人力资源三支柱转型思考课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源三支柱,转型思考,HRBP、HRSSC、HRCOE,人力资源三支柱转型思考HRBP、HRSSC、HRCOE,目 录,1.,人力资源转型与价值创造,2.,初识人力资源三支柱,3.,解构人力资源三支柱,4.,对实施,HRBP,的思考,目 录1.人力资源转型与价值创造2.初识人力资源三支柱3.解,对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、,不,接地气；是否也认为人力资源既,不,创造价值，往往无法满足业务需求,A.研发部门,B.生产制造部门 C.供应链部门,D.营销与销售部门 E.人力资源部门,F.财务部门,G.IT部门,H.行政后勤部门 I.审计监察部门,J.其他部门,您对人力资源部门是否有过质疑？,1.绩效考核不合理,2.薪酬分配不透明,3.工作流程太长,4.办事效率太低,5.高高在上，不接地气,6.不懂业务乱指挥,7.不创造价值,8.工作“清闲”,9.无效培训太多,10.,您对人力资源部门是否有过抱怨？,对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低,托马斯斯图沃特的炸掉你的人力资源部可谓是一石激起千层浪，道出大 部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战,“在你的公司中存在着一个,暖洋洋的、昏昏欲睡,的，就像是克利奥帕特拉（古埃 及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 门。,这个部门所属雇员,80,的时间,都用在,了,日常性的行政管理事务上,。该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。,更要命的是该部门的领导人,无法描述 出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么,，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，,这个部门竟然还常常,向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作,。,不仅如此，从招聘广告上看，在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平去 年竟然上升了,30,。,我所描述的当然就是你们公司的人力 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 建议是：,为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了,？”,Thomas A.Stewart,Taking On the Last Bureaucracy,Fortune,January 15,1996,p.105.,托马斯斯图沃特的炸掉你的人力资源部可谓是一石激起千层浪,面对挑战，戴维尤里奇通过A New Mandate for Human Resources、,Human Resource Champions等为人力资源正名,Harvard Business School Press,November 1,1996,Harvard Business Review,January-February 1998,P125,McGraw-Hill,June 22,2009,戴维尤里奇（,Dave Ulrich,），美国,密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师，被誉为人力资源管理 的,开拓者、人力资源管理之父,。,曾为美国人力资源管理杂志做 过,10,年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过,12,本著作，发 表,100,多篇文章。,与拉姆,查兰的论战,2014,年，拉姆查兰撰文,是时候分拆,人力资源部了,，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不出员工或,整个组织为何没能达成企业的业绩目标”,面对挑战，戴维尤里奇通过A New Mandate fo,尤里奇在人力资源实务中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段,HR,的四次转型浪潮,第一波：人事管理,强调,HR,的行政事务性工作,第二波：人力资源管理实践,强调,HR,六大模块的运作及有机 结合,第三波：人力资源管理战略,强调人才、文化和领导力都为企,业战略服务,强调,HR,跳出组织，从客户和投,资者等外部视角审视,HR,工作,转型,时间,简单的行政执行的 人力资源管理,选、用、育、留、全模,块化的人力资源管理,战略型的人力资源管理，,第四波：人力资源管理由外而内,以战略为驱动，考虑战,略方向、目标和办法,由外而内的人力资源管理，要求人力资源部门，放眼业 务，放眼全球去考虑业务正 在发生的变化，业务的动态 是什么，在这背后我人力资 源如何随需而变，这要求人 力资源部门真正变成产品经 理，能够顺应业务发展的要 求，开发出满足业务的好的 人力资源产品。,尤里奇在人力资源实务中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指,对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值,P E O P L E,P R O C E,S S E S,Day-To-Day/Operational Focus,“,HR,要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础,Future/Strategic Focus,对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，,目 录,1.,人力资源转型与价值创造,2.,初识人力资源三支柱,3.,解构人力资源三支柱,4.,对实施,HRBP,的思考,目 录1.人力资源转型与价值创造2.初识人力资源三支柱3.