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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,提升企业竞争力,保住我们的好生活,用心体会,ERP,2,讲清几个问题,什么是,ERP,？,ERP,能为我们做什么？,什么是实施如何实施,ERP,？,实施成功的关键因素是什么？,实施过程中应注意哪些问题？,实施要达到哪些目标？,为什么,ERP,在有些企业招致失败？,3,什么是,ERP,？,ERPEnterprise Resource Planning,企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。,4,企业资源与,ERP,厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。,企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。,ERP,系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过,ERP,的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。,5,ERP,能帮我们做什么？,企业职能与资源整合,从定单到出货,数量、时间连动,企业资源可视化,利用现有资源，做更多生意,规范企业管理、适应未来发展,提升员工素质,6,ERP,工作原理,见文档,7,什么实施？,-,实施的必要性,手工管理模式与手工业务处理流程,符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程,软件提供的管理模式与计算机业务处理流程,传统管理模式改造,手工业务流程改造,符合企业特点,重新设置企业流程,ERP,实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。,8,北美福特汽车公司,应付帐款部门业务流程重组,2/3,的汽车部件从外部供应商采购,部门员工总数,500,多人,计划裁员,20%,，最后不超过,400,人,ERP,应用的一个经典案例（,1/7,）,9,ERP,应用的一个经典案例（,2/7,）,与日本马自达公司的比较,（,Benchmarking,）,福特占有马自达公司,22%,股份,应付帐款部门只有,5,人,500,：,5,规模上的差异,10,ERP,应用的一个经典案例（,3/7,）,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,11,ERP,应用的一个经典案例（,4/7,）,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,12,ERP,应用的一个经典案例（,5/7,）,业务重组的成果,过去：,应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的,14,项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。,现在：,只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,13,ERP,应用的一个经典案例（,6/7,）,业务重组的成果,过去：,应付帐款部门员工,500,多人，计划裁员,20%,。,现在：,应付帐款部门员工,125,人，实际裁员,75%,。,14,ERP,应用的一个经典案例（,7/7,）,业务重组的成果,过去：,订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。,现在：,订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,15,产品和实施的关系,成功的项目,=,3,分软件,+7,分实施,+12,分管理！,双赢！为企业创造价值！,16,ERP,实施阶段,17,ERP,实施阶段,系统选型,项目准备,系统建设,系统交付,持续改善,项目管理，变革管理,18,ERP,实施,系,统选型,系统选型,业务诊断,IT,规划,方案,项目准备,系统建设,系统交付,持续改善,项目管理,19,ERP,实施,项,目准备,系统选型,项目准备,系统建设,系统交付,持续改善,项目范围,项目组织,项目计划,项目启动,项目管理，变革管理,20,项目实施目标,在规定的时间内，完成实施任务，建立支撑内部运作、实时信息加工与获取的,ERP,系统。,科学的企业内部治理结构和内部运作规程。,培养一大批管理人才,21,项目实施策略,基于成熟的实施方法论，降低实施风险,分阶段实施与验收策略,实施范围,:,组织范围,ERP,系统模块,地点,业务流程：在充分考虑业务特点的基础上，重新设计并优化。,项目实施计划,需求与设计,数据准备,项目管理,准备,KU,培训,系统切换：,2002/12/31,集成测试,会议室模拟,系统配置与测试,EU,培训,生产系统,权限,运行支持,23,ERP,项目组织机构,ERP,领导小组,财务与管理,会计组,项目经理,关键用户,销售与,分销组,关键用户,物料管理组,关键用户,生产管理组,关键用户,数,据,组,信,息,支,持,组,项目负责人,环环相扣,层层尽责,全心投入,24,ERP,实施,系,统建设,系统选型,项目准备,系统建设,系统交付,持续改善,流程优化,培训,系统配置,系统测试,模拟运行,静态数据,最终用户 手册,项目管理，变革管理,25,实施,ERP,所需的时间,经典文献中,1.5,至,2,年,实践中中小公司,6,至,8,个月,应当强调：,ERP,的应用是无止境的,“,ERP,不是目的地，,ERP,是长征的历程。,26,实现基本,MRP,库存记录准确度在,95%,以上，物料清单准确度在,98%,以上。这样的数据准确性要对所有的物料项目达到，而不仅仅限于测试项目,在整个企业范围内，,80,以上的员工接受了初始教育和培训,指导委员会批准进行现场测试,现场测试成功，用户签字确认,27,ERP,实施,系,统交付运行,系统选型,项目准备,系统建设,系统交付,持续改善,生产系统 准备,系统权限,最终用户培 训,动态数据,切换运行,项目管理，变革管理,28,并行策略,以一个月为周期,验证数据,明晰新流程,熟练操作技巧,安全稳键,企业信息系统的实施步骤,ERP,实施,持,续改善,29,实施成功的关键因素,“,一把手”工程,优秀的项目团队,分模块实施策略,项目报告和沟通机制,文档记录,有效地引导客户,贯彻始终地培训,30,“,一把手”工程,“,一把手”的作用,保证资源到位,保证各部门的通力配合,关键问题的决策,保证系统持续运行,强调重在管理而非重在技术！,31,成功的项目管理,控制需求变动,有约束条件,有一定程序,树立权威形象,强硬的工作作风,32,项目团队,强有力的项目经理,职责、能力,团队建设,团队文化、团队精神,33,分阶段实施策略,全面规划、分步实施,模块启用的先后顺序,分阶段实现目标,忌“大跃进”、“一步求成”,34,项目沟通,存在于：,项目组与客户、项目经理与项目总监、项目组内部,沟通方法：,项目会议、项目报告、电话、电子邮件、传真、个别谈话、现场接触,网站,掌握项目沟通的艺术,35,贯彻始终地培训,对领导层培训,对项目组培训,对最终用户培训,36,知识转移过程中的学习曲线,兴趣,挫折,厌恶,找回感觉,开窍,麻木,领悟,37,实施过程中应注意的问题,38,期望值风险,ERP,可以解决任何问题？,预期目标,实际目标,差距,高层领导要对,ERP,有正确认识；,加强培训，统一认识；,强调“实事求是”的作风。,管理软件是管理工具不是神灯！,39,有效遏止对变革的抵触,控制项目周期,沟通,加强培训和学习,激励机制,40,企业高层领导的作用,在,ERP,实施和应用过程中，企业高层领导的作用是十分重要的：,投资,人的思维方式和行为方式的改变,第二位的优先级,排除障碍，推进项目的进展,对项目的成功负最终的责任,41,ERP,实施应用关键因素,在,ERP,实施应用过程中最重要的因素有三，按优先级排序为：,人,高层领导和广大员工,数据,物料主文件和库存记录、主生产计划、物料清单、,工艺路线、工作中心,垃圾进，垃圾出,技术,计算机应用,42,ERP,实施应用十大忠告,1.,领导全面支持，始终如一,2.,高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度,3.,目标明确，不断检测，不断改进,4.,不要将没有经验的人放到关键岗位上,5.,不要压缩人员培训的费用,6.,寻求专家的帮助,7.,不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统,8.,既要从容，又要紧迫,9.,树立全员参与意识,10.ERP,不能医治百病,43,为什么,ERP,在有些企业招致失败？,高层领导缺乏应有的重视、期望和积极参与的态度,不愿放弃业已习惯的工作方式,数据不准确,实施队伍组织得不好，用户缺乏主人翁的投入精神,关键岗位人员调动,计划不周，部门之间协调不好,实施周期太长，员工失去了积极性,培训不足,演讲完毕，谢谢观看！,
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