XXXX战略地图和平衡计分卡研讨会

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,67,To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates,LLC,.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,XXXX,集团战略地图和平衡计分卡研讨会,2009,年,2,月,翰威特咨询公司,研讨会议程,时间,研讨会议程,研讨方式,9:30-10:00,绩效模块开展思路介绍,翰威特讲解,案例分享,1:,凤凰卫视战略地图与平衡计分卡,绩效管理介绍,10:00-10:40,战略地图和平衡记分卡,原理及演变,翰威特讲解、视频,如何构建组织的战略地图和平衡记分卡,案例分享,2:,纽约时报战略地图,10:40-10:50,XXXX,集团战略地图初稿讲解和,KPI,建议,翰威特讲解,10:50-12:00,分组讨论,1,：财务和客户构面战略地图和,KPI,分组讨论,午餐（,12:00,14:30,）,14:30-15:15,讨论结果小结,1 ,财务、客户,分组汇报、集中讨论,15:15-16:15,分组讨论,2,：内部运营、学习与成长战略地图构面和,KPI,分组讨论,16:15-17:00,讨论结果小结,2 ,内部运营、学习与成长,分组汇报、集中讨论,17:00-17:30,如何设定指标的权重和目标值方法介绍,翰威特讲解,绩效指标的跟踪监控方法介绍,17:30-17:35,研讨会总结,翰威特总结、领导总结,研讨会议程,时间,研讨会议程,研讨方式,9:30-10:00,绩效模块开展思路介绍,翰威特讲解,案例分享,1:,凤凰卫视战略地图与平衡计分卡,绩效管理介绍,10:00-10:40,战略地图和平衡记分卡,原理及演变,翰威特讲解、视频,如何构建组织的战略地图和平衡记分卡,案例分享,2:,纽约时报战略地图,10:40-10:50,XXXX,集团战略地图初稿讲解和,KPI,建议,翰威特讲解,10:50-12:00,分组讨论,1,：财务和客户构面战略地图和,KPI,分组讨论,午餐（,12:00,14:30,）,14:30-15:15,讨论结果小结,1 ,财务、客户,分组汇报、集中讨论,15:15-16:15,分组讨论,2,：内部运营、学习与成长战略地图构面和,KPI,分组讨论,16:15-17:00,讨论结果小结,2 ,内部运营、学习与成长,分组汇报、集中讨论,17:00-17:30,如何设定指标的权重和目标值方法介绍,翰威特讲解,绩效指标的跟踪监控方法介绍,17:30-17:35,研讨会总结,翰威特总结、领导总结,本项目绩效模块的整体开展思路,主要工作,时间,开展方式,预计产出,集团层面的战略地图及,KPI,研讨会,2,月,25,日,社委会、编委会、经委会成员、社长助理和总编助理参与研讨会共同讨论,XXXX,集团战略地图及平衡计分卡初稿,沟通确认集团战略地图、平衡计分卡、集团层面,KPI,初步分解成果,3,月,2,日,3,月,4,日,翰威特与社委会、编委会、经委会成员、社长助理和总编助理逐一沟通确认,XXXX,集团战略地图及平衡计分卡定稿、集团层面,KPI,向下分解成果,与广告处、发行公司、印务中心沟通所需承接的集团,KPI,指标，以及其向下分解到一级部门的,KPI,3,月,5,日,3,月,6,日,翰威特与广告处、发行公司、印务中心负责人逐一沟通确认,由广告处、发行公司、印务中心分解到下属一级部门,KPI,定稿,广告处、发行公司、印务中心完成,2009,年工作主计划,3,月,9,日,3,月,13,日,广告处、发行公司、印务中心负责人根据翰威特的方法完成,广告处、发行公司、印务中心,2009,年工作主计划,职能部门,/,采编部门,/,广告处,/,印务中心,/,发行公司一级部门,OGSM,与分解到岗位,KPI,研讨会（共,5,场）,3,月,9,日,3,月,11,日,五场研讨会参与人员分别为：,职能部门负责人（含采编职能部门业务处、资料室、新闻研究所）、采编部门、广告处,/,印务中心,/,发行公司一级部门负责人,部门,OGSM,、工作主计划初稿及会后确认稿,各部门完成个人,PDP,，部门负责人签字认可,3,月,12,日,3,月,20,日,部门负责人组织部门员工完成,员工个人,PDP,制定绩效管理手册和流程,3,月,12,日,-3,月,20,日,翰威特提供参考模版和修改建议，,XXXX,项目组完成,XXXX,绩效管理手册,针对部门,OGSM,、工作主计划和个人,PDP,提供反馈建议,3,月下旬,翰威特项目组与,XXXX,项目组共同审核并提供反馈建议,部门,OGSM,、工作主计划和个人,PDP,修改建议,注：针对采编人员的考核方案设计也会贯穿在此全过程中进行,案例分享,凤凰卫视通过战略落地逐步确立了全球华语媒体的强势地位,冉冉升起的华人媒体之星,业务状况：建立至今的,12,年来，凤凰卫视从单一频道的电视台发展为拥有,5,个电视频道，超过,2.5,亿观众，覆盖全球,150,个国家和地区，并同时拥有周刊、互联网、出版、流媒体的多媒体集团,增长速度：自成立以来一直保持着健康、稳定、快速的增长，截至,08,年上半年集团实现收入,6.75,亿港元，较去年同期增长,21.9%,，每股盈利为,0.035,港元，其中电视广播收入同比增幅,20.4%,，新媒体同比增幅,83.6%,业界影响力：在央视,CTR,针对卫星电视的近两期调查中，凤凰卫视在最核心的频道综合满意度和频道人气指数两项指标中已经蝉联第一,传千里、播万家,凤凰与世界各地的华语社群分享无间的华语节目，包括娱乐、客观的评论节目、准确即时新闻及世界资讯等。