企业公关和危机管理培训课程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业,（媒体）公关和危机管理,浙江大学 熊卫平,课程概述,当今是一个舆论审判与司法审判同时存在的时代，媒体的意义及价值即在于它是舆论资源的客观基础，而舆论又是保证企业有秩序进行内外管理的基本环境，掌握舆论的规律，处理好与各类媒体的关系即成了企业管理人员的必修课程。,危机有危机的规律。一个擅长于接受及处理危机的企业才可能真正将危机转化为机会，既表现出企业对危机的承受力、企业解决危机的特殊能力，同时更体现了一个成熟的、理性的企业的基本管理体制的健全。这同样也是一个需要学习和提高的过程。,有准备地沟通、有价值地沟通,公共关系是一种“关系”,即传播沟通的关系,渗透性的特征：对经济、政治、文化等的渗透,管理功能的地位：与资金、技术、人力资源并列为“四大管理支柱”,管理的目标,:,企业认知（知名度、美誉度、认可度）,手段,:,传播与沟通,内容,:,关系与舆论,公关管理的目的:无形资产,美国有专家作过研究:如果用十分来计算声誉的话,一分之差对于一般公司的损失大概是5150万美元,而对于那些在财富排行榜上有名的公司，则相当于5亿美元。因此，公司信誉每变化1%，就会引起大约1-5%的市值变化。真正支撑财富的是信誉及其背后的尊重与信任，而不是强大的资本、规模和技术。,公众对组织的认知：三个度,知名度、美誉度、认可度,事实是无法改变的，但是我们可以改变的是人们对于事实的看法。,如果话语权是财富的象征，那么公关本身就已经是生产力。,注意力经济（眼球经济）时代，被关注也是一份可管理的资源。,公关管理之整合营销传播,营销专家菲利普科特勒提出:,在传统的4,P(,产品、价格、地点和促销）组合营销的基础上，再加上第5个,P，,即公共关系。企业的成功关键在于能以自身的营销思想为出发点，有效地处理它与10个关键对象的关系：供货商、分销商、最终用户、公司员工、金融机构、政府、媒体、合作伙伴、竞争者和一般公众。科特勒在这里说的就是公关。,企业整合营销传播的具体内容,人们综合接受信息而非接受综合信息,流行文化、明星代言、产品宣传、第三方证言、网络品牌、翻印报道文章、参加商展、品牌代言人、事件营销（赞助、慈善、庆典等）、公关广告（合并、人事、组织资源、服务力、成长历史、财务、客户、名称更改、商标保护等）、电视导购、热线电话、产品在影视作品中的作用等。,企业公关管理的各类关系,一、内部关系,员工、股东、员工家属、行政管理人员等,二、外部关系,政府关系、媒介关系、顾客关系、社区关系、供应商关系、经销商关系、名流关系、国际关系等,三、关系管理的准则,1、互惠,2、协调,3、长远,4、公众利益至上,5、服务（服务的三个层次）,公关内部关系管理,一、培养一荣俱荣、一损俱损的理念，学会同一个声音说话,二、永远传达与自己组织核心定位相关的信息。,一是品牌的信息底线、二是舆论即时的认知底线。,企业内部公关沟通的基本方法,企业内刊(报纸或杂志),企业合理化建议制度,企业各类活动,内部各种传播机制的运用,企业文化建设,目标：企业内部的信任关系,权力层：威慑性信任,可预测层：了解型信任,情感层：认同型信任,政府公众关系管理,政府公众：政府机构及政府部门工作人员,政府公众的特点：权威性、垄断性,政府公众沟通：,了解国家的计划、法令、政策,政府机构设置、职能分配、工作范围及办事程序,经常与主管部门保持联系,主动提供各类信息,借助公关活动对制造公共舆论以影响政府,利用组织重大活动邀请政府工作人员参与,通过社会各类有影响力的人来影响政府部门,跨国公司政府公众沟通的方法,直接沟通方式：,日常沟通及首脑定期来访；,向管理层介绍政府运作的程序。