以自下而上为切入点全面推进绩效管理的实践ppt课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,以自下而上为切入点全面推进绩效管理的实践,汇报内容,认识江苏兴化,兴化市人民医院沿革,我院绩效管理实践,Part One,认识江苏兴化,01,历史文化气名城,江苏兴化,全国知名的“鱼米之乡”,人口：,157,万,面积：,2400,平方公里,兴化传统文化往上可追溯至楚汉文化。周慎靓王时为楚将昭阳食邑,图,为昭阳湖广场昭阳大将军青铜像,板桥故里,郑板桥先生的故乡,水,浒,摇篮施耐庵的家乡,中国古典“四大名著”三部与兴化的渊源,一、,水浒传,的作者是元末明初兴化白驹场人施耐庵。,二、世本,西游记,的策划者和校定者为兴化籍“华阳洞天主人”李春芳。,三、,三国演义,的作者罗贯中为施耐庵的学生。,另：,封神演义,的作者有考证为明代兴化籍道教学者陆西星所著。,从古到今，中国文坛涌现出一大批兴化籍作家，形成引人注目的,“,兴化文学现象,”,。,2012,年成为全国首家,“,中国小说之乡,”,。,中国小说之乡,图为兴化籍当代作家：毕飞宇,10,图,为兴,化走出去的世界级,棋后候,逸凡 谷笑冰 郭琦,中国国际象棋之乡,11,四大花海之一的千岛菜花,曲径通幽的水上森林,Part Two,医院沿革,02,医院沿革,兴化市人民医院前身为德国教会医院，创办于,1925,年,。,穿越近百年风雨,现存最早的老址医院旧照,上世纪八十年代旧址门诊楼,上世纪八十年代旧址病房楼,上世纪九十年代旧址门诊楼,医院沿革,医院沿革,医院为一所占地,184,亩，编制床位数,1500,张，实际开放床位,1207,张；,年,门诊量近,70,万，年入院,4.4,万人次,；年手术1.4,余万例的三级综合医院，综合实力位列,2015,年中国县级医院百强榜第,39,位。,医院沿革,医院职工,1229,人；专业技术人员,1057,人，高级技术人员,158,人；兼职教授,12,人，硕士生导师,11,人；博士,2,人；硕士,90,人。为,扬州大学医学院附属医院、南京医科大学康达学院附属医院、南京中医药大学翰林学院临床医学院、江苏大学教学医院、南京医科大学医政学院教学科研实践基地。江苏省住院医师规范化培训基地、全科医师规范化培训基地。,Part Three,我院绩效管理实践,03,一个熟悉的字眼,一个陌生的内涵,绩 效,各尽所能、按劳分配、多劳多得、少劳少得,医疗卫生队伍积极性非常重要，多劳多得、优劳优得,改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。,优劳优得,多劳多得,按劳分配,众声呐喊,结果,三方不爽,问题多多,01,02,03,04,05,06,医生可以比科主任拿得多吗？,药品、高值耗材该不该算收益？,如何让绩效工资排名最后的科室接受分配？,为什么院长抱怨下属执行力不够？,为什么多数人认为分配不公？,为什么发钱比不发难,？,今天的医院院长最头疼的一件事，就是如何分配好员工的奖金，叫怎么样都想分好，怎么样都分不好，怎么样都有道理，怎么样都没道理，这可能是当今院长的第一难题了。,中国医院协会副会长 唐维新,一、现状,五点问题,反思,导致方案不落地，不接地气，更无法生根,。,自弹自唱,1.,顶层设计比重过大,医院应是所有行业中组织结构最复杂，个性化、差异性最大的行业。,顾此失彼,2.总希望能有简单的方法来解决复杂的问题,操作繁琐,3.,考核评估费时耗力,吃力不讨好,剃头挑子,一头热,被动消极,4,.,缺乏底层参与,缺乏公平,5.,对个体缺乏有效的日评价、月考核、年评比制度,注重效率、效益、创新、改革,自上而下管理,调动部门与员工积极性、科学评判工作差异及能力水平,单纯医疗质量与规范管理,运行管理,单纯医疗运作,反思,二、形势,现代医院管理显著变化,院级,较合理的一级分配,科室,大部分回归平均分配的二次分配,个人,绩效考核的激励作用止步,绩效考核激励作用,的,“,中断,”,反思,三、着眼点,二次分配,绩效考核形式多样，方法的选择可谓“百花齐放”，关键要看：,是否对医院目标的实现起导向作用,是否得到全体员工的接受与认可,是否有成效,近年来，我院走“先摸石头过河，再顶层设计”的模式，积极探索以科室考核为突破口，自下而上推行绩效考核，在形成绩效管理雏形后，再以顶层设计的形式在全院自上而下强力推进，不断完善，取得了一定成效,。,五步走,做法,鼓励自主尝试：,2008,年，,明确提出了坚持以绩效管理为主线，成本核算为基础，综合考核为手段，提高积极性为目的的薪酬分配原则，鼓励各科根据本科室的特点进行有益偿试。