透过承担该角色，凤凰不单令世界逐渐走向中国，同时亦令中国逐渐走向世界,企业使命,关键战略举措,扩大全球覆盖面,通过美洲台和欧洲台扩大全球网络覆盖及实现凤凰卫视作为全球普通话电视台的形象而进一步提升凤凰卫视品牌,强化新闻核心优势,坚持“资讯为先”的办台方针，强化在新闻实效性、新闻资源占有能力、新闻解读能力方面的优势,打造“三名”效应,以“名主持人、名评论人、名记者”的“三名策略”打造明星栏目和节目，依次树立凤凰的品牌形象和开拓市场,发展新媒体业务,积极拓展新媒体业务，包括凤凰网和移动业务，探索更好更新的收入模式,国际华语电视品牌,沟通全球华人的桥梁,在世界,传媒,中，,发出华人的声音,企业愿景,战略地图,财务构面,股东价值最大化,增加收入,提升效率,/,降低成本,扩大和稳定广告商关系保证稳定的广告收入,扩大全球落地范围增加收费电视收入,提高资本运用效率,控制佣金成本,加快应收账款周转速度，减少呆坏帐拨备,加大并购和投资的步伐，并谋求在香港主板上市,新媒体业务收费和广告创收,杂志广告和发行创收,控制节目制作费用,重组电影台，提升运作效率,控制经营成本,：主要构成是向广告代理支付的销售及推广服务佣金支出、节目制作、技术服务及员工成本，其中员工成本虽然呈上升的趋势，但人才是凤凰成功的核心竞争力，可供压缩的空间并不大；未来主要是通过与广告代理商建立长期战略联盟降低佣金成本、将资源主要投放在核心节目上以控制节目制作费用两个途径来降低成本,提高资本运用效率,：凤凰网被列为公司的发展重点，关注发展新媒体的并购和投资，并在时机成熟时在香港主板上市，提高借助资本市场进行融资的能力,稳定和扩大广告客户的投放：,凤凰卫视的广告收入并没有随着广告价格提升而流失，在经营广告过程中形成了优质的媒体广告投放环境配合客户，与国际知名品牌建立长久合作关系，开播以来广告的年均增长率均在,80%,以上,依托品牌优势向新媒体进行产业链延伸,：使用数字化技术将自身积累的丰富视频、资讯等进行加工，以互联网和手机的形式发布，与中国移动进行战略联盟合作无线增值等业务，将盈利模式由单纯依赖广告收入拓展到按内容收费、相关衍生产品销售等模式,加大全球网络覆盖,：美洲台和欧洲台有助于实现凤凰卫视作为全球普通话电视台的形象，且亏损已逐年收窄，可预见未来达致收支平衡,战略地图,客户构面,提升受众和广告商满意度,提升品牌形象,制作适应观众口味的栏目,“第一时间第一现场,”,传达国内外重大突发事件,通过美洲台和欧洲台的网络覆盖实现全球普通话电视台的品牌形象,坚持清晰的受众群体定位，锁定高端人群定位,提高广告投放有效性以提高广告客户满意度,投资者关系维护,根据上市公司要求做好信息披露工作,服务全球华人的品牌形象：,全球化、国际化的视野为其观察问题、评论实事的取向，其突出的频道形象就是国际化色彩，其目标就是“拉近全球华人的距离，向世界发出华人的声音”,高端受众人群定位,：定位于高学历、高收入、高职位的“三高人群”，凤凰在国内主要覆盖最具购买力的区域，并进入三星以上宾馆和高档小区，根据,CTR08,年调查显示凤凰观众中受过高等教育者所占比例为,43.7%,，远高于平均水平,29.7%,，高端受众可以接触到稀缺的、有价值的思想资源，同样凤凰也提高了自身的影响力，其观众均为广告客户的首选目标观众，营造了高标准高质量的广告环境吸引国际知名品牌,特色鲜明、差异化的栏目设计：,采用“东西南北大荟萃，为观众提供另类选择”的策略，提供多样化、个性化的栏目，包括即时分析、评论权威的新闻类节目、人文关怀的访谈类节目等,“大事发生我在场”,：对国际国内的重大新闻进行第一时间播报和循环不断的深度报道，满足观众及时、深入了解事实真相的需求,频道形象和二次传播力维护广告客户关系：,凤凰卫视在内地的有限落地并没有影响其对广告商的吸引力，其高端定位的品牌影响力和优质的广告投放环境有助于提升投放广告的含金量；央视调查显示通过凤凰卫视向周围人的传播效果是目前凤凰覆盖人群的,3,倍以上，广告投放具有极大的二次传播影响力；且调查显示在所有广告编排技巧指标上凤凰均优于国内频道，广告插播对观众造成的影响相对小于国内电视台，更容易被观众接受,战略地图,内部运营构面,栏目的开发与调整,优化广告客户服务,定期根据收视率高低对栏目进行淘汰,做大做强深受观众喜爱的节目，精益求精形成品牌,针对新媒体业务开发专门的无线内容,在全国范围组建服务网络，提供快捷的售前、售中和售后服务,根据受众和广告商需求分析开发新栏目,加强重大事件及时和深度报道,进一步提升新闻资源占有能力,发扬“快、全球性、直播”的新闻特点，进行连续、多视角新闻直播,加强新闻加工、解读和评论的能力,根据央视调查，,70%,的观众认为凤凰对国内外各种突发事件反应速度更快，,50%,观众认为凤凰常有对重要事件的独家报道，且报道更全面、分析更尖锐和有说服力、角度更独特,新闻资讯时效性是突出优势：,自,1997,年起凤凰抓住了几次重大事件的契机，采用新颖的报道手法和全面的新闻跟踪使自己赢得了大量处于“信息匮乏”的主流群体的注意，尤其是“,911”,事件后“大事发生我在场”成为凤凰的口号，而“遇大事，看凤凰”在大陆地区也成为一种趋势,新闻解读和评论能力成为凤凰的重要特征：,凤凰作为一个境外频道，拥有和国内媒体不同的语态和思考方式，专注于打造报道精品，坚持多渠道信息采集和多元信息报道，确立了在时事新闻界的王牌地位,对现有栏目的优化调整：,节目管理机制实行的是,创新,至上、凸显个性，根据收视率高低对栏目或节目进行淘汰，反对节目内容上的雷同和形式上的抄袭，避免台与台之间节目的同质化；其它栏目即使是深受观众喜爱的也需要不断完善、精益求精，如“锵锵三人行”就从原来较严肃的时事漫谈节目变为更加生活化和戏剧化的“连续剧”,适应电视观众口味和广告商需求的新栏目,：每开发新节目总是先分析受众及广告商的需求做好节目策划，然后找广告商洽谈，