[精选]敏捷化的生产计划与排产管理培训教材20549

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,敏捷化的生产计划与排产管理,第一讲 生产管理的新思维,生产运作对财务成果的影响,供,应,市,场,财 务 与 成 本 控 制,（资金流,/,业务流）,资金流入,资金流出,供应信息,/,物流,/,增值流,/,业务流,原材料,采 购,半成品,产成品,需,求,市,场,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业,（资金）,企业,（物料）,需求信息,/,业务流,支持因素：全球竞争意识 知识管理,/,资本运营管理,/,运输,仓库,运输,仓库,搬运,存储,搬运,存储,搬运,存储,运输,仓库,质量管理系统持续改进,客户,需求,产品实现,管理职责,资源,管理,测量,分析,改进,客户,满意,2000,年版,ISO 9000,过程模式图,（,覆盖了本国际标准的所有要求）,产品,输入,输出,摘自：,ISO/DIS9001,：,2000,质量与客户满意度,客,户,满,意,程,度,欣喜,一般,失望,精心服务,使客户意外满足,尽力满足,基本,标准,漫不经心,经 营 特 色,质量是客户定义的,无投诉 客户满意,符合标准,生产管理体系,生产管理体系的应用变化很大，但基本上是四种模型之一。这些模型在期望生产管理体系所表现的内容方面有很大的不同，并且在适应正常运作所需的变化程度方面也是不同的。在某些情况下，它们并不是互相排斥的，而是混用和搭配使用，以便可以形成一个满足加工者需求的体系。,生产线方式,生产线是一种传统的生产管理体系，大多数生产都是以此为基础的。这个体系通常对市场变化或竞争不敏感。,生产流程,:,价值流程,:,MRP/MRP/ERP,体系,该体系是一种“推进”体系，生产是靠需求预测推动的。高度把握零件和成品的存货总值对系统的运作是有必要的。这个体系并不是改善生产的变化手段。,MRP,流程图,基本的,MRP,流程图是用于生产规划和控制的。这个过程是高度计算机化的，很多人认为对像窗户这类产品的生产而言，这个过程是非常不灵活的，而对于由很多分散部件构成的产品（如发动机）而言是非常优异的，但如果需求存货量不足，将会导致流程失败。,需求预测,材料购买方案,存货检查,进度表的计算,生产储备,生产顺序,购买顺序,生产力计划,材料计划,满足预测需求的存货,资源规划,MRP/MRP/ERP,的优点,是复杂产品长期规划的工具；,在订购期间，能够给出准确圆满的日期；,适应传统的帐目清理；,始终伴随生产的进步；,始终反映存货的规模；,能控制工作顺序，并可克服困难；,各种现有软件均适用。,MRP/MRP/ERP,的缺点,文件,/,数据的准确度要求高；,存货准确度很重要（,99%,的准确性）；,对计算机的高度依赖性；,不能解决质量问题、生产线平衡或其他的生产管理方面的问题；,过于依赖预测；,应急需求时要启动人工措施。,及时供货（,JIT,）,JIT,是一个“拉动”体系，或者说是建立在需求基础上的。在这个体系中生产是靠订单来驱动的，,JIT,需要生产领域的一些并行的改善，它影响着公司运作的所有领域。,客户,价值,管理层干预,变更要求,救火行动和催促,主管,”,关口,”,会议,/,批复周期,职能部门,价值流动过程,中会有许多障碍,!,JIT,的河流和暗礁模型,河流深度相当于存货量和工厂的在制品。在传统生产体系中，存货允许其他利害全部隐藏起来,以时间和金钱为代价。,JIT,消除了存货，这就使一些暗礁暴露出来。必须采取措施降低或移走暗礁，否则将会产生一些严重问题。简单降低存货是很容易的，但是主力所暴露的问题是很困难的。,质量,存货到交,货时间,准备时间,机器类型,产品设计,JIT,的存货水平,低,WIP,水平,传统的生产线存货水平,高,WIP,水平,工作流,JIT,的要点,流程生产,。尽量减少物料的停滞及搬运，让物料毫无阻碍地顺畅流通。,自働化,。,JIT,特有的说法，并不是说机械化，非人工的自动化，而是“自己工作的自动化”。,平均化,。,JIT,的基础，使生产的品种和数量彻底地平均化，保证不留有余量和库存。,标准作业,。有效组合人、机、物，以快速、安全、经济的方式运作。,目视管理,。应用相关目视管理工具，彻底改善现场所发生的异常情形，使大家都一目了然，看清问题所在。