12 A 定性分析

Rev 7.0,Proprietary to Samsung Electronics Company,定性分析,-,33,定性分析,学习目标,理解,PROCESS,的定性分析的重要性,理解定性分析方法,通过,PROCESS,分析,熟悉,Vital Few Xs,导出能力,Benchmarking,现场调查,专家意见,技术资料分析,什么是定性分析,?,定性分析的定义,定性分析是主要在过去,/,将来的数据或收集到的计量,/,计数形态的,DATA,很难分析的时候,通过内部,/,外部的调研,现场调查,利用相关技术资料,及相关领域内专家的经验和主观判断等手法，来预测未来的变化和需求或决定事,项时使用的方法。,定性分析的目的,在通过,Process map, C&E Diagram,导出结果,通过,FDM/FMEA,顺序化的,潜在,Xs,在,不能进行数据化时，利用定性分析进行客观地评价优先顺序。,定性分析概要,客观化,要求,结果物,为了优先顺位化并客观化潜在的,Xs,在没有,DATA,的情况下应该怎么办,?,现在,变更,顾客要求水准,Defect Region,现在,变更,区分,1,案,(,最善策,),2,案,(,次善策,),3,案,(,最下策,),说明,变更以后适用看来,这样最好,查看发生,GAP,的其他部门有和,以上一样的事实,Gap,相关的意见收集看来，以上的意见占,90%,以上,长处,客观的事实发现,(),(,非常明显的,Vital Few Xs),客观的事实发现,（,比较明显的,Vital Few Xs),客观的事实发现,(?),(,不透明的,Vital Few Xs),短处,间接的研究课题上适用变更案需要很多时间，事实上是不可能的,事实上市场调研或者技术资料收集很困难,.,改善的危险度很高，无法在改善上用力,改善,危险度,低,(,定量的分析,),中间,(,定性的分析,),高,(,定性的分析,),适用,Tools,Gap,分析,- Benchmarking,-,现场调查,-,技术资料分析,-,专家意见,怎样表现结果,?,- Y,的性能低下的原因是与给出的,X,因子有关系。分析结果可用,一种视觉表示。,我们所想的流程,在现场运营的实际流程,应该是的流程,(Should-Be),Gap,分析,可以进行的流程,(Could-Be),经常收集与事实相关的数据是非常重要的,!,事实的重要性,事实克服了感官的界限,针对提出的问题，根据本领域内长期从事该职业的职员的直觉，提出解决问,题的对策,- 但是依照直觉提出的解决问题的对策是没有任何理论依据可以支持的,-,因此提出有道理的证据才是事实的分析,事实提供了信赖感,.,没有充分的事实作为基础，不管多么优秀的解决对策都不是正确的反映。,解决问题的基本,以事实为依据的思考/分析/判断是树立正确的解决办法的基本,.,他人,理论,问题,提出,思考,分析,判断,既存观念,就盲目,相信,过去的,经验,临时的,解决对策,既存,问题,提出,思考,分析,判断,正确的,解决对策,改善,Zero,Base,接近,以事实为依据,事实分析的障碍物,障碍物,克服障碍物的指针,1.,查找根本原因困难的情况下,坚决挑战最初的假设,潜在,Xs,的广泛导出,2.,尽快树立解决对策的压力,(,经营者,顾客,厉害关系者等,),具有忍耐心，避免草率下结论,不要忽略,Quick-Fix,活用引导技能，讨论阶段性结果,3.,斟酌原因困难,根据客观的事实把握问题的实质,清楚地调查反对观点,活用分析工具,4.,阻挠追加,DATA,最大化活用既存的可利用的,DATA,明智地收集,DATA,给每个队员分派均一的业务,事例：,课题,:,新入社,/,前入人力业务掌握,PROCESS,改善,1) Ys,Y,1,:,业务掌握其间,(1.7 2.9),Y,2,:,业务理解程度,(2.2 3.1),2),优先顺序化的,Xs,X,1,:,业务流程未标准化,X2 :,指导前辈单一指导时间减少,X3 :,自律学习非常不足,X4 :,业务的分类体系未标准化,X5 :,没有业务,MANUAL SYSTEM,X6 : SYSTEM,和业务联系不足,X7 :,部署支配全社业务把握困难,X8 :,尽快掌握经验,3),DATA,收集及客观化结果,(Gap,分析,),假设,:,由于业务,PROCESS,未标准化，导致业务把握时间长,.,区分,业务,PROCESS,标准化,程度,说明,业务把握,时间,A,部署,45,两种类型混合理论上减少,2.5,日,B,部署,70,统一成一种类型,理论上减少,2.3,日,C,部署,90,事前检讨,理论性确保,0.5,日,结论,: Vital Few Xs,选定,类型,1,类型,2,市场调研概要,-,所谓市场调研,(Benchmarking),就是持续地改善或者是为了达成开发的目标,通过与外界比较对内部活动及机能和管理能力的评价和判断。