组织职权的设计教材eqha

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,组织职权的设计,Organizations Authority Design,朱 宁,E-mail:,中国科学技术大学管理学院,研究生组织设计与管理课程之五,10/2/2024,1,今天的话题,企业组织职权的含义,企业组织职权设计方法,集权与分权,2,职权的概念,职权（Authority）,赋予某个正式职位的合法权力。,权力（Power）,组织中的部门或个人影响他人实现某种目标、做某件事情的能力。,职权的起源,财产的所有者委托管理者,管理者发出命令,命令被服从,传统观点,管理者发出命令,受命者考虑是否接受,接受/不遵守,现代观点权力接受观,3,权力接受观,权利接受观认为，管理者的指令只有满足四个条件，企业的员工才愿意接受：,员工能够理解而且确实领会了指令的含义；,员工认为这个指令与他所接受的企业总体发展目标没有冲突；,员工相信该指令与其个人利益没有矛盾；,员工具有遵守该指令的能力。,4,职权的特征,它总是与某一具体的职位相联系，不仅仅因为管理者的个人特性或品格,1,职权必须为下级所接受,2,职权通过纵向层次，自上而下流动，存在于正式命令中。,3,5,职权的类型,直线职权,（Line Authority）,某个职位或部门所有拥有的权力，包括决策权、发布命令等，即指挥权,拥有直线职权的管理者是指那些在企业中对目标负有直接责任的人,参谋职权,（Staff Authority）,向直线管理者提供建议和服务的个人或团体所有拥有的职权，是某个职位或部门所拥有的辅助性权力，包括提供咨询、建议等。,参谋职权主要基于专家的理性思考和专业知识。,职能职权,Functional Authority,参谋人员或某部门的主管人员所有拥有的原属直线主管的那部分权力。,职能职权的产生，常由于某个主管人员缺乏某方面的专业知识，而将部分职权授予参谋人员或另外一个部门的主管人员。,6,1.直线职权,直线职权,是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。,特点：,上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行,下级对自己的直线上级负责，并报告工作。,厂长,生产副厂长,车间主任,班组长,工人,直线职能形成的命令链,7,2.参谋职权,参谋职权,是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。,特点：,不能向其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。,厂长,生产副厂长,技术安全科,生产科,车间主任,车间主任,车间主任,核算员,计划员,工段长,工人,厂长助理,8,3.职能职权,职能职权,是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。,参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。,优点：,分担领导工作负担；,加快信息传递速度，提高管理工作效率；,保证企业内部政策的一致性,9,职能职权的两种形式1,直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,面向直线主管人员的职能职权,10,职能职权的两种形式2,参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。,总经理,生产科,财务科,质量控制科,设备科,计划员,核算员,技术员,质量检验员,车间主任,班组长,面向下级组织相应机构和人员的职能职权,11,职能职权的应用范围,职能职权应用于真正必要的业务活动上：,事关企业处理对外关系能否统一行动的那些业务活动。,1,如：企业为用户服务要恪守统一的标准；,同供货商打交道要执行统一的策略。,企业内部必须统一政策、协调一致的业务活动。,2,如：为加强企业管理基础工作，定额、标准、信息、计量等工作只要按照有关部门提出的统一要求去做，才能有效地防止各行其事的现象发生。,12,三类职权配置的基本原则,维护统一指挥原则,保证权责一致原则,让参谋机构确实发挥作用原则,对职权做出明文规定原则,13,维护统一指挥原则,总经理,人事部,公共关系部,事业部经理,事业部经理,事业部经理,职能机构,职能机构,工厂,工厂,工厂,职能职权集中在关系最接近的地方,这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。,14,权力的来源,正式职位,是一种法定权力，一般会得到组织员工的认可,表现为权威性和影响力,个人特质,人格魅力，以及由人格魅力产生出积极的感召力、影响力,管理人员应具备个人特质：进取心、领导愿望、诚实与正直、智慧、自信、相关的知识,专业技能,能够承担关键职能的部门或个人具有的权力,如果一个员工或部门既有应付不确定性的能力，又具有不可替代性，并在组织的流程中处于中心地位，必然能够使其权力扩大。,可利用的资源,对各种资源（奖惩、预算、人员安排、信息等）的控制，使组织权力的重要来源。,社会的影响力,来自于企业的外部社会影响力及与之相伴而生的解决问题的能力,拥有社会影响力的部门或个人，有利于化解企业外部环境的冲击,15,今天的话题,企业组织职权的含义,企业组织职权设计方法,集权与分权,16,职权设计的基本原则,职权设计的基本原则保证组织内部管理智慧的集中同一。,实行首脑负责制,正职领导副职,直接上级是唯一的,一级管理一级，逐级委任职权，逐级指挥，逐级负责,处理好直线职权与职能职权的关系,17,授权,授权把正式职权和实施某项特定任务的责任分派给另一个人。,授权的三个前提,管理者愿意给员工在完成所受任务时的自由，让员工可以选择自己喜好的方法和解决方案。,管理者与员工之间进行没有芥蒂的沟通、交流，鼓励员工运用自己的能力去完成任务,管理者应具备较强的分析能力，掌握所授权的内容、要求及员工的基本素质，做到“知人善任”,18,授权的步骤,明确那些任务可以委派给下属,决定将任务委派给那些下属,给与受任者充足的资源,实施委派的行为,做好必要时参与的准备,建立反馈制度,19,授权的技巧,因事择人，视能授权,1,明确权、责范围,2,授权者必须明确所授权事项的任务、目标、权力和责任范围,授权的责任要适度,3,考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，适当留有余地,授权而不放任,4,对被授权者实行必要的监督和控制，防止其偏离工作目标，但决不是事事干涉,讲究授权中的方式方法,5,管理者在授权给下级时，应说明被授权者完成这次任务的优点和有利条件，充分激发被授权者的信息；同时指出被授权者的不足和不利条件，并指出工作中应注意的问题,不能越级授权，只能对直接下属授权,6,20,今天的话题,企业组织职权的含义,企业组织职权设计方法,集权与分权,21,集权与分权,集权制企业的组织权限较多地集中于高层领导。