,间接沟通方式：,利用行业协会的力量；,与政府有关部门保持长期的合作关系，如参加公益活动等。,柯达公司关于中国政府关系十诫,所有商业关系无不涉及政府；,关系是入门之道 ；,不能一刀切；,别把自己当王子；,入乡随俗；,注意面子；,所有政治都是本地政治；,做受欢迎的企业公民；,学会求助行业协会或咨询公司；,大老板才能成为大帮手，要做大。,媒体关系的法则,一是不争不吵：,媒体最后说话的权力，即“但是”；,媒体喜欢“吵”带来的效果。,二是永远感谢：,感谢媒体带来的机会：说明真相、表达承担责任的勇气及解决问题能力。,三是区别运用：,网络要快、平面媒体要深、电视要设计画面。,和记者交往的十个问题,记者在通常情况下都是大忙人，没有时间从草丛中寻找猎物；,记者是聪明的、有个性的人，沉迷于工作，需要表现出礼貌及机智；,记者不是下级也不是上级，不可能得到他的忠顺或命令；,记者的好奇心是无限制的，从不羞怯或讲究衣着；,记者很少被人愚弄，记者不会嘲弄自己的；,记者写稿子就是为了挣钱；,记者不会在意你的职衔，不会特别地尊重别人，这不合适但不是无礼；,记者的出现就是为了工作，他的冷漠仅仅是因为他在工作；,与记者交往不能要求保密，因为你越是保密越是泄露得更多；,记者发布信息与进行调查的任务与士兵保卫国家是一样的，在自由世界里记者与士兵是平等的伙伴。,舆论的特殊规律,一是舆论要说法：,说法比事实还重要、说法一般需要先给态度再给事实甚至不必急于给事实。,二是舆论同情弱者：道德、法律、舆论都是同情弱者的；一是学会示弱，二是淡化强势行为，即使是合理、合法。,三是舆论善变：不断地提供新的信息来淡化、强化或转化不同的舆论趋势。,公关媒介,符号媒介：有声语言媒介、无声语言媒介、有声非语言媒介、无声非语言媒介；,实物媒介：产品、象征物、公关礼品；,人体媒介：人的行为、服饰、素质和社会影响；,大众传播媒介：印刷类的图书、报纸、杂志；电子类的广播、电视、网络。,客户公众管理,制定客户管理计划,推广成功的企业管理案例,加强与新闻机构及广告机构的合作,组织产品试用及售前的教育,案例：花旗银行的最佳服务,企业危机管理,危机管理三大入门准则：,黄金时间；,保护弱者；,说比做还要重要。,危机管理最高准则：,争取社会资源的帮助。,面对危机的态度,对危机的容忍与接受,危机,=,税收,(,必然性,),危机,=,死亡,(,迟早,),1,、接受危机：,进入危机的情境、启动危机程序、解决危机,2,、危机是机会 挑战,机遇,担当危机的勇气、解决危机的能力、现代企业的科学管理体制。,3,、自信的管理者是没有危机的。,危机是什么？,韦伯词典,：危机是有可能变好或变坏的转折点或关键时刻。,系统论认为：危机是一种改变或破坏系统平衡状态的现象，可以视为系统的失衡状态。,“危机是一种决策情景，在此情景中作为决策者的组织（政府）所认定的社会基本价值和行为准则架构面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定情景造成了高度的紧张和压力，为使组织在危机中生存，并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在相当有限的时间约束下做出关键性决策和具体的危机应对措施。”,危机情境的三个判断,一、这是危机吗？,二、这是谁的危机？,三、谁是这次危机中最弱势的？,危机管理的三个台阶,一、控制而不是解决危机；,二、解决危机是三个过程的统一：,1,、整合一切有用的资源；,2,、从管理危机转向管理社会；,3,、寻找他证。,三、危机管理的艺术性和情感性。