根据市场决定节目规模，如“有报天天读”在短短七个月就赢得可观的广告赞助,有求必应，快速反应的客户服务,：建立遍布于全国的,16,家分公司，每一个投放凤凰的广告商都能找到距离最近的分公司享受快捷的服务，使得凤凰跟进客户、服务客户的事件大大缩短,媒介研究所为管理层和各地分公司定期提供,收视周报、广告监播月报,等常规报告，以及,栏目收视分析、产品目标消费群分析、企业广告主投放规律分析和广告投播凤凰事后收视效果评估分析,等定制报告,通过媒介研究所进行受众分析和广告投放有效性研究,战略地图,学习与成长构面,人力资本,信息化,组织能力,打造名主持、名评论、名记者,实行“庸者下、平者让、能者上”的用人机制,吸引和激励核心人才,提升集团的知识分享、资源综合整合能力,扁平化的组织层次和充分授权加快决策速度,塑造企业文化,打造名主持人、名评论员、名记者的“三名策略”,：凤凰卫视在人才方面的投入是奢侈的，不仅吸引了两岸三地优秀主持人，而且根据个人的特色量身定做节目，提供培养和施展才能的平台，重视主持人的包装和营销策略,少而精、良性循环的人才管理机制：,凤凰卫视栏目之多、人员数量之精简在全球媒体中均少见，对所用人才的要求是能将思、写、摄、制、导、播等集于一体的全能型复合人才，而这种“少而精”的人才还要放在优胜劣汰的良性循环中,激励核心人才,：凤凰卫视上市时，四位当家主持人窦文涛、吴小莉、陈鲁豫、许戈辉四人获得的配售额仅次于凤凰卫视五位副总裁级的高管人员，成为首批身价超过百万的华语主持人,扁平化的组织和“事后检讨”机制,：凤凰卫视组织层次少，不用经过多层次地去找领导请示，加快了决策速度和对重大事件的反应速度；实施“事后检讨”而不是事前的层层审查，创作人员和主持人在节目制作和播出上有很大的自由，可以根据自己对新闻的敏感和判断对重要新闻进行及时快速的报道,“以人为本”和持续创新的企业文化,：许多媒体人选择凤凰是因为视其为全球华人媒体里最适合有志的传媒人圆梦的地方，让这些理想主义者有了认同感和归属感,凤凰卫视的战略地图,股东价值最大化,增加收入,提升效率,/,降低成本,扩大和稳定广告商关系保证稳定的广告收入,扩大全球落地范围增加收费电视收入,提高资本运用效率,控制佣金成本,新媒体业务收费和广告创收,杂志广告和发行创收,控制节目制作费用,重组电影台，提升运作效率,提升受众和广告商满意度,提升品牌形象,制作适应观众口味的栏目,“第一时间第一现场,”,传达国内外重大突发时间,通过美洲台和欧洲台的网络覆盖实现全球普通话电视台的品牌形象,坚持清晰的受众群体定位，锁定高端人群定位,提高广告投放有效性以提高广告客户满意度,投资者关系维护,根据上市公司要求做好信息披露工作,栏目的开发与调整,优化广告客户服务,定期根据收视率高低对栏目进行淘汰,做大做强深受观众喜爱的节目,针对新媒体业务开发专门的无线内容,在全国范围组建服务网络，提供快捷的售前、售中和售后服务,根据受众和广告商需求分析开发新栏目,加强重大事件及时和深度报道,进一步提升新闻资源占有能力,发扬“快、全球性、直播”的新闻特点,加强新闻加工、解读和评论的能力,通过媒介研究所进行受众分析和广告投放有效性研究,人力资本,信息化,组织能力,打造名主持、名评论、名记者,实行“庸者下、平者让、能者上”的用人机制,吸引和激励核心人才,提升集团的知识分享、资源综效整合能力,扁平化的组织层次和充分授权加快决策速度,塑造企业文化,学习与成长,内部运营,客户,财务,案例分享,采用基于平衡计分卡的绩效考核体系，支持关键战略举措的达成,关键战略举措,关键绩效指标,数据来源,财务层面,增加收入,控制成本,每股盈利,EPS,集团财务部,集团审计部,收入总额,佣金支出占比,节目制作成本占比,利润额,新媒体收入,提升资本运用效率,现金流量,融资成本,客户层面,提升受众和广告商满意度,频道满意度综合指标,央视,CTR,调研结果与媒介研究所调研结果,全天,24,小时平均收视率,广告投放有效性评估结果,提升品牌形象,频道覆盖率,受众结构,内部运营层面,栏目的开发与调整,频道栏目竞争力,央视,CTR,调研结果与媒介研究所调研结果,加强重大事件及时和深度报道,突发事件反应速度（与其它电视媒体比较）,央视,CTR,调研结果,优化广告客户服务,广告客户投诉次数,分公司、客服部,学习与成长层面,人力资本,关键人才流失率,集团人力资源部,关键人才获取率,员工满意度,以绩效为中心,的企业文化,日常行为与公司远景目标和战略紧密相连,实时监控绩效状况并支持决策,标准化,绩效管理,体系的益处,为激励提供客观依据,建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。,考核什么，就得到什么,You get what you measured,有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标,借助先进的,ERP,系统可以实时地监控绩效,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”,帮助界定各级组织的责任范围,绩效管理对企业管理的意义,绩效管理的概念,所谓绩效管理是一种通过绩效计划、持续反馈、业绩评估、绩效回报四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动。,共同努力的目标,确保每位员工关注企业的,发展目标 我们走向哪里？,明确的期望针对个人和团队的贡献,实现职责和绩效的的计划,我的职责和责任是什么？,承诺基于有意义的工作和奖励,基础上,我能从中得到什么？,能力通过反馈与学习而获得我需要具备什么？