,JIT,的哲理与方法,主要,哲理,适用于任何企业,消除一切无效作业与浪费,进取不懈、永无止境,全面质量管理（,TQM,）,员工授权参与管理,控制物流,主要,方法,适用于一定条件,拉动作业,看板,均衡生产,日产计划,库存记录,反,/,倒冲,JIT,的发展阶段,丰田生产方式,准时制生产,JIT,精益生产方式（,Lean Production,）,JIT,的应用范围,CHEN.001,单 机,离散机群,成组单元,流 水 线,单件 大量生产 重复生产 小批生产,标准产品 系列产品 多种产品,MRP,MRP,原理 方法,J IT,哲理 方法,原理 方法,J IT,哲理,CPM,网络计划,J IT,哲理,JIT,的管理措施,供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件, 员工：多面手，参与管理, 工作单元：,U,型布置，成组技术, 工艺：适应品种和数量搭配变化, 工装：快速更换，灵活适应品种变化, 质量：全面质量管理（,TQM,），废品率,10,-6,级, 设备维护：预防性维护，保持完好率, 物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业, 库存：反冲（减少事务处理）, 协作关系：按单层物料清单,JIT,的优点,快速生产或产品完工时间短；,普通产品库存量减少或得以消除；,精力主要投在质量控制和准备时间方面；,为许多领域的战略计划发展提供了概念性框架。,JIT,的缺点,必须改变现状和文化观念，且很难实施和把握；,需要与供应商关系密切，尽管他们可能与你的目标不同；,需要预先进行规划，以免产生突发问题；,缺乏长期规划。,优化生产技术（,OPT,）,OPT,将整个企业看成一个赚钱的机器，试图充分利用该体系赚钱。,OPT,的目标是：增加产品输出量（公司通过销售，加快赚钱速率）、降低库存（公司最大限度地将产品出售转化为资本）和减少工作中的花费（公司通过投资将存货转化为产品输出）。因此，“薄弱环节”即“瓶颈”的概念对利润的改善是很重要的。,操作,A,100/h,操作,B,80/h,操作,D,100/h,操作,C,15/h,平衡流程而不是平衡生产力,操作,C,明显是该工厂的一个瓶颈。以,A,的能力来运行将会导致在,B,前存货增加。以,B,的能力来运行将会导致,C,处存货大大增加。对,A,、,B,、,D,的投资和改善对生产量的改善不起任何作用，唯一有意义的是向,C,领域投资，以快速改善工厂的赢利情况。,操作,C,必须防止任何原因带来的产品损失。它是一个控制工厂收入的环节。而现实中这个选择并非如此明显。,OPT,的河流和暗礁模型,OPT,认为存货流不是平稳地流过工厂，而是由许多存货的波浪组成，其依赖于任何给定时间内的订单状况。当存货处于巅峰时，暗礁是可接受的；而当存货处于低谷时，暗礁是不可接受的。,质量,存货到交,货时间,准备时间,机器类型,产品设计,OPT,现有存货水平,工作流,OPT,的优点,快速关注目标领域（薄弱环节，质量准备时间，高存货）；,将生产与,MRP,结合；,能快速给出结果；,能获得财务反馈信息；,即适合于离散生产，也适合批量生产及加工工业；,经过一次实际执行，就能活用；,容易理解。,OPT,的缺点,清算传统成本帐目时有难度；,需要过程模拟,/,模型；,需要一个好的数据库；,必须通过咨询公司来执行。,第二讲,产销计划与管理,生产管理者的烦恼,设计：,产品结构修改,物料用量增减,材料代用,销售：,预测不准,品种变化,数量变化,交货期变化,?,库存：,现货量,已分配量,即将入库量,失窃、报损,?,?,计划,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,明确的产销组织与部门间的沟通协调,产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。,用计算机整理接受订单,一、首先从接受订单的信息、帐本开始,从整理接受订单的信息着手,将接受订单的信息可视化、卡片化,可视卡片帐本：在一张卡片里登记一个项目有关订单的数据，并按客户、,交货期，或者交货期、客户的分类排列，最后做成具有一览性的抽屉式帐,本。