,危机的特征,突发性和紧急性：难以预知，有果而无因,危害性和破坏性：显性或隐性,不确定性和易变性：有限理性等,社会性和扩散性：,企业危机的周期,危机潜伏期：积重难返；,危机突发期：迅速演变；,危机持续期：初步控制；,危机解决阶段：危机作为特殊资源的运用。,企业危机管理,企业运用危机管理的相关理论和原理,运用一定的策略、措施和技巧来改变企业所面临的危机局面的过程；,危机管理贯穿于危机性事件的整个生命周期；,在危机的所有阶段，都要实施监测、预警、干预或控制以及消除性措施；,危机管理不仅有事先的预定方案，且有应急的反应机制；,危机管理是企业管理的重要组成部分；,企业危机管理是企业组织相关力量共同对付危机事件的过程。,企业危机管理的特点,管理目标：提供企业产品或服务；,管理基础：以强制力作为管理的基础；,管理决策：风险较大（非线性、轨迹不定）；,管理过程：难度较大（非常规）；,管理公开：受到公众的监督和约束；,管理人员：素质要求特别高。,企业危机管理的一般原则,居安思危,公众利益至上：同情弱者,快速反应：拼时间,效率性、协同性、安全性、合法性、科学性、程序性、适度性,透明原则,真诚坦率原则,企业危机的八种类型,自然灾害：地震、洪水、暴雨、大雪、火灾等；,交通事故：飞机失事、火车脱轨相撞、轮船沉没等；,环境污染：废气、废水、废渣的排放、核电站泄漏等；,生产失误：重大工伤事故、质量事故、房屋倒塌等；,商业危机：竞争对手冲击市场、股票交易危机、产品信誉危机等；,人为灾害：重大盗窃案、凶杀事故、自然事件、他人的陷害、误解等；,劳资纠纷；,其他的突发事件。,企业危机管理的阶段,第一阶段,:,危机的避免,最高境界（预测）；,第二阶段,:,危机管理的准备,有备无患（准备）；,第三阶段,:,危机的确认,危机的真实性（确认）；,第四阶段,:,危机的控制,防止事态扩大（控制）；,第五阶段,:,危机的解决,综合处理（善后）；,第六阶段,:,从危机中获利,学会利用危机（总结）。,企业危机管理的十大机制,预警机制,信息管理机制,决策（咨询）和执行机制,责任和监督机制,财政应急机制,物资保障机制,心理干预机制,社会参与机制,依法执行机制,危机传播机制,危机预测与准备,危机预警系统：,信息收集子系统、信息加工子系统、信息决策子系统、警报子系统和咨询子系统等；,建立预警监测网络：建立员工调查制度；,定量预测法、定性预测法（专家小组法、德尔菲法、电子会议法等）；,设置企业危机的警戒线。,危机预警的步骤,搜集危机信息；,建立专家小组；,分析、评价危机信息；,针对各种潜在危机制定策略；,定期检查；,定期演习。,企业危机管理小组,规模和编制,:5-20,人；,成员结构,:,企业决策者、部门主管、技术及法律人员、公关人员等；,明确任务；,编制危机手册；,估测危机；,准备危机的相关资料；,确定并训练新闻发言人；,培训员工；,组织危机预演（实战、桌面）。,罗伯特,希斯的,CMSS,结构,（,Crisis Management Shell Structure,）,危机管理小组的,CMSS,结构包含两大部分和四大系统。,两大部分为信息部分和决策部分：,信息部分有咨询系统和信息系统；,信息系统包括信息整理部、公众和媒体部、咨询形象管理部；,咨询系统由咨询形象管理部和主要咨询团体组成。,决策部分有决策系统和操作系统。,决策系统是危机管理者和高层权威的接口。高层权威包括很多危机中都存在的首席危机管理者。,操作系统也可称为运营系统包括一个合作和指挥部、一个专业的战术反应部。,危机肯定有信号,海恩法则：每一起重大的飞行安全事故背后有,29,个事故征兆、每个征兆背后有,300,个事故苗头，每个苗头背后有,1000,个事故隐患，也就是说事故背后有征兆，征兆背后有苗头，苗头背后有隐患。