第八章组织结构begk

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,第八章 组,织,结,构,第一节组织结构设计,一、组织设计的依据,1 企业的战略,2 企业所处的环境,3 技术条件,4 企业的规模,5 人员的素质,6 组织所处的发展阶段,二、,组织结构设计的基本任务：,三大任务,：,一是职务分析与设计,二是部门划分与层次设计,三是结构形成，即调整、平衡各部门、各职务的工作量，使设置更合理。,三、,织结构设计的程序,一般来说，组织设计的过程是在因素分析的基础上进行企业职能分解和职能整合；,考虑到动态发展的过程还必须通过保障措施的设计才能保证组织设计的实际运转，并且要进行程序化的反馈以确保组织设计的科学有效。,具体讲，组织结构设计的程序：,1.因素分析；,2.职能分解与设计；,3.组织结构的框架设计；,4.组织运行保障设计；,5.反馈与修正。,四、织结构设计的内容,（一）因素分析,因素分析就是分析制约组织结构设计的因素。包括以下三方面的内容：,1.,企业目标,企业目标及其保证体系是建立企业组织结构的依据。,2.,企业外部环境,（1),微观环境,主要由企业的供应商、竞争者、相关企业、顾客、社会公众等构成。,（2)宏观环境,主要包括人口环境、经济环境、自然环境、政治环境、社会文化环境等。,3.,企业内部因素,不同行业的企业，或同行业但资源拥有的状况不同，其自身的特点也决定了企业组织结构的特点。主要体现为：,（1）不同行业，生产工艺要求不同，其组织结构以及集权与分权的关系不同。,（2）企业拥有的资源数量与水平影响企业组织结构的选择。,（二）职能分解与设计,职能分解与设计，是对企业的任务及其各项职能进行设计并层层分解到各部门、各岗位的工作。,职能设计的主要内容有；,1.,基本职能设计,把国内外相关的企业的企业基本职能与本企业的客观情况相结合，确定本企业应具备的基本职能。,2.,关键职能设计,根据业务的实际情况，在众多的基本设计中找出一两个起关键作用的职能，把关键职能置于企业组织结构的中心地位，确保其它目标的实现。,3.,职能分解,将所确定的基本职能和关键职能逐步细分为各部门、各岗位的职能。,4.,横向协调设计,企业经营活动分解为若干部分，形成专业化分工体系。横向设计就是将这些部分连接成一个整体，保证各部门为实现企业总目标而建立良好的协作关系。,（三）组织结构的框架设计,结合现存的组织结构模式在纵向部门和横向协调方式明确的基础上，统筹考虑企业的权责划分关系，寻求优化的分工协作关系。,其主要内容有：,1.,企业高层权责关系的形式,;,2.,企业各部门岗位的责权划分。,(,四,),组织运行保障设计,1.,管理规范设计,包括企业管理中的各种规章制度、方式方法等,是使企业组织结构能够按照设计要求正常运行的重要保障。,2.,人员配备与训练设计,这是人事组织职能的实施。,（五）反馈与修正,及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。,第二节 组织结构的主要形式,企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。,传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制,。,现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制。但最主要的是直线职能制和事业部制两种。,一、,直线职能制组织结构 （又称,U,型结构）,是以权力集中于高层为特征的组织结构。,产生：,最早是由成立于,1892,年的通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的。正因为,U,型公司具有的优势，所以到,1917,年时，,U,型结构在美国制造业占据统治地位，当时,236,家公司中有,80%,以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，,U,型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。,二、事业部制组织结构（又称,M,型组织结构）,是一种,分权式,结构，是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。,事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。,产生,：,美国管理学家,斯隆,在,20,世纪,20,年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。最早采用,M,型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在,1920,年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。,优点,（与,U,型结构相比）：,（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。,（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。,（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。,（4）便于培训管理人才。