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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,聚焦业务、夯实基础,初建体系、支撑战略,人力资源部,2014,年工作规划,聚焦业务、夯实基础,报告系统思路：,能够想到什么,问题与现状分析,做什么,谁来做,怎么做,报告系统思路：,目 录,一,价值和定位,二,2013,年度工作回顾,三,2014,年度目标设定,四,策略和举措,五,行动计划,目 录一价值和定位二2013年度工作回顾三2014年度目标设,使命,示意,一、价值和定位,人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现战略成功,人力资源团队的工作精神：用心、共享、团队、感恩,使命示意一、价值和定位人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现,企业文化,战略,领导力,组织,/,运营,企业家精神,企业信仰,商业模式,/,公司战略,/,业务战略,/,职能战略,公司治理,/,管控模式,/,组织结构,/,业务流程,/,信息系统,领导团队,/,人才规划,/,标准确定,/,优才选拔,/,人才发展,战略地图,/,平衡记分卡,/,战略中心型组织,宗旨,使命,价值观,信念,/,企业精神,管理准则,愿景,管理方式,领导行为,员工行为,5,一、价值和定位,基于文化的拓维管理之道,企业文化战略领导力组织/运营企业家精神商业模式/公司战略/业,目 录,一,价值和定位,二,2013,年度工作回顾,三,2014,年度目标设定,四,策略和举措,五,行动计划,目 录一价值和定位二2013年度工作回顾三2014年度目标设,1,、,2013,年工作总结,1.1,外部人才引进,2013,年截止,12,月,15,日，共引进人才,1112,人（其中常规人才,937,人、关键人才,37,人、应届毕业生,138,人,，不包括九龙晖）。,二、,2013,年工作回顾,月份,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,合计,入职人数,109,82,180,98,99,82,135,99,84,77,67,1112,人,1、2013年工作总结二、2013年工作回顾月份1月2月3月,单位,年初人数,年末人数,离职人数,离职率,软件,664,794,227,22%,互动,362,396,191,33%,美盛,143,162,86,35%,营销,196,287,151,34%,客服,148,182,195,52%,职能,138,148,79,35%,分子公司,162,106,28,21%,合计,1813,2075,957,32%,关键干部离职情况表,级别,年初人数,年末人数,离职人数,高管,4,5,0,总监,15,14,3,经理,28,32,4,主管,51,57,9,合计,98,108,16,二、,2013,年工作回顾,1,、,2013,年工作总结,1.2,、内部人才流失：,2013,年公司共离职,957,人，流失率达到,32%,，其中关键人才,16,人，不包括九龙辉。,单位年初人数年末人数离职人数离职率软件66479422722,1,、,2013,年工作回顾,1.3,干部管理,2013,年共提升干部,32,名，其中总监级,5,人、经理级,7,人、主管级,20,人；,2013,年,9,月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部,360,度评估开始试运行。,1.4,组织结构调整,2013,年,9,月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级架构与营销中心架构；,11,月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整工作，人力资源部,BUHR,也参与其中。,二、,2013,年工作回顾,1、2013年工作回顾1.3干部管理二、2013年工作回顾,培训场次,达,104,次,累计人数,2235,人次,培训课时,1066,小时,人均培训,9.2,课时,年度培训费用,约,143,万元,人均费用,722,元,10,二、,2013,年工作回顾,1,、,2013,年工作总结,1.5,、培训发展工作,培训场次达104次10二、2013年工作回顾1、201,2,、,2013,年工作存在的问题与不足（,TOP 5,）,2.1,外部人才引进,组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。,招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力尚未达到公司要求。,2.2,内部人才培养,新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立“文化融入、职业规划”引导培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。,人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工具）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通 机制、干部信息管理等）未建立标准与机制。,二、,2013,年工作回顾,2、2013年工作存在的问题与不足（TOP 5）二、2013,2,、,2013,年工作存在的问题与不足（,TOP 5,）,2.3,绩效管理体系,绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能），是最大瓶颈。,组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区。,2.4,薪酬福利与激励体系,薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。,多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。,2.5,人力体系自身建设,公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。,专业能力与领导力兼备的,HR,人才稀缺（业界）。,二、,2013,年工作回顾,2、2013年工作存在的问题与不足（TOP 5）2.3绩效管,目 录,一,价值和定位,二,2013,年度工作回顾,三,2014,年度目标设定,四,策略和举措,五,行动计划,目 录一价值和定位二2013年度工作回顾三2014年度目标设,1,、,KPI,绩效指标（,50%,）,三、,2014,年组织目标,指标,维度,项目,关键绩效指标,指标定义,计算方法,子项权重,年度目标,T1,T2,T3,数据型指标,1,常规人才引进,达成率,满足招聘需求，实际到职人数比例,招聘达成率（,%,）,=,实际到职人数,/,需求人数,100%,20%,60%,75%,90%,2,关键人才引进,达成率,25%,70%,80%,90%,3,关键干部流失率,关键干部离职人,数比例（不含公司辞退）,关键干部离职人员总数,/,（本期干部总数,+,上期末干部人数）*,100%,25%,10%,8%,3%,4,绩效考核覆盖率,实际参与绩效考核人数比例,绩效考核覆盖率（,%,）,=,实际参考人数,/,年度平均人数,100%,10%,70%,85%,100%,5,年人均培训,课时数,员工年平均培训,课时数,单个员工培训课时数,/,年平均人数,10%,10,15,20,6,工资发放准确率,工资准确、及时发放,次数,10%,4,3,0,1、KPI绩效指标（50%）三、2014年组织目标指标项目关,2,、关键任务（,50%,）,三、,2014,年组织目标,考核维度,权重,编号,关键任务,说明,子权重,关键任务,50%,1,干部任免机制、,评价标准构建,构建从干部提名、干部评估到任免决策的三权分立式干部任免管理机制。,建立从文化价值观、业绩、领导力与管理能力、专业能力的干部评价标准。,15%,2,干部领导力发展,整体规划集团干部（含后备干部）领导力培养方案并分阶段实施，初步搭建人才梯队。,25%,3,集团组织绩效与营销绩效管理体系搭建,集团一级、二级部门负责人,PPC,覆盖率达,85%,以上。,营销体系绩效管理体系的建立。,15%,4,薪酬福利标准建立,与激励体系开发,进一步完善薪酬福利相关制度标准。,初步启动关键干部递延奖金中长期激励方案。,10%,5,人力资源自身能力建设,人力资源部关键人才招聘到位。,总部人力资源部、,BU,人力资源团队作业分工。,团队自身能力培养提升。,35%,特别说明,：,干部领导力发展工作，除常规培养方案外，计划实施：,A,、总监级干部、,B,、营销办事处主任及办事处主任后备干部；,C,、公司后备干部三类干部专项培养方案。,2、关键任务（50%）三、2
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