,蝴蝶效应：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯州爆发一场龙卷风。,危机前的信号,员工情绪不满,令人失望的财务结果,消极的媒体报道,员工流失,顾客投诉,产品召回,业绩不佳,年龄过大的领导或高层管理突遇严重的伤害,税务处罚,环保问题,事故,关于危机的调查资料,世界排名前,500,名公司的董事长调查结果是：,80%,承认危机如同死亡；,74%,认为受到过危机的挑战；,100%,同意公司容易产生的危机有以下十种情况：生产性意外、环境问题、劳资争议、产品质量、股东信心丧失、具有敌意的兼并、谣言或向媒体泄密、政府方面的限制、恐怖破坏活动、内部的贪污腐化。,关于危机的调查资料,57%,认为一年中企业潜伏的危机有可能爆发；,38%,表示一年中潜伏的危机已经爆发。,其中：,75%,日益严重、,72%,日益受到大众传媒的注意、,32%,受到政府的关注、,55%,影响公司的正常运转、,52%,公司利益及利润受到损失、,14%,认为危机损害了个人的名誉。,危机计划,世界,500,强企业调查,被危机困扰的时间平均为,8,周,而没有应急计划的公司比有应急计划的公司长,2.5,倍,;,危机后遗症涉及的时间平均为,8,周,没有应急计划的企业比有应急计划的企业长,2.5,倍。,危机发生时计划书中只有,50%,能产生作用，面我们甚至不知道是哪个,50%,。,危机管理计划的内容,对危机管理理念和计划重要性的描述,对什么是危机以及什么事件或问题可以启动危机计划的定义,列出潜在的危机并加以分类,组织的整体目标和危机管理目标,危机报告和协调的汇报机制以及危机管理团队成员的名单（附联系方式）,紧张情况下的工作程序,紧急情况下需要接触的新闻媒体,在危机中需要立即采取的步骤，如什么人及在什么地方,危机期间需要的有关组织和其他方面的信息事实、背景材料（最新的员工名单、主要的顾客、股票交易所、政府官员、舆论领袖及他们的单位和电话号码、相关的社区和行业组织的名单、主要的市场分析家和行业分析家的名单）,危机管理计划文本,封面（包括发行号及日期）,授权书,阅读计划的人,政策部分：保密、目标及排序、权责划分、启动计划的条件,计划管理部分：谁制定、修改、维护计划、演习和培训,风险评估,危机事前部分,沟通政策部分,金融、法律管理部分,预警和警报部分,危机指挥和协调部分,危机解决部分,危机善后管理部分,表单部分：准备、行动、联络、装备,危机确认与决策,危机的确认：,危机是否发生；,危机的影响程度及可能的后果；,危机的原因；,对危机进行归类。,危机的确认与决策,危机决策：制定危机管理方案。,危机决策程序：,发现问题、确定目标、探讨并拟定各种可行方案、方案比较与选择、方案执行与反馈,。,危机确认与决策,危机决策的方法：,快速决策法：,思考、分解、简化、论证、反思 。,多目标演算法：,决策支持模型法：最早救援时间为基点。,情境演化法；,援例推理法。,危机确认与决策,危机决策注意事项：,快速反应及避免陷入“危机迷情”；,追求满意但不是完美的结果；,强化决策者的培训：学习、记忆和习惯。,危机决策的陷阱,过程损失：意见不一而错过时机。,保持中立、寻找外部支援、组建小组、自救匿名意见。,团体极化：团体比个人更冒险或更保守的倾向。,危机控制与处理,危机控制（处理）：危机管理的核心阶段，需要培养专业人士。,危机控制（处理）的四项基本工作：,一是遏制危机；,二是防止危机蔓延；,三是加强媒体管理，防止谣言并一致对外；,四是危机的解决。,危机控制（处理）的基本策略,中止策略：召回产品、关闭工厂等。,隔离策略：人员（专人应对）、危险隔离。