,业绩规划,业绩,&,发展规划,绩效监督（每半年回顾和反馈，年底评价）,连接薪酬激励、培训和晋升发展,设置并沟通企业各层级的,KPI,绩效结果连接奖酬,提供绩效,/,发展反馈,&,培训,设定高管层人员绩效发展计划,业绩,评估,奖励与,职业发展,持续,反馈,持续高速增长公司绩效管理的七个特征（一）,特征,1,：,KPI,强烈传递鼓励增长的信息,几乎所有持续高速增长公司都把精力放在增长的幅度（与历史相比、与行业相比），而不是绝对值,特征,2,：平衡长短期利益，关注稳健发展,万科案例,：万科引入客户满意度、客户回头率和员工满意度数据，均来自独立第三方调查，进行持续追踪,特征,3,：设定具有挑战性的目标,鼓励“勇往直前”而不是“小心谨慎”，目标值根据行业的变化设定定期检讨的机制。,GE,案例,：,GE,认为预算制度的讨价还价没有意义，鼓励最大限度发挥员工潜能；杰克,.,韦尔奇认为：“只有向看似不可能的目标不懈努力，即使没有实现目标，也要比最初预想的好得多”。在,GE,晋升最快的员工往往是最勇于挑战自己的员工；而喜欢讨价还价的经理人往往难以成为最优,20%,的员工。对于做不到的业务负责人，韦尔奇通常要认真分析，如果他确实努力了，也有很多创新，韦尔奇也为他庆贺嘉奖。,特征,4,：把精力放在需要重点突破的领域,重点关注突破类的指标，而不是维持类的指标。,P&G,案例,：,P&G,要求突破类指标的权重超过,60%,（合计），维持类的指标作为扣分项,持续高速增长公司绩效管理的七个特征（二）,特征,5:,将绩效和薪酬连接，差异化地对待高绩效和低绩效员工,引入强制分布，拉开不同业绩表现员工的薪酬差异,数据,：,80%,的持续高速增长公司向低绩效者不发放任何绩效奖金，而其他公司这一数据是,50%,IBM,案例,：,IBM,与绩效连结的差异化奖酬：对于,Top 20%,的人才给予高调薪、股票期权与训练投资,GE,案例,：,GE,每年进行,2,次绩效评估，将员工分成最好的,20%-,中坚的,70%-,最差的,10%,；让最好的,20%,员工钱包和精神都得到“充实”；最差的员工没有任何奖金,特征,6,：认识到,KPI,不能代替日常管理,KPI,只应该关注最关键的绩效领域，员工取得良好的绩效需要行之有效、尽职尽责的领导艺术，包括持续反馈、绩效辅导和能力开发。,数据,：对于“,我很满意对于那些我做的不够好的事情的反馈,”这个问题，持续高增长公司的员工正面回答的比率比其他类别公司员工高,12%,特征,7,：宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标,数据,：超过,80%,的,持续高速增长公司通常会召开管理层的“校准”会议，通过管理层对每位员工表现的反复研讨，区分员工业绩，来解决目标难以精确设定的问题,本次研讨会我们希望达到如下目标,了解并掌握战略地图及平衡计分卡的作用和设计方法,根据,XXXX,集团的既定战略目标，讨论并确定,XXXX,集团的战略地图和平衡计分卡,请积极讨论，随时提问,研讨会议程,时间,研讨会议程,研讨方式,9:30-10:00,绩效模块开展思路介绍,翰威特讲解,案例分享,1:,凤凰卫视战略地图与平衡计分卡,绩效管理介绍,10:00-10:40,战略地图和平衡记分卡,原理及演变,翰威特讲解、视频,如何构建组织的战略地图和平衡记分卡,案例分享,2:,纽约时报战略地图,10:40-10:50,XXXX,集团战略地图初稿讲解和,KPI,建议,翰威特讲解,10:50-12:00,分组讨论,1,：财务和客户构面战略地图和,KPI,分组讨论,午餐（,12:00,14:30,）,14:30-15:15,讨论结果小结,1 ,财务、客户,分组汇报、集中讨论,15:15-16:15,分组讨论,2,：内部运营、学习与成长战略地图构面和,KPI,分组讨论,16:15-17:00,讨论结果小结,2 ,内部运营、学习与成长,分组汇报、集中讨论,17:00-17:30,如何设定指标的权重和目标值方法介绍,翰威特讲解,绩效指标的跟踪监控方法介绍,17:30-17:35,研讨会总结,翰威特总结、领导总结,“,If you cant describe it, you cant measure it.,If you cant measure it, you cant manage it.”,“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。,”,Robert Kaplan,“平衡计分卡”创始者,平衡计分卡和战略地图的要义,平衡计分卡的发展历程,理论与实践的不断升级,平衡计分卡,1992,年,1996,年,2001,年,2004,年,2006,年,发展历程,1990,年研究计划,未来组织绩效衡量方法,1,2,家企业共同参与,由哈佛教授,Robert Kaplan,与,Nolan Norton Institute,执行长,David Norton,所共同研究发展,1992,年,:,发表,BSC,的理论,1993,年,:,发表,BSC,的实践,发表,了,BSC在,战略,管理体系的应用,平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立,关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述,理论和实践的进一步升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系,通过战略执行开始深入渗透组织管控领域,提出集团的“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作,重点,强调衡量,开始链接战略,强调战略描述与实施,强调战略管控与组织协同,书目,平衡计分卡,化战略为行动,战略中心型组织,战略地图,化无形资产为有形成果,组