,-,所谓市场调研就是把握,World-Best,水准的品质,/Process/System,把其作为评价的要因以确保领先位置的,Focusing.,所谓市场调研就是,“,系统并且是持续的测定,PROCESS,的过程,”,市场调研,在竞争状态上，和被认定为先进业体的企业进行比较，对生产，服务，业务等进行,评价并持续改善的过程,- David T. Kearns-,市场调研的发展历史,导入时间,( Time to Introduce ),精,巧,的,（Sophistication）,对有产品,/,服务历史的竞争社进行,Benchmarking,技术的,/,工程观点比较,第一代,历 工程,第二代,竞争的,Benchmarking,第三代,推进,Benchmarking,第四代,战略性的,Benchmarking,第五代,Globalization,比竞争社更有历史的其他产业的会社,Benchmarking,技术/工程观点比较,跳过市场中心的因素比较,PROCESS,的能力,外部业界的成功的战略及个案的评价/导入,消除与世界性的国际教育.文化,及商务程序上的差异,市场调研的种类,.,内部,Benchmarking,在为了改善现行业务而进行的独立的训练的同时进行外部的市场调研是重要的一步.,特别是对2个以上的场所实施同样种类的课业的组织是有用的.,.,竞争社,Benchmarking,对竞争社的产品或者,PROCESS,进行调查分析产品的成果,可能性,技术性,市场性,安定性,技能等,推定以后树立自己公司的目标战略.,.,外部业界,Benchmarking,外部业界的市场调研分竞争性的调查和非竞争性的调查,非竞争性的调查有机能调查,和基本调查,(PROCESS,调查,),.,技能的,Benchmarking,举行特定的活动或者实行以技能为焦点的的市场调研对同一个企业实行同一个基准,进行评价,得出同业最高(,best in class）,的话，是具有事业性价值的结论,.,Process Benchmarking,这个调查是为了超越竞争障碍确保竞争优势，对应流通的市场环境，以持续的改善,和业务开发为目标，考虑到对产品，服务，和顾客的关心及包括环境变化再内的,PROCESS,的改善/开发而设计的方法,目标,时期,注意事项,研究对象,-,为了设定,Reference/Baseline,收集组织的数据,- Benchmarking,第一阶段,如果内部没有,Benchmarking,的内容,为了,Benchmarking,而进行,Benchmarking,，那么优秀的流程话只能变成,现场见习,-,具有最高业务能力水准的公司内部组织,可以获取相关,PROCESS,改善可能的最详细的情报,因此执行比较简单,但相反不能对,PROCESS,扩大改善的缺点,内部,Benchmarking,目标,方法,-,在竞争中胜利,-,客户问卷调查,-,跟其他公司产品比较,/,评价分析,-,反向设计,(Reverse Engineering),-,协力的竞争合作伙伴,优点,-,更多了解,Benchmarking process,-,更多了解对本公司的运营方法和改善机会,-,了解,Benchmarking,组织的运营方法,-,获取,Benchmarking,课题的活动结果,1),以流程,设备管理,教育训练,社会福利,安全及卫生管理等没有争议的项目为对象，与竞争社一起进行,2),但垄断,不公平,往来禁止等因素使与竞争社之间的一对一的共享情报非常困难,通过调查顾问公司在竞争社不知情的前提下进行,竞争社之间,B,enchmarking,目标,优点,不是与同行业最高公司平起平坐,而是超过最高的企业,为了准备,Jump-up,到更高的一个阶段,-,TEAM,员积极地了解正确客观的数据,-,制定有战略性的合作,最具挑战也最具创意,!,外部同行,B,enchmarking,目标,研究对象,-,2,个以上组织之间比较事业技能,-,会计,-,人力资源,-,出货及,受领,-,购买,-,流通等,对特定技能的成果产业之间进行比较和检讨,掌握流程执行能力并获得革新结果的好机会,但想了解,Benchmarking,公司的期待事项和非公开内容时可以通过外部顾问公司进行获取,技能的,B,enchmarking,目标,优点,-,重要事业的,Process,的改善,/,开发,-,Process,运用上的,GAP,分析,-,很多利益转到组织上,Process Benchmarking,是无关竞争关系或产业，,Benchmarking,商务上的,Process,测试,Process,力量后制定内部基准作物焦点,研究对象,-,维持,/,报酬,-,请求及酬金,-,信息技术管理,-,资材管理,Process Benchmarking,Benchmarking,的步骤,Benchmarking,的步骤,阶段,2,Process,分析,阶段,3,Benchmarking,对象 选定,阶段,4,Benchmarking,实施,阶段,5,结果分析及适用,阶段,1,Benchmarking,主题 选定,想要,Benchmarking,的是什么？