,消除策略：投资新工厂等。,危机利用策略：责任与能力的体现。,危机分担策略：从单一承受转向多主体承受。,避强就弱策略：两害相比取其轻。,危机的恢复与善后,危机恢复的程序：,成立危机恢复小组；,获取危机处理所有信息；,确定恢复策略；,制定恢复计划；,实施恢复计划。,危机的恢复与善后,危机恢复工作的基本要求：,以人为本；,保证恢复工作的持续性；,确定合理、合适的恢复标准；,确定合适的恢复机制。如安抚机制、重建机制、转变机制、心理干预机制、反馈调整机制。,危机的恢复与善后,危机的善后：调查与总结,由第三方组建独立的调查机构；,调查方法：现场勘察法、询问法、观察法及文献分析法等；,调查内容：危机的成因、危机的危害、危机预防和处理措施的执行情况、危机后的反馈与危机管理的改进工作等等。,拟定调查总结报告。,资金、物资保障机制,建立应急资金管理制度；,建立物资调配网络；,建立应急物资保障制度；,建立应急物资管理使用监督制度。,企业危机信息管理机制,基于计算机与网络等现代技术的制度。,全流程的企业危机信息管理（预测、预报、决策、执行、总结等）；,信息平台的平、战结合运用；,全方位的企业危机信息通讯；,全面整合的企业危机信息管理系统；,企业危机信息报告和披露机制：,CEO,、新闻发言人、接线员的挑选与培训。,危机管理重在平时（社会资源）,一是制定相对完美的制度与规则（程序高于结果）；,二是适当地停顿，即采取“不解决”的思路；,三是做人比做事情还要重要。,危机时面对的七种情况,震惊,信息不足,事态扩大,失去控制,外部压力的增加（如歪曲或谣言）,内部压力的困挠,恐慌,企业危机管理的沟通机制,向每一个可能受影响的公众说明事件的严重程度和可能后果；,针对每个风险要能提出一些降低风险的行动方案；,找出导致风险发生的原因；,提出负责任的危机管理行动方案。,危机传播策略,借助媒体和应对媒体、“媒体审判”,现场采访：挑选目击者、受害者与被告人,随机秘密采访：摆脱采访或接受采访,当面采访,新闻发布,新闻会议：设施、议程安排、陈述、发言 者的技巧,危机管理中各类公众的应对,内部公众：统一口径,政府公众：汇报,媒介公众：公开,受害者：道歉与赔偿,合作者：通报,社区：解释,危机沟通二大原则,不要在灾难发生时保持沉默，快速、频繁地发布信息；,始终忠于事实，反复强调组织的立场与观点。,危机沟通的具体要求,尽快公布真相：在媒体找上门前,勇于承担责任：不回避问题,表示同情和关心,尽快澄清负面报道,与媒体保持良好的沟通,危机传播中的“八个”不要,不要推测危机的后果,不要使用行话,不要推卸责任,不要对记者说“无可奉告”,不要发布不准确的消息,不要抱怨同事或领导以前的做法,不要指责临阵脱逃的同事,如果组织没有什么可隐瞒的，不要采取低姿态,参考书目,1,、劳伦斯,巴顿著，,组织危机管理,，清华大学出版社，,2002,年；,2,、罗伯特,休斯，,危机管理,，中信出版社，,2004,年；,3,、卡特利普等著，,公共关系教程,，华夏出版社，,2001,年；,4,、里杰斯特著，,危机公关,，复旦大学出版社，,1995,年；,5,、麦希斯著，,媒介公关十二法则,，广东经济出版社；,6,、熊卫平著，,公共关系学：理论、实务、案例,，高等教育出版社，,2006,年；,7,、熊卫平著，,公关伦理学,，浙江大学出版社，,2005,年；,8,、萨菲尔著，,强势公关,，机械工业出版社，,2002,年；,9,、麦克纳马拉，,管理者公关手册,，中央编译出版社，,1999,年；,10,、,2007,年,11,月,1,日实施,中华人民共和国突发事件应对法,；,11,、熊卫平著，,危机管理,，,2012,年，浙江大学出版社 。,