织协同,运用平衡计分卡来创造企业合力,传统的,以财务性数据为主的绩效管理体系,特,点,年度经营计划中纲要性提出若干非财务性目标规划的指标,，但缺乏与日常运作,相联系,的执行计划,企业以定期检查财务性指标的实现情况作为重点,，,忽略了其他非财务性指标,非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结,对于财务性数据表现的根本原因,，,未能,做深入的分析和调查,，因此也难以采取行动,注重短期的财务结果，而忽视了企业长期成长的重要成功因素,客户面,内部运营,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动,双缸,单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别,如果企业希望在信息时代的竞争中生存发展，就必须利用其从战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。,不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。,平衡计分卡,化战略为行动,Robert Kaplan & David Norton,平衡计分卡的四个构面,平衡计分卡是哈佛大学教授,Robert Kaplan,与复兴方案公司总裁,David Norton,在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,目标,考量,财务构面,“我们在股东,眼里的表现？”,目标,考量,客户构面,“我们在客户,眼里的表现？”,目标,考量,内部运营构面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长构面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和战略,录像：,3.5,分钟,（从,02:37-06:00,）,平衡计分卡是绩效管理的工具，而战略地图则是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系,战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有价值的部分。,战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。,战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具,战略地图在组织管理中的定位和重要意义,战略地图在组织管理中的定位,战略地图对组织管理中的重要意义,战略地图不是战略规划工具，,而是非常出色的战略描述系统、战略实施系统,如使用得当，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面，而,能够转化为整个组织有效的的战略思想与行动,“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为（组织）共同愿景的概念。”,管理学大师彼得,.,圣吉,(Peter Senge),小练习：你同意下面的观点吗？为什么？,目前成功使用战略地图或平衡计分卡的企业，都是成熟产业当中的大型企业，如：银行、石油化学以及大型零售商等。因此平衡计分卡不适用在小型企业、新兴产业、甚至是快速变化的企业。,在构建战略地图或平衡计分卡之前，必须要有明确的公司战略，否则该工作无法开展。,如何成功实施平衡计分卡？,可能的解决方案,如何衡量？,衡量什么？,衡量重要，而不是所有的,保持计分卡简单，易于管理,计分卡将如何影响我？,我能如何影响整个系统？,提供与关键领域之间的关系图,明确自己在整体中的作用,项目沟通,-,使用方法和效用,与其他人力资源项目连接,根据公司不同阶段的成熟度,确定与薪酬绩效计划和管理连接的具体方法,创造可持续性,积累衡量的数据基础（,Build database over time,）,快速的实施依赖于可靠的、健全的信息系统,定期检验计分卡的有效性,实施中的挑战,人力资源部与业务部门的分工合作,人力资源部：推动绩效管理及跟踪存在问题,业务部门：真正的“人力资源”主导者,/,责任人,战略地图模板,如何用战略地图描述组织发展战略,财务面,客户面,内部运营面,学习及成长面,最高目标层,关键策略层,因果线,最高目标层：是企业的,1-2,个最核心的目标的提炼和表述。,是战略地图描述期内（一般,1-3,年）的战略的一个口号性的标志，是企业要求取得突破的重大意义的目标。如市场占有率第一，销售额增加,50%,，成本降低,20%,等。,关键策略层,(,做什么？）：,是根据,4,个构面进行分解的策略。这些策略的描述应该是：,动作,+,结果,。如：提升客户服务与品牌,关键举措层,(,怎么做？）：,是根据,4,个构面进行分解的策略。这些策略的描述应该是：,动作,+,结果,。