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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业实施 ERP 的,风险分析,制作:李冰申,2006.6.10,引言,为什么在国外行得通,而在国内行不通?,国外是工业革命带动信息化,国内是企图让信息化来带动工业革命.,20世纪30 年代初,库存订货点理论.,20世纪60年代,IBM公司的约瑟夫.奥利佛博士提出把对物料的需求分为独立需求与相关需求,建立了基本的MRP理论.,20世纪70年代末,日本丰田汽车提出准时生产制造理念,即JIT理论(Just In Time).,20世纪80年代初,闭环MRP理论形成.,1981年沈阳第一机床厂率先引进德国MRP-II系统.,请思考,实施ERP有哪些风险呢?,实施ERP的风险因素,1.期望过高,2.错误观念,3.选型失误,4.基础数据不准确,5.计划不合理,6.执行力不够,期望过高,a.上了ERP系统,能够解决企业所有的管理问题,ERP是万能的,正确理解:ERP系统是一套先进企业的管理软件,它可以帮,助企业改善和加强管理,反映企业管理的现状.但它远不是企业管理的全部.,b.ERP系统是企业信息化的全部,正确理解:ERP系统侧重于企业内部运营管理,还需要与其它,系统的配合来完成整个企业的信息化.,ERP/CRM/PDM/EC/BI/KM/OA,ERP只是企业信息化的一部分.,c.认为ERP可以完全代替手工,将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中,实施了ERP 还是免不了手工作业.,手工作业方式肯定不同于信息化作业方式.,错误的观念,误区一:,没有明确的系统目标.,希望ERP帮你做什么?多数企业在上ERP时没有认真考虑此问题,错误的观念,误区二,项目是从启动大会开始的.,从决定要上ERP的那一刻开始,ERP项目就已经开始了.是否制定了明确的系统目标?是否有选型经验?是否存在管理漏洞?ERP能否解决?,错误的观念,误区三:,项目的主导者是软件公司顾问.,企业自己才是真正的项目主导者,错误的观念,误区四:,基础不好是主要原因.,而没有良好的系统导入观念才是项目失败的主要原因.,错误的观念,误区五:,ERP必须符合手工作业流程.,用现有流程要求ERP.,项目选型时,企业往往要求ERP模拟手工(现有)作业流程.,举例:自行车与骄车的例子,错误的观念,误区六:,没有项目风险意识.,很多企业认为导ERP与导ISO一样,而ISO与ERP有着本质区别,前者几乎100%成功,后者却是一个风险很大的项目.,错误的观念,误区七:,认为ERP就是电脑化.,ERP不仅仅是电脑化，更是一个信息化管理项目,是一项系统工程。ERP完成了企业资源的整合。,单项业务=信息孤岛。,错误的观念,误区八:,认为ERP可以减少日常工作量，甚至减少工作步骤.,信息化与手工作业只是方式不同，ERP系统不会减少日常工作，甚至在上线前期，还会增加人力物料的投入。只是会大大减少数据统计的工作量。,ERP不减少工作步骤，只是对现有业务流程进行重组与再造，优化了现有业务流程。,从总体或长远角度看还是提高了工作效率，使管理更科学。,错误的观念,误区九:,ERP可以降低成本。,ERP只是反映企业管理现状，反映现有成本结构，降低成本的任务或决策，是需要管理者完成的。,错误的观念,误区十:,ERP可以代替手工排产。,目前为止，无论国内国外的ERP产品都不能完全代替手工排产！生产排程的过程变数很大，ERP系统中的APS（高级生产排程）只是根据某时刻相对稳定的基本数据运算的结果，为合理化生产提供了第一手的建议，仍需要生管的经验或临时变动的数据进行调整。,价,格,1,1,1,功,能,服质,务量,信息来源,:,企业大转型,Shaping the future,软司,件商,公誉,2,1,2,首次选择,ERP,重新选,择,ERP,选型失误,计划不合理,没有明确的系统目标,可行性分析不足,项目规划不符实际,项目准备不充足,举例,手工账本一定要集中管理!,手工帐本没有集中管理的后果,于是没有人相信电脑,许多人都松了口气,终于宣布,ERP,失败,电脑帐永远不会正确,数据录入永远不会实时,执行力不够,高层不参与.,第一,认为不需要参与；第二,认为自己不懂,参与也没用,主管不重视.,ERP不是我的事情,ERP帮不上我什么忙.,员工不支持,没有完善的考核制度,员工,为,什,么,不支持,ERP?,担心能力不足跟不上信息化脚步,担心权力重新分配而对自身不利,担心工作被电脑取代而遭到裁员,担心工作被公式化而降低重要性,担心工作上的无效率将无所遁形,担心信息化前期准备工作的繁重,担心信息化后作业比原来更麻烦,不觉得信息化可以帮的上什么忙,基础数据不准确,如果告诉电脑一句假话,得到的回答只能是废话,Garbage In,ERP,Garbage out,请思考,怎么样才算成功?,ERP效益评估等级理论,80年代美国最有名的MRP顾问公司（Oliver Wright Company）曾经将使用MRP的用户依产生的效益分成ABCD四个等级,A级,公司各职能单位均使用MRP这套系统来正式地协调，并在MRP闭环特性下稳定运作；高层领导定期参与并核准销售与生产计划，并关心和监督数据的精确度、计划的达成率。财务面数据与作业面数据是统合的，且能提供模拟的功能。所收管理效益极大。,B级,主要将MRP用为生管和物管系统，采购的获益不高，因为高层领导并未直接参与MRP系统。库存已降低，出货准时率也见提高，但车间赶工和紧急采购仍多，而库存水平仍比实际所需为高。MRP投资效益仍划算。,C级,仅将MRP作为库存管理工具，生产主计划则未纳入，且通常超载。MRP运作未达闭环性，仅可收降低部分库存的效益，MRP投资仅能回收成本。,D级,只有数据处理单位在用MRP，库存数据不准确，生产计划未有效管理且常超载，MRP投资效益差，或无。,调查结果,调查结果显示：达到A级的用户数不到一成，而达到B级的用户数也不到四成!,请思考,如何才能成功实施ERP?,成功实施ERP的基本要素,人,数据,合作伙伴,方法,纪律,改革,成功,案例,丰田汽车,零库存计划,希望与祝愿,据有关资料显示:,在国内,软件业正以每年,21%,的速度讯猛增长!,我们要把握机遇,挑战未来.,祝大家工作顺利!前途似锦!,祝Kingdee早日成为世界管理软件的霸主!,结束,谢谢大家!,演讲完毕，谢谢观看！,
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