,二、订单帐本电子化,订单帐本,日期,顾客,分类,工号,图表编号,NC-CD,部件名,大小,规格,材料,特殊式样,数量,单价,交货期,材料交期,备注,计算机制作的,接受订单帐本,制作图表编号检索目录,顾客,顾客名,图表编号,NC-CD,零部件名,大小,规格,材料,单价,备注,1011,可耐,3B-1010,K1065,FC107-33,25A,J10,SC13,78,1011,可耐,3B-1011,K1005,FC107-34,25A,A15SF,SC13,65,1011,可耐,3B-1012,K1007,FC107-35,20A,A15SF,SC13,54,1011,可耐,3B-1013,K1010,FC103-31,15A,A60,SC13,98,1011,可耐,3B-1014,K1011,FC103-32,20A,J70,SC13,87,1011,可耐,3B-1015,K1001,FC103-33,15A,A15S,SC13,59,1011,可耐,3B-1001,K1003,FC105-62,15A,A15S,S25C,69,1011,可耐,3B-1002,K1006,FC105-69,15A,15A,S25C,48,1011,可耐,3B-1003,K1020,FC108-31,20A,15A,S25C,98,1011,可耐,3B-1004,K1035,FC105-31,25A,15A,S25C,24,1011,可耐,3B-1005,K1036,FC105-32,15A,15A,S15,67,1011,可耐,3B-6848,K1007,FC105-33,20A,20A,S15,43,计算机制作的,图表检索表格,制作接受订单数据输入的专用画面,日期 顾客 区分 工号,20060925,1011,3,636009,3U-4946,K1008,图表编号,NC-CD,零部件名 尺寸 规格 材料 特殊式样,数量 单价 交货期 材料交期 备注,追加,中止,OK,监控,票据,接受订单管理,三、有效利用订单数据,整理订单数据,按订单交期的先后顺序排序,日期,顾客,分类,工号,图表编号,NC-CD,部件名,大小,规格,材料,特殊式样,数量,单价,交货期,材料交期,备注,四、实现企业订单、进度、库存信息的共享,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品,/,工艺图,材料表,生产程序单,机器负荷表,人力记录,人工、机器设,备计划,材料需求计划,工作进度计划,前期准备工作,产销计划项目,1,、生产什么东西,产品名称、零件名称；,2,、生产多少,数量或重量；,3,、在哪里生产,部门、单位；,4,、要求什么时候完成,期间、交期；,图 纸,产品分析,部件的总结分析,装配的总结分析,生产计划,各部门的,保有工时,工序分析,各部件顺序表,标准时间,滞留时间,所需时间,装配步骤表,标准时间,部件缓急顺序,滞留时间,装配所需时间,各工序滞留时间,各车间所需时间,交货期,各部门的作业量,负荷计划,采购基准日程,各部件基准日程,各车间基准日程,各装配基准日程,外协基准日程,部件供应实施日程,部件供应实施日程,部件加工实施日程,各车间加工实施日程,装配加工实施日程,中日程计划 负荷计划,标准时间,小日程计划 负荷计划,生产计划作业步骤,第三讲,如何做好主生产排程,基本架构,产品,现有库存量,月份,月份,销售预测量,生产计划量,生产计划量,销售预测量,生产计划量,生产计划量,生产计划量,=,销售预测量,-,现有库存量,-,预估入库量,+,库存已指派出货量,+,最底安全存量,大日程计划量与生产批设定,产品,周次,1,2,3,4,5,6,A111,计划量,300,400,400,200,500,0,生产批号,数量：,700,第一周,数量：,600,第三周,B222,计划量,生产批号,简单分析,MPS,基本格式,生产,批号,时段 产品,21,上,21,下,22,上,22,下,23,上,23,下,1#,A,200,200,200,200,200,200,2#,B,300,300,300,300,300,300,300,300,3#,C,250,250,250,250,4#,D,多,阶式主排程计划基本格式,生产批号：,_,品号：,_,生产批量：,_,应完工日期：,_,大制程,制令,N,o,品号,21,周,22,周,23,周,24,周,25,周,主装配,1#,X,分装配,2#,A,3#,B,零件,4#,A1,5#,A2,6#,A3,7#,A4,生产计划的实施,大日程计划,作业步骤的计划,材料计划,基准日程,中日程计划,负荷计划,能力与负荷之间的平衡有问题吗？