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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三部分 计划工作,本部分重点内容,1,计划、计划工作的概念、分类、性质,；,2,计划过程；,3,目标及良好目标的特征,；,4,目标管理；,5,盈亏平衡分析,；,6,决策的含义、分类；,决策过程、决策树法,一计划概述,1、定义：,广义：,对未来所要从事的事业的谋划、规划和打算。,动态解释：,为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配量的过程。即：计划工作,静态解释：,规划好的行动方案，蓝图,一计划概述,2、,计划工作的,性质,目的性：总体、局部目标的实现,首位性：先于其它职能的实施,普遍性：计划工作存在于组织管理区域每个部分中,效率性：投入产出的最优化,二计划的分类,1、计划的种类,时间跨度：长期，中期，和短期计划,计划广度：战略计划与战术计划、作业计划,行政效用：指令性计划和指导性计划,明确性：具体计划和导向计划,比较,项目,战略计划,战术计划,时间,跨度,2、3、5年以上,一年以内,范围,整个组织，多层次介入，自上而下推行,特定的部门或活动,侧重点,确定组织总体目标,明确组织在环境中地位,明确实现目标和贯彻,落实战略措施的方法步骤,目的,对付未来至关重要的不可测问题,实现战略,特点,放眼未来。具全局性.指导性和长远性,局部性的一个又一个短期努力,二计划的分类,作业计划：单个管理者完成职责的计划,包括：,专项计划：,常规计划：,三、计划过程的八步骤,（1）估量机会：优劣势估计,内部：经营条件（资源与能力）,外部：环境条件（市场，经济状况）,（2）确定目标：未来某期的预期成果,目标任务分解：,总体个体、群体目标。,（3）形成前提条件：计划实施的预期环境,（4）拟定备选方案：,（5）评价备选方案,（6）选择方案,（7）拟定派生计划,（8）编制预算，使预算数量化,四、目标管理,管理大师德鲁克曾说：目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。,给自己一个目标吧!,四目标管理,1、,目标及良好目标的特征,：,（1）目标：,目标是宗旨、使命的具体化,目标是经营活动要达到的结果,组织目标的制定；1）自上而下2）自下而上,组织目标具有多重性。（利润，市场分额，职工福利等）,类别,重要性,紧迫性,A类,非常重要，必须做,非常紧迫。必须做,B类,重要，应该做,紧迫，应该马上做,C类,不重要，不必须，但当做,不紧迫，稍候,D类,不重要，无关紧要,仅有时间限制,四目标管理,（2）良好的目标特征,目标具体,目标可衡量,目标要有时间限定,目标强调成果,目标切实可行，具有挑战性,目标由完成者制定,四目标管理,2、目标管理,（1）定义：,是一种系统方法。在该系统中下属和上级共同确定具体绩效目标，定期检查完成目标的进展情况，并予以奖励。,（2）先决条件：,适合组织需求,团体参与,充分培训,相关部分参与评价成果,四目标管理,目标管理过程（见书P100）,评价：,优点：,1）上下沟通增强,2）明确的预期成果减少职工顾虑，诱导高成就的动机,缺点：,1）得不到支持的规划会失败,2）目标管理的错误解释无法取得预期效果,3）明确可衡量的目标不易制定,4）上下共同发展目标有冲突,5）目标易流于形式,奖励绩效不相连会挫伤积极性,五、盈亏平衡分析,（一）盈亏平衡点（保本点）,指“利润=0”的产出量,其中产出量：货币量,或,销售量,（二）公式,六、决策,（一）决策的含义,1、定义：,决策者为解决组织面临问题，实现组织目标在充分收集并分析信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种方案，依据评定准则标准，选定方案加以实施的过程。,决策是组织或个人为实现某一目的而从若干可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,2、本质：系统过程,六、决策,（二）分类,1、战略、管理、业务决策,2、最优化、满意、隐含偏爱、直觉决策,3、程序、非程序化决策,4、确定、不确定、风险决策,5、长、中、短期决策,六、决策,（,三）决策过程,1、发现问题-决策起点,界定问题性质,：问题是“实际期望”差,问题的出处.根源：,真正的原因，提出改进措施,2、确定目标,问题发现后，要明确达成目标,确立的决策目标,不唯一,3、寻求可行方案,过去经验中找,未来创造中找,4、寻求相关限制因素,5、分析评价备选方案,预计可能影响,重视差异,表达差异,减少替代对策数目,集中于关键因素,六、决策,6、方案选择,7、,检验方案可靠性,8、决策中应注意问题,六、决策,（四）风险型决策的决策树法,决策树,例：某厂研制出一种新产品（预期销售生命为7年），并拟定了三种备择生产方案。一是大规模生产，二是小规模生产，所需一次性投资额以及以后每年赢利如下表所示。估计该产品前两年销路好的概率是0.6；若前两年销路好，则后五年销路好的概率为0.9，否则后五年销路好的概率为0.2。第三种方案是前两年先小规模生产，然后再决定后五年是否追加投资30万元以便大规模生产。该厂应如何决策？,（万元）,20,4,10,小规模生产,50,-5,30,大规模生产,销路好,销路差,一次性投资（万元）,状态,盈利,方案,1,2,4,3,5,8,7,6,10,9,13,14,12,11,132.5,10,47,26,102.5,26,305,-55,305,-55,305,-55,305,-55,105,45,105,45,105,45,105,45,0.9,0.9,0.9,0.9,0.1,0.1,0.1,0.1,0.8,0.8,0.8,0.8,0.2,0.2,0.2,0.2,132.5,47,10,26,0.6,0.4,0.6,0.4,0.4,-,30,-,30,+230,+2（-5）,+210,+24,+24,+210,0.6,115.5,87.1,53.8,-,50,-,20,-,20,65.5,67.1,33.8,67.1,
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