如：提升客户保有率、降低客户投诉率,因果线：,必须把各个层面关键举措（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实,关键举措层,战略地图,财务战略构面,增加财务业绩,增长战略,效率战略,财务战略构面,作为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报,早期的杜邦模型也是从终极财务目标,权益净利率开始分解,因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面,开创新的营收来源,提升客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,新的营收来源,(,新产品,/,客户群,/,市场,),提高现有客户的获利率,降低单位成本,减少现金费用,现有资产管理,增加的投资,财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：,投资回报率（,ROI,）、资本运用回报率（,ROCE,）、附加经济价值（,EVA,）、,EBITDA,、各种类型的折现现金流量（,DCF,）,增长战略：关注长期财务获利能力,从新的市场、产品和客户开创新的营收来源,提升客户价值,效率战略：关注短期财务成果实现,降低运作成本,提高资产的利用效率,示例：,战略地图,客户战略构面,在客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确“有所为有所不为”的客户价值主张,企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张,客户价值主张,产品,/,服务特性,关系,形象,客户价值主张,这些指标群都将回应组织“有所为有所不为”的客户价值主张,回应和链接关系,客户构面核心衡量指标群,客户获取率,市场份额,客户获利率,客户满意度,客户保持率,客户构面的核心衡量指标群，适用于所有类型的企业，它们包括以下指标：,战略地图,客户战略构面：确定客户价值主张,客户价值主张,关系,形象,通用模式,产品,/,服务特性,+,+,功能,质量,价格,时间,关系,形象,举例：某零售银行的客户价值主张,产品,/,服务特性,种类繁多,无差错,服务完美,便利,反应迅速,个人顾问,知识丰富,关键策略,服务时间管理,服务质量管理,关键战略举措,服务效率提升,服务产品改进,关键绩效指标,市场份额,客户保持率,服务品质控制,服务模式改进,客户获取率,客户满意度,满足客户需求,战略地图,内部运营战略构面,内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果,内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力,内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面,通用模式,确定客户需求,确认,市场,开发战略,和服务,生产产品,和服务,提供产品,和服务,服务,客户,创新管理流程,运营管理流程,客户管理流程,法规与社会流程,不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西,战略地图,内部运营战略构面：不同类型企业的差异解析,内部运营战略构面,创新管理,流程,运营管理,流程,客户管理,流程,战略重点,符合基本要求,法规和社会流程,产品领先战略,总成本最低战略,全面客户解决方案,新产品,/,服务 发明,产品发展,产品上市速度,发展解决方案,客户服务,客户关系管理,咨询服务,供应链管理,高效率的运作：降低成本、缩短作业周期,产能管理,采取“,产品领先战略,”的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机,采取“,总成本最低战略,”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,采取“,全面客户解决方案,”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容,战略地图,学习与成长战略构面,学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力,战略地图,的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用,无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为,无形资产战略准备度,提高无形资产战略准备度,人力资本：能力,信息资本：科技,专业能力,知识共享,基础架构,应用系统,组织成员专业能力,组织服务模式,优质专业资源在整个组织的快速传递,组织资本：激励、授权和协作,策略认知,组织激励,组织授权,组织协同,内部运营的信息转换程度,内部运营的信息解决效率,战略所需的资讯科技完备率,对组织战略理解的一致性,组织成员主动性、付出意愿和敬业,组织高效管控体系,组织高效协作体系,示例：,案例分享,纽约时报集团的战略地图,学习与成长,内部运营,客户,财务,股东价值最大化,收入增加,成本控制,/,效率提升,传统媒体收入增长,厉行成本管理,优化现有业务组合,确保旗下报纸国内发行量和广告收入持续增长,针对特定客户群体发行新刊物提高发行量和广告收入,发展新媒体业务,新建印刷中心以减少配送成本,整合现有的印刷中心,减少日报的版面大小,根据财务表现、增长速度与投资回报，评估现有各项业务,出售与公司战略无关的业务,发展数字网络业务，提高广告收入,有选择性地并购或者投资项目，以发展网络业务,提高客户满意度,提高市场占有率,跨媒体广告组合和优质的受众群体，吸引广告商,提供高质量的新闻资讯和周到的服务，提高读者满意度,开拓国内地方市场和海外市场,拓展发行网络和覆盖面,推广和提升品牌形象,借助已有知名度，推广新平台和新刊物,打造社会影响力和号召力,提高研发能力,优化跨媒体运作流程,拓展新媒体业务,预测与分析客户需求，开发新产品和服务,开拓广播电视与网络市场,与门户网站建立合作伙伴关系,纸质媒体和网络媒体实行运营分离,提升数据挖掘与网络分析能力,建设数字网络平台,整合信息和广告资源实现跨媒体的协同和共享,识别与管理经营风险,建立风险管控机制,坚持办报原则和编辑方针,深