,分权制管理权限适当地分散在组织的中下层。,集权与分权的影响因素,决策的代价,政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况,组织的规模和空间分布广度,组织的历史和管理者的情况,企业组织的动态性与职权的稳定性,外部环境的影响,22,分权的必要,只要资源有限而大家的看法各异，组织就会需要有某些人成为领导者，来为其他人做决定。企业面临的问题不是消除等级体系，而是建立健康的等级体系。,不健康等级体系标志,延迟的响应时间,不能保持对环境的灵活性,地下活动,内部挫折,客户疏远,过于集权的代价,决策速度慢,准确性低,员工不愿意承诺,23,有效分权的途径,共享信息,发展能力,下放权力,相匹配的报酬,24,1.共享信息,在正确的时间以正确的形式将正确的信息传达给正确的人。,使渠道和信息相匹配,共享好消息和坏消息,同时利用认知信息和情感信息,使复杂信息与简单信息并存,利用信息来促进变革,25,使渠道和信息相匹配,怎样沟通,沟通目的,渠道,分享信息,改造行为,面对面沟通,（一对一）,符号沟通,（会议、集会）,交互式媒体,（电话、语音邮件、传真、电子邮件）,私人的静态媒体,（信件、便签、报告）,非私人的静态媒体,（公告、传单、通信、录像）,匹配度,26,使复杂信息与简单信息并存,“3P”：Performance（绩效：完成指标）,Portfolio（投资组合：实现正确的产品组合）,People（人力资源：吸引和激励员工）,1991年联信公司,速度、简化和自信心。,20世纪90年代早期通用电气,好上加好。,2000年华纳-兰伯特制药成功并入辉瑞过程中的战斗口号,27,2.发展能力,能力是高效完成工作所需要的关键技能。能力的发展不应拘于级别、职位或地位。,进行一次能力审核,改善人员配置,培训和发展,建立职业领域,建立一个360度反馈系统,28,能力审核,能力类型,当前我们具备的能力,我们的经营所面临的改变,未来我们需要的能力,技术能力,文化能力,能力差距,29,3.下放权力,把一定的责任和义务从组织的顶层转移到低层。,挑战当前的决定假设,利用全员大会来下放权力,把管理者角色从控制着转变为辅导者,必要时清除某些管理层次,谁掌握着可以确保决策质量的信息和能力？这些人参与决策了吗？,如果要作出这一决策你就必须信任某个人，那么他会是谁？这个人参与决策了吗？,谁将被要求执行这一决策？这些人参与决策了吗？,30,4.相匹配的报酬,报酬使员工受到激励而致力于某个特定的目标。,把报酬建立在绩效和能力的基础上,在组织上下分享报酬,利用非财务报酬,31,企业的经济责任中心,责任中心企业内部承担某种经济责任的组织单位。,经济责任中心的类型,成本（费用）责任中心,利润责任中心,投资责任中心,32,成本（费用）责任中心,只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。,根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为：,（1）,（标准）成本中心。,这类组织单位的投入和产出之间具有确定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的产出水平。,（2）,费用中心,。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该单位业务活动的重要性，凭主观经验判断确定。,33,利润责任中心,指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位。,根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。,（1）,真实利润责任中心,。作为利润中心的组织单位，产品的生产制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。,（2）,模拟利润责任中心,。其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价格而是采用内部转移价格的形式。,34,利润责任中心的适用条件,利润中心的适用条件,1.基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作；,2.由外界市场上需求和价格因素决定盈亏；,3.必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营业收入之间的替换关系。,模拟利润中心的限制条件,1.各模拟单位要有全局的观念；,2.模拟利润中心拥有外购和外售权；,3.内部转移价格要尽可能接近于市场价格。,35,投资责任中心,指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位。,根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型：,（1）,投资使用中心。,指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责的经营单位。,（2）,投资决策中心。,这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。,36,投资责任中心的适用条件,首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备：,投资中心的适用条件,1.有法人资格，能自负盈亏；,2.总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图；,3.拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资产配置与使用。,37,三种责任中心的权限,资源投入,产品产出,资产占用,绩效考核指标,供应,使用,销售,营销,使用,配置,