的经验告诉人们，目前的工作与未来的报酬之间存在着某种因果关系，根据对这种因果关系的认识，人们在现在的工作中表现出一定的,*,37,内在的报酬,看到了公平的报酬,对努力与报酬关系的判断,努力,外在的报酬,报酬的效价,理解能力,工作能力,工作成就,满足,*,38,9.4,激励的强化理论,人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足。行为的结果能否实现组织成员追求的个人目标，会在很大程度影响其下一个时期的行为。因此，领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行为，还应该在各个时期的组织活动结束以后，正确评价员工的行为和绩效，并据此给予合理的报酬或恰当的惩处，以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退。,激励的成果理论最著名的理论是美国心理学家,斯金纳,（,B. F. Skinner,）提出的,强化理论,，亦称,行为修正理论，,是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。,*,39,一、强化的概念,所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生,。该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。,根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：,正强化、负强化、惩罚和自然消退,。,*,40,二、强化类型,1.,正强化,a.,所谓正强化，就是,奖励,那些符合组织目标的 行为，以使这些行为得到进一步加强，从而 有利于组织目标的实现。这是一种增强行为 的方法。,b.,正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。,c.,正强化有两种形式，分别为连续强化和间断 强化，,间断、不定量强化更符合实际情况,。,*,41,2.,负强化,a.,负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果,，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行为的方法。,b.,负强化应该是,连续、定量负强化更为有效,。,c.,不进行正强化,也是一种负强化。,*,42,3.,惩罚,惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。惩罚也会,有副作用,。,4.,自然消退,自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。,*,43,三、强化激励注意事项,1.,要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。,2.,所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。,3.,强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。,*,44,9.5,激励的一般形式和实务,一、激励的一般形式,1.,工作激励：,通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。,2.,成果激励：,在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。,3.,批评激励：,通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。,4.,培训激励：,通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。,*,45,二、激励实务,1.,绩效工资,2.,分红,3.,股票期权计划（,ESOP,）,4.,总奖金,5.,知识工资,6.,灵活的工作日程,抓安全细节着眼，防隐患消除着手。,10月-24,10月-24,Wednesday, October 2, 2024,产品的质量是拓展的翅膀，航程无限，辉煌有期。,07:39:20,07:39:20,07:39,10/2/2024 7:39:20 AM,防微杜渐，警钟长鸣。,10月-24,07:39:20,07:39,Oct-24,02-Oct-24,坚持一流管理，生产一流产品。,07:39:20,07:39:20,07:39,Wednesday, October 2, 2024,生产是可喜的收获，安全是金色的种子。,10月-24,10月-24,07:39:20,07:39:20,October 2, 2024,产品批次能鉴别，问题产生以解决。,2024年10月2日,7:39 上午,10月-24,10月-24,态度决定一切，细节决定成败。,02 十月 2024,7:39:20 上午,07:39:20,10月-24,安全是幸福的源泉安全是效益的保障。,十月 24,7:39 上午,10月-24,07:39,October 2, 2024,十起事故九起违章，三令五申常抓常讲。,2024/10/2 7:39:20,07:39:20,02 October 2024,合理搬运周转，爱惜劳动成果。,7:39:20 上午,7:39 上午,07:39:20,10月-24,危险源点挂上牌，安全操作记心怀。,10月-24,10月-24,07:39,07:39:20,07:39:20,Oct-24,贯标认证，人人参与，从我做起。,2024/10/2 7:39:20,Wednesday, October 2, 2024,以安全之浆，撑发展之舟。,10月-24,2024/10/2 7:39:20,10月-24,谢谢大家！,