,制作小日程计划（各生产车间）,不行,没问题,物料计划及控制,协助新产品的开发,外发加工计划及控制,主生产计划,生产计划及控制,主生产计划人员的职责与角色定位,生产计划控制流程,分析产能负荷,制订生产计划,控制生产进度,生产数据统计,督促物料进度,生产异常协调,第四讲 主计划有关的项目参数,主生产计划（,MPS,） 报表,物 料 号：,100000,物料名称：,X,安全库存量,:,提 前 期：,1,周,批 量：,现有库存量,：,8,批量增量：,5,10,10,计划日期：,计划员：,需求时界：,计划时界：,2000/01/31,CS,3,8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,销 售,销 售,计 划,计 划,生 产,库 存,物 料 号：,10000,计量单位：,件,批量：,10,现 有 量：,8,物料名称：,X,分 类 码：,08,提前期：,2,累计提前期：,28,物料清单,(,BOM,),基本内容,1,.,2,. .,3,.,2,. .,3,1,.,2,1 .,层次,物料号,11000,11100,11110,11200,11210,12000,12100,13000,A,C,O,D,P,B,R,E,计量,单位,件,件,m,2,件,m,3,件,m,3,套,数量,1.0,1.0,1.0,4.0,0.2,4.0,0.2,1.0,类型,生效日期,失效日期,物料,名称,成品率,累计,提前期,ABC,码,M,M,B,M,B,M,B,B,19990101,19990101,19990101,19990101,19990101,19990101,19990101,19990101,99999999,99999999,99999999,99999999,19991231,99999999,99999999,99999999,1.00,1.00,0.90,1.00,0.90,1.00,1.00,1.00,26.0,15.0,12.0,22.0,20.0,17.0,10.0,5.0,A,A,B,C,C,B,C,C,. .,3 11210/1,P,1,m,3,0.2,B 20000101 99999999 1.00 15.0 C,23,扼要零件表,产品名称,填表者,审核者,项目,件号,零件名称,规格尺寸,材质,单价,数量,经济产量,自制,/,外购,备注,日期： 第 页,结构型零件表,组件名称： 组件编号：,零件编号,零件名称,规格,单价,标准用量,供应商,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,日期： 第 页,审核： 填表：,001,CHEN.039,物料需求计算,(,逐级展开,),X,A,(1),C,(2),O,(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期,=2,提前期,=1,提前期,=1,批量,=40,批量,=1,批量,=1,X,提前期,=1,批量,=,1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量,=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量,=0,现有量,=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,现有量,=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,MPS,MRP,加,工,计,划,采,购,计,划,40,订单式生产计划的典型流程,根据,BOM,表分解部件。,在装配工序较多、较复杂的情况下，即便是同一种需要的部件，,它的筹备时间也是不一样的，这时可按各筹备时间分别分解部件。,原则上不生产（不接受）订单以外的产品，因此在该部门应该没,有与订单无关的库存品。,所以，简单地分解部件的结果就是实际的需要量。,得到部件分解的结果后，再根据基准日程，在筹备时间日历上，,将各部件的时间往前推算，这样就可以完成中日程计划的制作。,根据工时的结果对负荷进行检查和确认。,向中间库存部门发出各部件出库单。,中间库存部门就像部件的批发商，在收到装配部门的指示后出库，对于不足的部分向加工部门发出指示进行加工来补足，也可以进行预测采购。,中间库存部门,在收到中间库存部门的指示后，主要根据步骤表制作中日程计划。向管理中心（或,PMC,）发行,BOM,表上所必需的原材料订单。,加工部门,装配部门,BOM,表的一元化整理,发行装配指示书,制作综合中日程计划,备齐部件，提供给装配部门和外协部门。,中间库存的控制,原材料订单发行和库存管理,全工厂的进度和库存管理,管理中心,第五讲,MPS,排程技巧,物料需求计划（,MRP,）与,能力需求计划（,CRP,）的关系,物料需求计划：,对象：,物料,物料,1,物料,2,物料,3,能力需求计划,：,对象：,工作中心,工艺路线,1,工作中心,1,工序,10,工作中心,2,工序,20,工作中心,4,工序,30,工艺路线,2,工序,10,工序,20,工艺路线,3,工序,10,工序,40,工作中心,3,工序,30,工序,20,生产计划的标准,作业计划的标准,作业及加工的场所；,作业及加工的种类、,顺序；,标准工时等。