度报道和评论覆盖国内外重要新闻,坚持公正客观报道和更正制度,提高人力资本,管理信息资源,提升组织能力,提升员工技能和专业化水平,终身雇用制度以及内部晋升体系,优秀毕业生选拔和储备机制,完善内部信息化管理平台,信息资源的整合和统一管理,宣贯新闻价值观，增强企业的凝聚力,媒体企业通常使用的,KPI,我们在建立平衡记分卡的,指标体系时,，,要记住,这些指标,最终是,要,尽量,分解到各个部门,层面,关键绩效领域,关键绩效指标,指标说明,财,务,股,东价值最大化,每股盈利,EPS,税后利润,/,股本总数,利润总额,/,资本回报率,ROE,净利润,/,持股人净资产，反映公司运用资产并使资产增值的能力,收,入最大化,收入总额,/,收入增长率,考虑关注的是总量还是增量,发行量,/,有效发行量,/,广告收入增长率,/,成,本最优,发行成本,包括派送成本和邮政费率等,广告佣金费用,支付给广告代理的佣金费用,新闻用纸成本,通常占平面媒体成本最大比重的项目,提高资金周转率,现金流量,/,应收帐款周转率,/,回款率,包括广告回款率和发行回款率,层面,关键绩效领域,关键绩效指标,指标说明,客户,提升读者满意度,平均每期阅读率,在一定时间内平均每期的读者人数在调查总体中所占的比例,读者满意度,/,传阅率,平均每期被传阅的次数,提升广告客户满意度,广告客户满意度,/,广告客户保留率,现有广告客户续约比例,提高市场份额,到达率,接触到,XXXX,的人口或家庭占总人口的比例,广告市场份额,广告收入占市场整体广告额的比例,读者交叉重叠率,XXXX,对其它报纸读者的覆盖情况,提升品牌形象,品牌知名度,/,首选品牌购买率,/,媒体企业通常使用的,KPI,（续上）,我们在建立平衡记分卡的,指标体系时,，,要记住,这些指标,最终是,要,尽量,分解到各个部门,层面,关键绩效领域,关键绩效指标,指标说明,内部运营,有效规模发行,发行结构,家庭订阅、报摊零售、单位订阅等所占比例,新区域发行量增长率,/,广告运营,广告客户投诉次数,/,重点行业广告收入占比,关注广告客户结构的优化,采编流程,整体平均阅读频率,/,同城报纸新闻质量排名,/,国家重大新闻奖项获奖次数,范长江新闻奖、韬奋新闻奖等,层面,关键绩效领域,关键绩效指标,指标说明,学习与成长,人力资本,关键人才获取率,/,关键人才流失率,/,人才结构,如获得各种国家认可职称的员工比例,培训投入占比,/,培训计划完成情况,/,信息资本,ERP,建设完成情况,/,决策信息提供准确性和及时性,/,组织资本,员工敬业度,/,研讨会议程,时间,研讨会议程,研讨方式,9:30-10:00,绩效模块开展思路介绍,翰威特讲解,案例分享,1:,凤凰卫视战略地图与平衡计分卡,绩效管理介绍,10:00-10:40,战略地图和平衡记分卡,原理及演变,翰威特讲解、视频,如何构建组织的战略地图和平衡记分卡,案例分享,2:,纽约时报战略地图,10:40-10:50,XXXX,集团战略地图初稿讲解和,KPI,建议,翰威特讲解,10:50-12:00,分组讨论,1,：财务和客户构面战略地图和,KPI,分组讨论,午餐（,12:00,14:30,）,14:30-15:15,讨论结果小结,1 ,财务、客户,分组汇报、集中讨论,15:15-16:15,分组讨论,2,：内部运营、学习与成长战略地图构面和,KPI,分组讨论,16:15-17:00,讨论结果小结,2 ,内部运营、学习与成长,分组汇报、集中讨论,17:00-17:30,如何设定指标的权重和目标值方法介绍,翰威特讲解,绩效指标的跟踪监控方法介绍,17:30-17:35,研讨会总结,翰威特总结、领导总结,在三十几场中高层人员访谈以及大量资料分析的基础上，翰威特项目组对,XXXX,报业集团的战略方向进行如下高度概括,XXXX,报业集团的战略方向主要集中在：,增强社会影响力，做中国一流城市报：,我们的目标是“广覆盖，重核心”，通过扩大覆盖面、提升影响力来服务于主流人群 ，因此我们的编辑原则应该是可读性强、信息量大、影响力和渗透力大。我们的报道视角的选择和评判应该尽量地宽，报纸应该尽量反映更全面更多的声音和立体的视角，增多有真知灼见的、调查性报道。,办好一张被国内外普遍认同的、一流的城市主流大报,体现现代意识,和国际视野，,引领中国报业第三次浪潮,：,随着综合国力的上升，,中国进入到国际社会的程度越来越深，,中国人在全球的自信会增强、视野会变宽。我们需,要对国内外的,新闻、财经、评论、,时尚、,体育、,保健、科技、艺术、文化等领域充满报道热情，引领大城市读者在精神层面上与世界文明相融合,关注民生和人文，肩负社会责任：,继续把握,好对宣传规律、新闻规律和市场规律,的最佳结合,，体现,符合中国国情的人文关怀，,坚持主流价值观，,把党委政府的重点报道和广大读者喜爱的民生报道结合好。报道重点不是“揭黑”，而是“建设”，促成社会转型的平稳过渡。,做好,一个肩负社会责任的、头脑清醒的、具有现代意识的、与人为善的社会角色,扩大发行量，覆盖南中国,：,我们的目标分三步走,：,一是成为,XX,读者喜爱的主流大报，,XXXX,已经做到这一点；二是做珠三角城市群广大读者喜闻乐见的主流大报，为此，,XXXX,已经打好了坚实的基础；三是努力做到在国内受到广泛重视的、有影响力的南中国城市主流大报,全面,创新突破,，,提升核心竞争力,：,积极探索传统报业市场以外的发展空间,，,积极探索城市主流大报的选题特点,，根据“短缺信息”转移到读者“短缺的时间”的商业逻辑，使,XXXX,成为强大精微的“搜索引擎”，在品牌管理、产品策划、采编、,发行、广告、印刷,及,运营,管理方面进行持续的全面创新，特别是通过管理创新打好业务扩张的人才基础,随着规模及影响力的进一步扩大，我们建议,XXXX,明确并宣贯,XXXX,的组织文化，建立清