,我们需要如何实行,?,它们是怎么实行的,?,此领域的最高者是谁,?,我们是怎么实行的,?,阶段,1,Benchmarking,主题 选定,-,是,关于,“,想要,Benchmarking,的是什么,?”,的,解答,-,组织的战略性及技能性计划的分析,- VOC,调查,-,认知组织成功的决定性要因,:,定量化及测定可能的要因,- Benchmarking,主题 选定,:,组织的战略计划的优先顺序来决定,- L,社是金属炼企业，其生产产品全部在国内市场销售,.,该社从,1991,年之后在持续的关税降低下收益持续恶化,.,为解决此问题计划选拔,BB,用,“,收益性改善战略,”,进行,Project,.,-,CTQ,指定为收益，确认了其测定方法及现水准,.,-,确认潜在,Xs,，并为了使其客观化，决定导入,Benchmarking,技法,.,事例,:,为了改善赢利性的外部,Benchmarking,阶段,2,Process,分析,-,是,对,“,我们在怎么执行,?”,的回答,-,在相同领域为了取得更好的成果要运营的,“,怎么,”,要素,(,过程,实务,),的认识,对现在执行过程的数据收集,用收集的情报为与,Benchmarking,伙伴比较自己的现在状态及未来成果的,问卷开发,事例,:,为收益性改善的外部,Benchmarking,通过,Process Map, C&E,等导出潜在因子，调查原先资料,项目,主要增加原因,成本,比重,(%),生产性,年开工日数,每时间负荷量,采取率,9.5,14.3,53.8,炼制费,电力效率,燃料效率,直接人员,间接人员,修理费,0.3,0.9,0.4,0.4,8.3,金融费,在库费用,2.2,阶段,3,Benchmarking,对象选定,-,是,对,“,此领域的最高是谁,?”,的回答,-,可能候补选定,:,包括直接竞争者及其他领域,-,Benchmarking,对象项目及测试基准确认,-,用项目别评价，把,34,个竞争组织选定为,Benchmarking,伙伴,现在,该社,实绩,差异发生,(Gap),对象组织,实绩,实绩,事例,:,为收益性改善的外部,Benchmarking,主要,Xs,资料原,公式,年开工日数,炼制实绩,365,(4,年周期长期, ,),负荷量,设备设计基准,(,设备记录,),实负荷量,(MT/hr),(,设计标准是,18.04 MT/hr),采取率,直接访问,出差报告书,次数,Anode(MT)/,投入原矿石,(MT),电力效率,社内资料,电力使用量,(KWH/Cu T.),燃料效率,社内资料,燃料使用量,(,C, ,/Cu T.),.,.,.,.,.,.,.,.,.,选定同种业体先头企业的日本,Toyo(,金属的,Toyo,炼制所,),为了正确的指标产出，统一测定指标公式,阶段,4,Benchmarking,实施及分析,-,是,对,“,他们是如何执行的,?”,的回答,-,自己的成果分析为根据收集情报,(,伙伴的,Process,上焦点,),-,卓越的成果的核心要素和业务方式认识,-,效率性运营,(,慎重确认做了什么之后，伙伴的时间浪费达到最小化,),-,最优秀的作业方法概要与现在的差距分析,实绩,(Performance),Best Practice,变化,(Change),A B,A B,Gap,Gap,A B,事例,:,为收益性改善的外部,Benchmarking,分析结果差异是,“,间接人员,”, “,直接人员,”, “,燃料效率,”,.,主要,Xs,成本,比重,(A),Gap,(B),A B,年开工日数,每时间负荷量,采取率,电力效率,燃料效率,直接人员,间接人员,修理费,在库费用,9.5,14.3,53.8,0.3,0.9,0.4,0.4,8.3,2.2,7.9,2.8,0.5,13.4,42.6,100.0,230.0,12.0,15.0,75,40,29,4,38,40,69,99,33, L,社和,Toyo,间主要,Xs,别,Gap ,主要成功要因,(CSF : Critical Success Factor),分析,-,采取,率：,L,社是以,53.8%,为绝对性的，与,Toyo,的差异只有,0.5%,-,考虑成本比重及,Gap,时，,“,修理费,年开工日数,间接人员,”,三个要素占最大比重,.,阶段,5,结果分析及适用,-,是,对,“,我们要怎样执行,?”,的回答,-,导出改善目标树立及对革新对象的改善方案,-,Project,执行实务,Team,构成,-,执行计划开发,: 