,工序计划、余力计划的标准,作业及加工工序的能力,基准；,作业及加工工序的负荷,基准。,日程计划的标准,基准日程表,；,加工及装配批量,材料、零件计划的标准,零件构成表及零件表；,安排分区、供给分区；,批量大小、产出率,拟定库存计划的标准,库存管理分区；,订购周期；,订购点、订购量；,安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,工序计划,工序计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。,工序计划的目的有二：,即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；,籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。,工序计划的内容,标准工序（,SOP,）,1,、加工顺序的作业及内容；,2,、装配作业的顺序及零配件构成；,3,、加工作业所需的人员及技能；,4,、加工作业所需的机器设备（工具、,模具）及其能力。,标准工时（,ST,）,制程别标准作业时间,（含准备及换模时间）,标准材料表（,BOM,）,使用的材料、材质、尺寸,/,规格、型号等,其他条件,加工批量、生产场所、制程分类、,日程的有限顺序等。,工序计划是根据产品的设计图纸,/,资料，就各项目分别设定,工序计划表,简图,工号,产品,区分,CP-16,外盖,图号,名称,人数,/,机,FA-188,2,人,序号,工序,作业内容,机械、工具,作业人员,准备,主体,01,画线,石笔、直尺,10,分,1,分,02,切断,切断机,10,分,1,分,03,切角,将角切下,(45,度,),发角机靠模,10,分,5,分,04,弯曲,曲率,R8,游标尺、弯曲机,5,分,4,分,05,折弯,预备折弯,游标尺、折弯机,10,分,6,分,06,07,批量,材质,原料尺寸,需用数量,工程分类,工事分类,标准,15,角钢,L33.5,2,机械,专用,工序手册,产品件号：,_,品名规格：,_,序号,制程,工作,中心,标准,工时,单件,工时,良品,率,夹具工,具道具,作业,标准,日程计划,根据倒推天数尺从基准日程换算到计划日程,6,5,4,3,2,1,0,倒推天数尺,6,月,7,月,22,23,24,25,26,29,30,1,2,工厂,日历,记入生,产数量,第六讲,如何做好产能规划,负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。,为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。,能力需求计划逻辑流程图,加工任务,计划,/,确认,/,下达订单,工艺路线,能力需求计划,工作中心,能力,需用,能力,可用,能力,需用,负荷,工作中心平均能力,小时,时段,(,日期）,1.,多少负荷？,2.,需用能力？,3.,可用能力？,4.,平衡负荷,/,能力。,平衡,负荷,未结订单,计划订单,订单产能负荷分析表实例,运用,RCCP,粗略产能规则复查,MPS,计量化确定订单（生产批）之交期可能性,尤其是订单生产型能确定生产批主排程的可行性,找出比较有问题的生产批,/,大制程,/,时段,/,排程量,及早调整排程,事先筹划对策措施,提示营业部门有关生产线负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考,粗略产能负荷管理基本格式,生产线：,_,产品群：,_,月份：,_,周次,一,二,三,四,五,出勤日数,日产能基准,（可用人机工时）,周产能,（产量,/,工时）,排程约当产量,（总负荷工时）,负荷率,有限产能排程法之运用,架构,建立生产线,/,机台,/,作业员的标准产能资料,建立工作日历资料含工作时数基准,排程时直接以过程产能换算排程量,同时查核该工作站的负荷不致冲突,实际做法,先建立工作站的产能负荷挡案,由生产批展开工序换算标准产能,查核原有负荷将剩余产能转换为排程量,注意点,标准工时与制程工时的相关系数,工作中心：,B2,立式钻床,日期,周几,产能工时,附注,已负荷工时,闲余产能工时,3/18,一,44 4,（,8+3,）,30 14,3/19,二,32 48 20 12,3/20,三,33 3,（,8+3,）,15 18,3/21,四,24 38 12 12,3/22,五,33 3,（,8+3,）,10 