,第一步,引导,走出去,请进来,郴州市第一人民医院院长陈亚光教授到我院进行绩效管理专题培训,四川大学华西医院经营管理顾问李维进教授,到我院讲授绩效考核,北京朝阳医院副院长张仁华教授,到我院进行绩效管理专题培训,专题培训,山东千佛山医院总会计师张永征教授到,我院进行绩效管理专题培训,反复专题座谈,.,01,大张旗鼓推进,02,部分科室率先尝试自行设计考核软件,反应,总结交流,奖励动起来的科室：,2009,年,开始对于开展绩效考核的科室负责人实行奖励，设立科室绩效考核基金，充分发挥奖金的杠杆作用。,第二步,激励,惩罚不动的科室：,2010,年，,要求各科室认真学习借鉴试点科室的经验，结合本科实际拟定绩效考核方案，对开展绩效考核的科室给予奖励，对在规定时间内未开展绩效考核的科室则下浮科室奖金，科室负责人问责。每年进行集体单项评选，对绩效考核开展富有成效的科室给予“最佳工作创新”“最佳绩效考核”等奖励。,第三步,惩罚,例,1,：麻醉科主任自行设计的考核软件,正常上班时间，每,10,分钟,0.5,分，节假日值班、加班、拖班，每,10,分钟,1,分,麻醉科因实行连台制，已完成麻醉任务的麻醉医生在,15,：,30,就可以下班，,15,：,30,以后还在工作的为拖班。此页中的麻醉医生工作时间分两段，,14,：,30,15,：,30,为正常上班时间，,60,分钟得,3,分，,15,：,30,18,：,30,拖班,180,分钟，得,18,分，总计,21,分，录入时间后程序自动计算时间分。,年龄分为,0,病情分级,4,分,麻醉方式,4,分,急诊加,3,分,操作监测,7,分,时间分,一般情况下，不鼓励交接班。这是,1,例交接班的麻醉分数计算。麻醉分数分为两部分，一是病人分数，包括年龄、病情、麻醉方法、是否急诊、特殊操作等，另一是时间分。如图中交班是,1,表示,1,次交接班。各人的分数,=,病人分数,2+,各人自己的时间分。具体计算看下一张图,病人分共,18,分,2,=9,分,+,时间分,=15,分,交班,1,次,6,分,科主任感悟：,我们进行量化考核不仅仅是为了奖金的二次分配，是我们科室的特性使然。我们的工作领域几乎涉及到医院的各个科室，对时间的及时性要求较高，工作也是根据各科的随时需要来决定，工作性质有相当大的被动性。忙的时候人员严重不足，闲的时候又显得人员富裕，无所事事。所以如何保证工作的紧张有序，又要适当减少人员编制来提高效率就必须调动员工工作的积极性和主动性，必须有合理的、较完善的制度和客观衡量标准来认可他们的工作，不仅让他们劳有所得，而且体现出风险和质量。如此，才能体现出在制度和标准面前一律平等，大家只有努力工作，没有挑三拣四。事实证明，我科的量化考核为提高科室人员的积极性和工作效率，提高麻醉质量，保证麻醉安全发挥了应有的作用。,一、工作量,1.,病历书写每份,+5,分,2.,带教学生,+10,分每月每人,3.,收治病人,+5,分每收,1,个病人,4.,术者角色（大手术主刀）,+8,分每次,5.,术者角色（大手术一助）,+5,分每次,6.,术者角色（大手术二助）,+3,分每次,7.,术者角色（大手术三助）,+1,分每次,例,2,：,肝胆外科医疗组指标,8.,术者角色（小手术主刀）,+3,分每次,9.,术者角色（小手术一助）,+2,分每次,10.,术者角色（小手术二助）,+1,分每次,11.,术者角色（中手术主刀）,+5,分每次,12.,术者角色（中手术一助）,+3,分每次,13.,术者角色（中手术二助）,+2,分每次,二、医疗质量,1.,单病种费用每下降,100,元,+3,分,2.,单病种费用每超标,100,元,-2,分,3.,与患者沟通不到位,-2,分每次,4.,沟通未进行,-5,分每次,5.,月,类切口抗生素使用率不超过,30%,6.,月统计抗生素使用每下降,1%+4,分,7.,未及时书写病历,-2,分每次,8.,未术前讨论,-5,分每次,9.,疑难危重病历未讨论,-5,分每次,10.,药占比,48%,。