,存在的问题,：,在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部协调难度增大等。,形式：,（1）子公司型的事业部,（2）参谋型事业部,（3）产品型事业部,（4）零部件型事业部,（5）工程型事业部,（6）地区型事业部,（7）市场型事业部等。,基本条件：,（1）产品条件,（2）市场条件,（3）经营条件,（4）授权条件,三、,矩阵制组织结构,是把,按职能,划分的部门和,按产品,（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是,临时性组织,，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。,适用,于一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较明显。,优点,：,（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。,（2）针对特定的任务进行人员配置,有利于发挥个体专长，提高劳动生产率。,（,3,）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会。,缺点,：,由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。,第三节,管理幅度与管理层次,荔湾区委办公室因工作需要，新成立一个机关后勤服务中心，由李佳担任中心主任，没有任命副职。他领导13人很快开始工作。中心的工作分配、组织协调、监督和对外联络都是他一人拍板定案。尽管他很努力，可还是应付不了繁杂的事务，哪个地方照顾不周都会出漏子，工作还是经常出问题和矛盾。,这时办公室决定让王强接替中心主任职务，并一同调去两位副主任。王强上任后就着手组内部机构，设办公室、一科、二科、三科。从其他部门又选调3人内部提拔5人配齐了正副科长、主任。,时间不长问题又出现了，有的下属认为王强经常越权乱指挥，有的认为官多民少，没有正经干活的，搞得矛盾重重，人际关系复杂，王强被迫辞职。但他一直在想，自己热情很高，为何还是搞不好？,李佳和王强失败的原因是什么？,到底怎样确定组织的管理幅度和管理层次？,组织设计要考虑哪些因素？,一、管理幅度的含义及其影响因素,管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。,一般少于,6,个。对上层管理人员来说，理想的下属人数是,4,人，在组织的最低层次，下属人员,8-12,人。,影响的因素：,1.,主管人员及其下属的素质和能力；,2.,工作的性质,;,3.,工作的类别；,4.,管理者及其下属的倾向性；,5.,组织沟通的状况；,6.,组织环境和组织自身的变化速度。,二、,管理层次,管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。,（一）,理层次的划分,一个组织的管理层次的多少，一般是根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定的。,管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。,上层战略决策层或最高经营管理层。,中层经营管理层。,下层执行管理层或操作层。,（二）管理层次的确定,管理幅度管理层次,=,组织规模,当组织规模一定时,管理幅度与管理层次成反比关系。,管理幅度越宽,层次越少,其管理组织结构的型式呈扁平型。,管理幅度越窄,管理层次越多,其管理组织结构的型式呈高层型,。,第四节,集权与分权,一、,集权与分权,（一）集权与分权的含义,集权,是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。,分权,是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。,（二）权与分权的标志,所谓集权与分权是相对的，衡量一个组织集权或分权的标志是看以下几个标志在组织的高、低层次中的体现：,（,1,）决策的数量。,（,2,）决策的范围。,（,3,）决策的重要性。,（,4,）决策的审核。,（三）影响集权与分权的因素,（,1,）决策的代价。,（,2,）政策的一致性。,（,3,）组织的规模。,（,4,）组织的成长方式。,（,5,）管理哲学。,（,6,）管理人员的数量及素质。,（,7,）控制技术与手段。,二、授权,（一）授权的含义,所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。,其含义包括三个方面：,1.,委派任务。,2.,委派权力。,3.,明确责任。,（二）授权的原则,1.,因事设人，视能授权。,2.,明确责任。,3.,不越级授权。,4.,授权要适度。,三、部门的划分,部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。,划分部门的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。,一个组织在划分部门时,应尽量做到少而精,;,部门的设置应有弹性,并随组织业务变化的需要而不断调整。,部门的划分要以最有效率地实现组织目标为原则。,划分的方法主要有：,1.,按人数划分；,2.,按时间划分；,3.,按职能划分；,4.,按产品划分；,5.,按地区划分。,