晰的,XXXX,所追求的新闻理想和采编原则，以进一步增强组织凝聚力，促进战略目标的达成,XXXX,报业集团战略关键议题总结如下,使命,追求最出色新闻，塑造公信力媒体：,我们的新闻讲求时效、实用及权威，我们的形象是成熟、稳重及可信,愿景,把,XXXX,办成一张坚持正确导向、贴近南粤风俗、资讯丰富实用、传播形式多样、观点和报道在国内外具有广泛影响力的主流大报,战略方向,增强社会影响力，做中国一流城市报纸,战略举措,关注民生和人文，肩负社会责任,体现现代意识和国际视野,引领第三次浪潮,扩大发行量，覆盖南中国,与区域外行业外力量合作，打造独立竞争者优势,新媒体先布局再发展，追求收益以支持主报发展,通过产品组合来抓住核心人群,对不同系列报刊进行差异化战略定位及组合,强化规模发行和早报优势,强化广告的产品组合优势和专业运营能力,核心能力,全面创新突破，提升核心竞争力,产品差异化定位,多业务单元的管控能力,专业化的广告运营,区域扩张能力,渠道拓展与定向发行,信息及数据管理,学习与成长,内部运营,客户,财务,XXXX,战略地图初稿,基于,XXXX,集团未来,1-2,年的战略重点,成为最后一家强势纸煤体和欣欣向荣的新媒体,提高发行准确性，提高广告收入,提升劳动生产率,/,成本控制,保持已有优势地区的发行准确性和广告收入增长,东莞、珠三角区域扩张拉动广告收入的新增长,控制内部管理费用,根据广告量动态调整版面数量,提高读者满意度,提升广告主满意度,优化产品组合，满足读者共性和差异化需求,贴近民生，提供可读性强、信息量大、影响力高的资讯,提升客户服务水平和服务质量,提升品牌形象,明确品牌定位，提升品牌核心价值,规划和执行品牌推广,提升广告服务的透明性和运作规范性,拓展市场份额,抢占珠三角城市群的广告和发行市场份额,加强对非地域性广告客户的吸纳能力,强化广告专业运营,强化有效规模发行,完善内部管理体系,优化采编流程，关注新闻内容，提升新闻影响力,加强新媒体布局和跨媒体融合,关注内容调整，加强版面管理，在内容上坚持本土文化又融入国际,重视浅阅读和对海量信息精选精编，认真策划好专题选题,推进采编部门的进一步扁平化，加强跨部门协作,强化宣传报社自身优势,加强广告数据的开发和分析,优化广告客户的行业结构,市内确保发行量保证绝对优势，区域市场扩张进行精确发行,逐步实现区域市场自建发行队伍,拓展和覆盖特殊渠道,稳步推进新媒体布局和发展，定位区域性门户网站,加强报网粘合度和互动，加强新闻内容“二次销售”，实现资源整合,明晰对系列报的管控模式，推进系列报的调整,明确区域拓展的管理模式,人力资本,信息化,组织资本,培养复合型领导人才队伍，提升中高层领导能力,打通精英专业人才供应链，培养职业新闻人和经营管理人才,建立统一的信息平台，实现资源共享,建立各类信息应用系统，提升集团决策质量和效率,营造高绩效组织文化，完善考核和激励机制,以系列报刊抓住细分市场，扩大整体覆盖面,开拓传统媒体外新的收入来源,通过户外广告等新渠道增加广告收入,提高发行队伍利用率，拓展新业务来源,基于,XXXX,战略地图初稿，实现关键战略举措相应通常使用的,KPI,建议如下,关键战略举措,关键绩效指标,指标说明,财务层面,提高发行准确性，提高广告收入,营业收入总额,/,利润率,净利润,/,营业收入总额,广告收入增长率,可与市场整体广告增长进行比对,发行量或有效发行量,有效发行量是指能直接带来收益的那部分发行量,市内发行量占比,/,市内广告收入占比,/,提升劳动生产率,/,成本控制,发行人均生产率,体现发行队伍的人均利用效率,月平均广告占版率,通过广告量动态调整版面以控制成本,管理费用,/,客户层面,提高读者满意度,报纸整体阅读率,外部读者调研结果,提升广告主满意度,广告主满意度调研结果,外部市场调研结果,关键客户数量存活率,/,拓展市场份额,广告市场份额,/,发行市场份额,/,提升品牌形象,品牌知名度,品牌管理部调研,首选品牌购买率（广告商,/,读者）,品牌管理部调研,基于,XXXX,战略地图初稿，实现关键战略举措相应通常使用的,KPI,建议如下,关键战略举措,关键绩效指标,指标说明,内部运营层面,优化采编流程，关注新闻内容，提升新闻影响力,同城报纸新闻质量排名,业务处调研或外部市场调研结果,强化广告专业运营,重点行业收入占比,/,广告数据开发与分析完成情况,衡量是否按照制订的计划按时保质完成数据收集与分析,强化有效规模发行,发行结构,/,新区域,/,特殊渠道发行增长率,/,学习与成长层面,人力资本,培训计划完成率,/,关键人才获取率,/,关键人才流失率,关键岗位人才的获取和流失情况,信息化,ERP,系统上线完成情况,/,组织资本,员工敬业度,敬业度调研结果,关键绩效指标选取和设置原则,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标。,1.,该指标是否可理解？,是否用通用商业语言定义？,能否以简单明了的语言说明？,是否有可能被误解？,2.,该指标是否可控制？,对该指标的结果是否有直接的责任归属？,绩效考核结果是否能够被基本控制？,3.,该指标是否可实施？,是否可以用行动来改进该指标的结果？,员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？,4.,该指标是否可信？,是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？,数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？,数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,5.,该指标是否可衡量？,指标可以量化吗？,指标是否有可信