绩效管理沟通

绩效管理沟通,说服公司高层和中层管理接受绩效评核系统,绩效管理是“围城”？,评估调查显示,从填表时间来看：54%的员工不重视绩效评估,工作表现评估时间安排表,第一阶段：自评，共9天,第二阶段：完成面谈，共22天,第三阶段：部门主管确认，共10天,第四阶段：员工填写意见，共5天,评估调查显示,从完成时间来看（第三阶段完成时间）：,只有24%的员工按时完成评估,76%员工在评核结束前5天内完成评估,有数据调查表明：被调查的外资公司中，95的自认为有评估系统，其中60感觉有效；而被调查的国内公司中，70的自认为有评估系统，其中却有70都感觉不尽人意。,评估调查显示,这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。,这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。,一、忽视绩效管理是一种系统,经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。,二、认为绩效评核是人力资源部 的工作,认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。,经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间,三、绩效考核是浪费时间,四、绩效考核只是形式,经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。,还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。,五、均贫富，吃大锅饭,经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。,六、评核标准不一，松紧不一,经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。,如何改变这种状况？,一.就评核内容进行培训,每年工作表现评估,每年工作表现评估,评核表由四部分组成：,一、工作表现目标/成效,二、行为与才能,三、总结,四、设定目标,行为与才能,负责任的行动,创新的精神,坦诚的沟通,周详的决策,团队的精神,持续学习的态度,有效的程序管理,行为与才能:坦诚的沟通,经理级,鼓励开放的沟通：,鼓励公开表达各种意见，包括反对意见；能倾听他人,坦城面对意见分歧的事情,有效管理团队的沟通和信息交流,影响他人：,有针对性地激励他人,运用强有力的论证获取他人的支持,用积极态度解决工作上的冲突，并透过各种形式建立良好的人际关系,建立关系：,与公司内部/外部各阶层的人士建立开放及互信的关系,尊重他人,主任级,1）鼓励开放的沟通,2）影响他人,3）建立关系,清晰表达自己的不同意见,主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听,与上下级同事，其它部门，顾客保持密切沟通，分享有关信息,能用积极态度解决工作上的冲突,运用强有力的论证获取他人的支持,尊重他人，与相关人等建立并保持互信互赖的关系,行为与才能:团队的精神,经理级,提升团队凝聚力：,在组织内分享及获取有关资讯,防止“我们”和“他们”的对立思考方式,制定计划时考虑别人的意见和对他人的影响,顾全大局，愿意为达致共同目标调整个人/部门的意愿,提供方向：,根据公司的策略，订定部门/地区清晰目标、计划及衡量标准,考虑所计划的行动对其他部门造成的影响,以大局为重，调整好个人与团队工作的优先次序,主任级,1）提升团队凝聚力,2）思想和行动与公司文化和其它要求保持一致,根据上一管理层的目标设定自己的工作目标和行动计划，同时鼓励其他同事的参与,顾全大局，不带本位主义，乐意为同事提供帮助，以共同达成公司目标,处理问题时，做到对事不对人,放弃“我们”和“他们”的本位思考方式,评级标准,5：持续超越最高期望,4：超越期望,3：达到要求/达到期望,2：有待改进,1：尚未达到要求/期望,中心季度评核,中心季度评核,核心内容:,Part1:(,服务)业绩目标设定(,Performance Planning),岗位描述,季度考评/行为指标,Part2:(,服务)业绩评估(,Performance Review),日常观察记录,顾客反馈/留言,季度考评面谈,Part3:(,服务)业绩辅导(,Performance Coaching),岗位/操作培训,现场辅导,行为指标1:纪律遵守/专业仪表:,提示:,对所有行为指标的评估,是“以期望之行为出现的频度”区分员工表现的档次:,在评估期内没有违反的行为.,遵守考勤制度,出勤状况优良,专业的着装和仪容仪表,一丝不苟做好班前准备工作,包括个人心态/情绪的调节.,爱护各种设备,设施等,季度考评流程,员工,店铺主任,营运,主管,自评,考评面谈,计发季度服务奖,完成所有评估项,与营运主管讨论一致,审核签署,不一定需要打分,二.将评核结果与年终奖金、工资,调整紧密结合在一起,现有工资水平,偏高,0,0,3,4,5,正常,0,2,4,6,7,偏低,0,3,5,7,8,1,2,3,4,5,工作表现评分,员工薪金的调整,加薪4,%,加薪7%,三.将公司的五个策略目标分化为,每个部门目标,公司5个策略目标:,1.将公司5个策略目标放在工作网站首页，,员工们随时可以看到。,2.各部门每月工作总结均从这5方面进行总结,保持业绩持续成长，增加市场占有率,提高营利能力,显著提升品牌知名度,巩固企业的合法地位,创造注重道德修养、追求卓越表现的企业文化,四.对经理们的管理行为进行培训,“菁英展,翼，迈向成功”培训,课程精彩回放：,“展,翼高,飞”,分享、聆听,“,力 争 上 游”,我们都是菁英！,课程精彩回放：,共 筑“信 任 圈”,各抒,己见,五.利用评核结果来做人才的发展依据,Performance,Potential,1.7 2.4 2.5 3.9 4.0 5.0,400,380,3.8,绿色部分表示该员工具有良好,的发展潜质，值得重点培养，,而且该员工可以在多方面发,展自己。,红色部分表示需要关注该员工的表现，提升他的能力，否则可能出现问题。,绿色部分以工作表现评估3.8分以上，才能评估380分以上为入围，而工作表现评估 4分及才能评估400分以上则为最具潜质的部分，也即是上图中最右上角部分。,黄色部分表示该员工具有在专业方面纵深发展的潜质，可以发展成为专才,六.利用电子评核手段，随时可以查看,年度工作目标，避免束之高阁,电子评核表格,七.人力资源部公正处理并平衡各,地评核中的大锅饭及评核标准,不一的问题。,A,B C D E,A=5-10%,B=10-20%,C=50-60%,D=10%,E=5%,1.对5个分数段的分布做出规定：,2.对奖金分配实行总奖金额控制,八.增加评核过程的透明度,1.必须进行面对面的沟通,2.公布评核的标准,3.公布季度奖金的评核级别及金额，让,员工明了，避免暗箱操作,九.将绩效管理的行为作为经理绩效评核的一项评核内容。,1.绩效管理是经理的工作职责中的一项,2.下属绩效不好，经理的绩效不能有好分数，,经理的绩效高低是通过下属员工来实现的，,这就使经理和员工站在了同一条船上，共,同进退。,人力资源管理“钻石”模式,HR,评审与筛选,HR,评审与,筛选/创造,HR,宣传与吸引,HR,评审与筛选,HR,创造,HR,宣传与吸引,HR,宣传与吸引,绩效评估,职业发展,计划,升职/掉换岗位,招聘,薪资,HR,创造,将评估作为钻石模式的核心,人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程,透明化,最终结果取决于制造者们(管理层),人力资源管理钻石模式的核心是什么?,