下降,+20,分、增加,-30,分,三、工作强度,加班,+2,分每次小时,抢救病人,+3,分每次,值班,+3,分每次,四、日常行为,不良事件：报告,+ 2,分每次、隐瞒,-5,分每次,表扬：市级,+10,分每次、院级,+5,分每次,迟到、早退,-2,分每次,出院病人不回访,-5,分每次,投诉 ： 科室,-3,分每次、院部,-5,分每次,1.,工作量,收住院,+ 2,分,/,每例,管理病人,+5,分,/,每例,治疗息肉,+5,分,/,每例,支架,+10,分,/,每例,扩张,+5,分,/,每例,穿刺,+2,分,/,每例,胶囊胃镜,+10,分,/,每例,例,3,：消化内科医疗,组指标,2.,工作质量,管理危重病人每例,+ 5,分,执行临床路径,+2,分,;,不执行,-2,分,病历不及时书写,-3,分,沟通不良或不及时,-2,分,病历归档不及时,-2,分,无危重、疑难、死亡病人讨论,-10,分,医保费用下降,10% +10,分,;,上涨,10% -10,分,农保费用下降,10% +10,分,;,上涨,10% -10,分,居民保险费用,10% +10,分,;,上涨,10% -10,分,药占比下降,1% +10,分,;,上涨,1% -5,分,平均住院日,1% +10,分,;,上涨,1% -5,分,质量控制员,+20,分,临床不良事件及时汇报,+5,分,/,次、不及时,-5,分,/,次,科外会诊,+ 2,分,/,次,;,拒绝科外会诊,-3,分,/,次,病历缺身份证,-2,分,出现丙级病历,-20,分,三大常规缺,-1,分,抗生素使用送检每例,+1,分,3.,日常行为,迟到早退,/,次,-2,分,早睡（,23,点前）,/,次,-5,分,拒绝科室工作安排,/,次,-20,分,拒收病人,/,次,-20,分,出院病人无回访,/,次,-5,分,收到表扬 科室,+3,分；院部,+5,分；市级,+10,分,收到病人锦旗,+5,分,/,次,拒收红包,+5,分,/,次,投诉 科室,-3,分,/,次 、,院级,-5,分,/,次,市级,- 10,分,/,次,4.,工作强度,指定加班,+5,分,/,次,不值班,-10,分,/,次,A,B,C,D,规范考核内容，目标上下一致,利用信息系统，提高考核效率,打破传统，重新设计,定期通报，强化落实,第四步,形成基础模板,A,规范考核内容，目标上下一致,目标统一,四项考核重点,工作量、工作强度、工作质量与日常行为、行风建设。,院、科、个人行动一致。,B,利用信息系统，提高考核效率,设计科室绩效考核软件,将管理难点纳入模板,提高科室考核效率,系统分为量化考核、查询统计两大块,查询统计可实现任意时段八项数据的查询,四类信息自主维护，便于各科个性化操作,科室维护涉及各科人员信息及考核指标的确定、权重各科自行掌握,某科室日常行为考核指标维护界面,科室医疗质量考核指标维护界面,某科室手术考核指标维护界面,各种数据的实时在线查询为考核插上了有力的翅膀,消化内科工作量考核,界面,日常行为查询,工作强度查询,科室治疗查询,手术考核查询,临床路径查询,药占比查询,医疗质量查询,某外科医疗组月积分汇总,某内科医疗组积分汇总,某护理组质量考核记录,某护理组绩效考核分配汇总,2013,年以来，以新址医院搬迁、各医疗单元的重新组合为契机，对科室绩效分配模式作了一次颠覆性的调整，彻底打破以往以效益为主要测算方式的分配，将工作量、工作强度、工作质量、日常行为、行风建设等纳入医院对科室的考核。各科绩效排名彻底,“,洗牌,”,，科室之间绩效工资的金额相差达,2-3,倍，科室考核二次分配后，部分科室科内人员奖金的数额相差达,2-3,倍。真正体现出综合因素对效益的影响，拉开了科室与科室间的差距、人与人之间的差距。,C,打破传统，重新设计,D,定期通报，强化落实,每月两次大会向全院公开各科考核情况,上,下,下,上,自下而上是为了更好地,自上下而,第五步 反复循环，螺旋式上升,大锅饭打破,系数让位,中层主动,员工积极,矛盾钝化,六点成效,效果,平稳过渡,近年来科室先进的评选就是以各个关键指标得分排序的形式确定结果的，,2014,年共设了,19,个指标，,2015,年又根据医院的管理重点与难点，结合中心工作的开展将指标增加到,27,个。这些关键指标的权重可根据医院的工作目标动态调整，让其成为各科室努力的风向标。,实施前后医院运行数据对比,2007,2015,对比,收治病人数,15673,人次,43049,人次,174.67%,手术台次,6741,台,14141,台,109.78%,业务收入,1.49,亿,6.93,亿,365.1%,平均住院日,10.7,天,8.9,天,16.8%,药占比,47.08%,40 %,15%,医院排名,72,位,（,2010,）,39,位,递进,33,位,医院等级,二级甲等,三级综合,抓住科主任是根本,以人为本是基础,奖惩结合是手段,信息化的运用是关键,六点感悟,体会,方案不在于多么高深精准，而在乎一个“适”字,由下而上是为了更好地由上而下,这个由下而上再由上而下的过程，就象一场精彩的球赛。在这场“球赛”中，院部扮演着领队的角色，场外观察全局、适时协调与指导,。,中层扮演着教练的角色，制定战术，始终带动着队员们根据场上情势组织进攻防守，适时调整战术。,每一名员工则是守着不同位置的队员，在教练的带动下，冲锋陷阵。,谢谢聆听！,