23,3/23,六,32 48 0 32,3/24,日,0,（例假日不出勤）, ,以有限产能排程法去展开排程，结果如下：,日期,周几,闲余产能工时,计算方式,可排程量,累计,3/18,一,14,（,1460-20,）,1.2=684 684,3/19,二,12,（,1260-20,）,1.2=584 1268,3/20,三,18,（,1860-20,）,1.2=884 2152,第七讲,现场控制,东,莞某公司按,订单编号,GG4K028A1,跟,进,生,产计,划,实录,备料状况一览表,外,发,成品生,产进,度表,第八讲,排程技巧,推,进,式,(push),生,产,控制系,统,客户需求,计划,生产计划,包裝,裝配,物料,拉,动,式,(pull),生,产,控制系,统,物料,裝配,包裝,客户生产,计划,包裝,计划,拉,动计划,拉,动计划,送,货,送,货,送,货,前推式生产计划,后推,(,拉式,),生产计划,某电机厂整机组装车间，某日在下述的条件下，制定,X,、,Y,两种零件的生产及送货作业计划。,某日某一条生产线电机整机组装主生产计划为：,A,产品,50,台，然后,B,产品,50,台。,2. X,、,Y,零件是,B,产品的专用零件。,X,零件在,B,产品上用量为,2,个,/,台，在,B,产品组装工序,1,用，从,X,零件生产现场到工序,1,送货往返需,10,分钟。,Y,零件在,B,产品上用量为,1,个,/,台，在,B,产品组装工序,15,用，从,Y,零件生产现场到工序,15,送货往返需,16,分钟。,X,、,Y,零件由不同生产车间生产。,3.,组装生产线：节拍,300,秒,(,即每,300,秒组装一台电机,),，下午,13:30,开始上线组装,B,产品。,4.,每次交付数量,10,台用量。,5.X,零件换模具调试准备及首件检查等需,20,分钟，单件生产周期为,78,秒。,Y,零件换模调试准备及首件检查等需,30,分钟，单件生产周期为,252,秒。,6.,该企业,8,小时工作制，每日出勤时间为上午,8,时,12,时，下午,13,时,17,时。,7.,生产数量：,X,零件生产数量,=50,台,2,个,/,台,=100,个,Y,零件生产数量,=50,台,1,个,/,台,=50,个,8.,首批送货时间：根据,X,零件在工序,1,使用，使用时间,13:30,，,X,零件送货往返,10,分钟，第一批送货时间应在,13:25,出发。,Y,零件在工序,15,使用，使用时间是,13:30+,节拍,300,秒,(15,1)=14:40,。,Y,零件送货往返,16,分钟，第一批送货时间应在,14:32,出发。,9.,每批送货的间隔时间：,每次送货为,10,台用量，则每批送货间隔时间为：,10,台,300,秒,=50,分钟。,10.,生产时段,X,零件生产用时为：,100,个,78,秒,=130,分钟,零件生产准备用时为：,20,分钟,零件生产用时总计为：,130,20=150,分钟,零件开始生产时间：,13:25,20,(10,台,2,个,/,台,78,秒,),60,=11:39,考虑实际生产的余裕时间，定在上午,11:30,开始生产。,11.,零件生产终止时间：,11:30+,工作中间休息,1,小时,+X,零件生产用时，终止时间为,15:00,交付地点：工序,1,，每次：,20,个,/,回,(10,台用量,),今日生产量,生产时间段,送货时间点,100,11:30,15:00,13:25,14:15,15:05,15:55,16:45,交付地点：工序,15,，每次：,10,个,/,回,(10,台用量,),今日生产量,生产时间段,送货时间点,50,X,、,Y,零件送货计划表,优,先,顺,序的安排,产,品別或,订单,別之,间,出,货顺,序,订单,大小,客户,等,级,一般原,则,闲,置最少,(,最好,:,减,少加班,),先到期先做,(,次好,:,安全掌握交期,),先到先做,工期最短先做,生,产计划与进度,控制,生,产,排序优先,规则,9,、静夜四无邻，荒居旧业贫。,10月-24,10月-24,Wednesday, October 2, 2024,10,、雨中黄叶树，灯下白头人。,03:01:15,03:01:15,03:01,10/2/2024 3:01:15 AM,11,、以我独沈久，愧君相见频。,10月-24,03:01:15,03:01,Oct-24,02-Oct-24,12,、故人江海别，几度隔山川。,03:01:15,03:01:15,03:01,Wednesday, October 2, 2024,13,、乍见翻疑梦，相悲各问年。