5W(When, Where, Who, Why, What),明示,-,对执行计划的合议后执行评价,(Pilot,适用,),-,为了持续改善而要决定下阶段,(,确认日后可以适用,Benchmarking,的领域,),-,为了全体组织的利益而要维持均衡,事例,:,为收益性改善的外部,Benchmarking,“,修理费,年开工日数,间接人员,”,三要素是与整备活动有紧密的关联,因此整备活动,Toyo,的,收益性,以,Vital Few Xs,确认,为对整备活动的细部内容分析，,2,次,Benchmarking,计划树立,Benchmarking,事例,VE,的,Benchmarking,部品,项目,A,社,B,社,SEC,Drum Motor,IC,有无,無(IC Less),有,(,贴,Drum Motor,IC ),無(IC Less),Pcb,Size(mm),XX * XX,XX * XX,XX * XX,Drum Motor PCB,上连接,FC,方法,直接焊接,利用,Connector,连接,利用,Connector,连接,Motor,全体高度,(Bush,及,Drum Shaft,长度,),XX mm,XX mm,XX mm,Bush,外观仕样及材质,OO:XX :XX,Washer : XX,材质,: XX,OO:XX :XX,Washer : XX,材质,: XX,OO:XX :XX,Washer : XX,材质,: XX,Head,Coil Turn,数,(L,值,),Low L Head,Low L Head,Low L Head,Chip Size,D/A Video=XXX,D/A =XX,S/A=XX,D/A =XX,S/A=XX,Drum,R/T,与,Drum FPC,的,连接方法,不使用,Drum,专用,使用公用,不使用,Holder ,直接连接使用,使用,Holder ,现场实查,现场实查是,直接看业务的过程，观察进行事项并讨论，且验证,PROCESS,的流程归纳改善余地的技法,.,现场实查的结果,文件化的,Process,和现在常规的差异,职员间,Activity,执行方法的差异,要受再教育的职员,执行,Process,的人员归纳的,Process,改善案,要文件化的,Activity,Process,问题点,例如,重复,再作业,浪费,官僚主义,Process,改善的障碍要因,为支援现在,Process,的新教育,Program,区分,预想,实际,实绩,内容,结论,查实结果是进行,P1, P2,Process,.,现场查实结果分析,P1,P2,技术资料分析,关联,Process,的 技术资料分析,分析跟潜在,Xs,关联的专门技术资料,对输出变数,(Y:,力,),有影响的因子是,质量,(m),与加速度,(a)!,技术 论文,过去 研究 事例,.,专家意见,关联,Process,的 专家意见,共享关联,Process,的 专家意见,.,按照经验的方法,优点,-,快,-,容易使用,缺点,很难用数据来推断缺陷,-,很难确保专家,-,选定的专家是否是真,“,专家,”,很难确定,.,每个人同感的意见,按照原有的经验提示的专家意见,能确保专业性吗,?,是专家吗,?,DATA,分析方法,vs,危险性,接近的容易性,vs,危险的大小,危险的 大小,高,低,接近的容易性,难,容易,定量分析,定性分析,危险的越大，改善的投资越难,.,6,西格玛 促进方向,概要,对优先顺序的潜在,Xs,不能数据来分析时，为了把优先顺序的潜在,Xs,客观化而使用,用,Gap,分析来表现,Y,的性能低下的原因在,X,上,区分,现在,process,先进,process,成果,原因,Best Practice,Ideal Current,现在,process,实际,process,技术论文,过去研究事例,每个人同感的意见,Gap,Gap,benchmarking,现场查实,技术资料,专家,分析结果,休息片刻,.,通过笑星郑俊河所看到的,SWOT,分析的重要性,郑俊河是以,“抛弃那种偏见吧,”,，”这如同让我死去两次,“,等流行语受到欢迎的笑星。,笑星郑俊河是,通过什么样的,SWOT,分析，能演让他享受现最高人气的傻瓜角色呢,?,Strengths(,优点,),通过长时间的活动，扎实地累积了演技，并拥有丰富的人际网络。,Weaknesses(,缺点,),相比最近的年轻笑星爆发力低下，口才下降，,长相也差。,Opportunities(,机会,),沈亨来、李昌勋后数年来没有过真正的傻瓜演员，可以利用其他电台开办新节目。,Threats(,威胁,),可以模仿，短期内如果没有成果，可能新节目本身会消失。,笑星郑俊河在从事傻瓜角色之前没有清晰的突破口。以很多的年轻笑星比较，缺乏爆发力并口才上根本,无法取胜。,并且最近很多节目需要的不是通过演技的喜剧。,通过本人的,SWOT,分析结果突破口就是傻,瓜角色，有机会并且也有强项支撑，,其结果是大获成功。对于,一个著名演员的成功中，,SWOT,也是有,效的分析工具。,