解,在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，IBM公司首先开始实践人 力资源转型,IBM,人力资源转型划分为,3,个阶段，历经,10,余年,20世纪90年代之前,20世纪90年代初到,21世纪,21世纪初到现在,战略转变,人力资源管 理基本理念：价值观演变,人力资源管,理实践变革,随需而变 全球整合 智慧星球,成就客户 创新为要 诚信负责,运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队,人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养,新城福利：绩效工资、市场导,向、高管薪酬与公司整体利益,挂钩，股票期权范围扩大,绩效管理：以,PBC,为中心,领导力建设：以对事业的热忱,为中心，致力于成功、动员执,行和持续动力三大类,人才培养：全面蓝化,新城福利：重保障、轻激励,高管薪酬：股票期权仅限高级,经理,员工关系：终身就业,员工晋升：内部提拔,硬件厂商,尊重个人 顾客至上 追求卓越,力争取胜 快速执行 团队精神,服务和整体解决方案提供商,在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，IBM公司首先开,并不,断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型,据,HAY GROUP,调查，国际超过,43%,的高绩效组织（,500,强）推行,HRBP,模式,关注：运营有效,人才管理 领导力 组织氛围 绩效,关注：客户管理 客户亲密,关注：,组织能力,方案卓越至上,从：处理常规问题,共享服务中心,Service Efficiency,到：处理HR交易,薪酬调整,员工查询,福利问题,差旅报销,HR合作伙伴,Support Biz Strategy,更多时间进行内部咨询,领域与家,Program Excellence,更多时间进行方案设计,发现问题,Discover,主要,设计方案,Design,主要,交付,/,执行,Deliver,主要,并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型据,2009,年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将,HRBP,人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。,2013,年，人力资源转型基本完成。,伴随着,HRBP,模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即,HRBP,确保业务导向，,HRCOE,确保专业能力使 能，,HRSSC,确保全球交付一致性。,客 户 需 求,业 务 需 求,HR BP,作为业务伙伴,确保业务导向,HR COE,作为领域专家,通过专业能力使能,BP,确保全球设计一致,HR SSC,作为标准服务提 供者,帮助,BP,和,COE,从行政事 务性工作中解脱出来,确保服务交付全球一致,性,提供业务导向的,HR,解决方案,理解业务需求，并转换为,HR,需求,整合各领域专家的经验，形成解决方案,通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务,执行战略,交付解决方案，确保业务结果的达成,推行,HR,流程循环,推行,HR,流程，以支持管理决策,运用业务知识，在业务线推行,HR,政策和制,度,在业务规划中代表,HR,，向,HR,传递业务需求,设计,HR,政策、流程和制度,制度策略和设计：提供全球一致的政,策框架，在必要时，进行全球制度管,理,定义和监控全球,/,区域的职能流程,运用最佳实践,对,BP,进行技术支持，并与,BP/HR,运营一起 推广新的制度方案,在本专业领域，对业务单元或区域的,需求提供支持,开发新制度方案的推广计划、培训材,料并和,HR BP/HR,运营一起合作,交付行政事务性的,HR,服务,交付,HR,操作和事务性的客户服务,维护基础架构和流程的接口,与,HR BP/COE,相互协调，推广新的制,度方案,优化运营,从全球和跨区域运作的角度优化和监,控现有的流程,聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司,2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能,腾讯公司的,SSC,经过不断的演绎，已经升级为,SDC,（,Shared Deliver Center,共享交付平台）,而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的,人力资源与家中心,COE,人力资源业务伙伴 HRBP,人力资源平台部 SSC,战略参与,流程优化,制度制定,确定标准,文化培养,招聘管理系统,培训管理系统,薪酬管理系统,绩效管理系统,外包管理,制度落地,需求管理,业务支撑,员工沟通,内部客,户,三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。,交付服务,需求反馈,腾讯公司HR三支柱,腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（Share,HR BP,（作为客户 经理）,HR COE,（作为,HR,领,域专家）,HR SSC,（作为标准 化,HR,服务供 应商）,经过,不,断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型,HR,领导团队,HR BP,角色定位于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保,HR,贴近业务需 求的关键。,HR SSC,是,HR,标准服务的提 供者，他们负责解答管理者 和员工的问询，帮助,BP,和,COE,从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运 营负责。,HR COE,的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的,HR,的政策、流程和方案，并为,HR BP,提供技术支持。,HR BP,（,Business Partner,人力资源业务合作伙伴）；,HR COE,（,Centre of Excellence or Center of Expertise,，人力资 源专业知识中心或人力资源领域专家）；,HR SSC,（,Share