,10月-24,10月-24,03:01:15,03:01:15,October 2, 2024,14,、他乡生白发，旧国见青山。,02 十月 2024,3:01:15 上午,03:01:15,10月-24,15,、比不了得就不比，得不到的就不要。,。,十月 24,3:01 上午,10月-24,03:01,October 2, 2024,16,、行动出成果，工作出财富。,2024/10/2 3:01:15,03:01:15,02 October 2024,17,、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。,3:01:15 上午,3:01 上午,03:01:15,10月-24,9,、没有失败，只有暂时停止成功！。,10月-24,10月-24,Wednesday, October 2, 2024,10,、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。,03:01:15,03:01:15,03:01,10/2/2024 3:01:15 AM,11,、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。,10月-24,03:01:15,03:01,Oct-24,02-Oct-24,12,、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。,03:01:15,03:01:15,03:01,Wednesday, October 2, 2024,13,、不知香积寺，数里入云峰。,10月-24,10月-24,03:01:15,03:01:15,October 2, 2024,14,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,02 十月 2024,3:01:15 上午,03:01:15,10月-24,15,、楚塞三湘接，荆门九派通。,。,十月 24,3:01 上午,10月-24,03:01,October 2, 2024,16,、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。,2024/10/2 3:01:15,03:01:15,02 October 2024,17,、空山新雨后，天气晚来秋。,3:01:15 上午,3:01 上午,03:01:15,10月-24,9,、杨柳散和风，青山澹吾虑。,10月-24,10月-24,Wednesday, October 2, 2024,10,、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。,03:01:15,03:01:15,03:01,10/2/2024 3:01:15 AM,11,、越是没有本领的就越加自命不凡。,10月-24,03:01:15,03:01,Oct-24,02-Oct-24,12,、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。,03:01:15,03:01:15,03:01,Wednesday, October 2, 2024,13,、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。,10月-24,10月-24,03:01:15,03:01:15,October 2, 2024,14,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,02 十月 2024,3:01:15 上午,03:01:15,10月-24,15,、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。,十月 24,3:01 上午,10月-24,03:01,October 2, 2024,16,、业余生活要有意义，不要越轨。,2024/10/2 3:01:15,03:01:15,02 October 2024,17,、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。,3:01:15 上午,3:01 上午,03:01:15,10月-24,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. 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