第十章组织的效能bhrk

第四章 计划,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,-,*,-,管理学 第十章 组织的效能 西南财经大学 工商管理学院,第十章 组织的效能,-,1,-,幻灯片制作:,西南财经大学工商管理学院企业管理教研室,1,第十章 组织的效能,OVER,第一节 组织的效能概述,第二节 组织的效能标准,第三节 组织效能评价的理论角度,第四节 提高组织效能的要点,2,本章学习要求,任何一个组织能使用的资源是有限的，为使组织能发挥最大效用，组织效能(organizational effectiveness)评价就成为组织管理一项重要的课题。,经由对组织采取效能评价，一方面评价组织对过去资源运作的整体效能以增进对组织的了解；另一方面可以通过效能评价结果来指引未来经营战略及资源分配方向。因此，组织的效能评价是评价一个组织功能的最终标准。,企业中各类的活动，其最终主要的目标在于组织效能的提升，而效能的改进更是战略管理的核心。,3,第一节 组织的效能概述,一、组织效能的含义,组织效能(effectiveness)是组织实现其目标的程度。美国著名管理学家彼得德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。按照他的说法，就是去做(并完成)正确的事情(to get the right done)的能力。它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达到。德鲁克认为，效能是知识工作者(knowledge worker)，包括管理者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是有效。不能假定管理者一定是有效的，所以需要研究其效能问题。,4,组织效能并不是一个概念，而是一种架构(construct)。架构是不能由现实世界的具体事件转化而来，而是必须经过抽象化的推演过程。美国管理学家约翰坎贝尔指出，必须视组织为一个架构，他没有直接的操作定义，而必须由组织效能的理论模型来建构。而理论模型的功能，就在找出值得测量的变量、变量间应有的关系，或变量间实际已有的关系。,我们认为，在组织效能的定义中，必须看到有三个核心要点需要值得进一步讨论：,1、组织的总体表现。,2、组织的既定目标。,3、社会的普遍期望。,5,二、组织的效率与组织效能的关系,组织的效率(efficiency)同组织的效能相比，其范围要有限一些。组织的效率是指产出一个单位产品所耗资源的数量，它可以用投入产出率(ratio of input-output)来衡量。德鲁克认为，效率是指尽可能充分地利用可获得资源去实现目标的能力。按照他的说法，就是把事情做正确(to do things right)的能力。,组织效率与组织效能都是构成组织绩效(performance)的维度之一，而构成组织绩效的三个维度是：,1、效率(Efficiency)。是指企业所投入的资源与产出的比率，以投资报酬率表示。,2、效能(Effectiveness)。是指企业所提供的产品或服务，通常是与竞争者比较的有关的销售成长率或市场占有率等。,3、适应性(Adaptability)。是指企业面对环境威胁或机会时的应变能力，以在某一期间内所推出的产品成功上市所销售的数量或销售率表示。,6,三、衡量组织效能的方法,在衡量组织的效能方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、利益相关者方法和内部过程方法。,组织效能的目标方法包括确认组织的产出目标和估计如何更好地达到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标；,组织效能的系统资源方法考察的是转换过程中投入的方面，即通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的绩效而有效地获得必要的资源来估计效能。,组织效能的利益相关者方法也称为顾客方法，它是以组织的利益集团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满意程度作为评价组织绩效的指标的；,组织效能的内部过程方法则考察内部活动并且通过内部效率指标来估计效能，在组织效能的内部过程方法中，组织效能被内部组织的健康和效率来衡量。,7,影响组织效能的因素可以划分为四个维度：反映组织特征的静态维度；反映组织环境特征的生态维度；反映组织成员特征的心态维度；以及反映组织领导过程与领导方式的动态维度。,1、从反映组织特征的静态维度来看，组织效能是组织达成其目标的程度。,2、从反映组织环境特征的生态维度来看，组织是一个自然系统，是一个有机体。,3、从反映组织成员特征的心态维度来看，组织效能是满足组织成员或参与者需求、利益的程度。,4、从反映组织领导过程与领导方式的动态维度来看，组织效能与领导过程、领导方式有关，组织领导者是在考虑时间维度、组织层次、组织成员以及衡量效能标准等多种影响因素后进行决策，使组织最大限度地发挥适应、目标实现、整合及潜在功能的程度。,8,第二节 组织的效能标准,要分析一个企业组织的效能高低，一个常用的方法是找寻若干标准，再依据这些标准，来量度企业在不同方面的表现及效能高低。,西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：,第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度；,第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标(indicator)通常代表着经营的成果，可以由其自身的取值加以判断，将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况；,第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。,最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。,9,量度组织在不同方面的表现及效能高低的标准，最有名的研究者当属美国管理学家约翰坎贝尔(Campbell,1977)。他尝试列出30个常被人用以衡量企业表现的标准，是人们最常用的评价组织效能的标准。,审视这些标准，我们可以发现，组织效能的标准是多种多样的，且难以定义。因此，组织效能进行评价的选择标准，取决于评价者本身的定位与评价者个人的旨趣，不同的人在评价相同组织时，会有不同的结果出现，使得评价结果呈现的是评价者所重视的价值。,10,第三节 组织效能评价的理论角度,组织效能评价方法主要可以分成目标实现方法、系统方法、内部过程方法、利益相关者方法或战略伙伴方法以及竞争价值方法。,我们需要建立组织效能评价的方法体系,11,一、组织效能评价的目标实现方法,“目标实现方法”(goal attainment approach)是从组织的基本特征出发，以组织订下的目标作为主要尺度，评价及分析该组织成就的方法。这个方法的大前提是，组织是一个理性而追求目标完成的实体，而目标本身又是全体成员所共享与认同的。,效能的目标实现方法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标，这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满意水平，目标实现方法衡量这些目标完成的进展情况。我国企业一般是将其总体目标分解为以下内容：(1)贡献目标；(2)市场目标；(3)发展指标；(4)利益目标。从目标的优先次序看，贡献目标始终是我国国有企业的首要目标。,目标实现方法被用于企业组织是因为产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量绩效的。,12,用目标方法可以为组织确认经营目标，以及如何衡量这些目标的完成情况，因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。有些目标不能进行客观的衡量，例如，在企业组织中，对于像职工福利或社会责任等目标都需要主观估计。,13,二、组织效能评价的系统资源方法,系统资源方法来源于组织理论的系统方法，它将组织视为一个开放系统，按照组织如何因应环境的变迁，加以调适以取得有利的地位来评价组织效能。美国著名社会学家帕森斯(Parsons,1960)认为，组织效能可以按照其解决四项基本问题的表现来加以评价，它们是：目标实现(goal attainment),适应(adaptation),整合(integration),以及模式的维持(pattern maintenance)；,开放系统的组织观点有三个基本流程：资源取得、资源转换和资源配置。这三个过程彼此是紧密相连的，而总体效能的评价可能是在这个环路上的任何一点，尤奇曼和西肖尔则选择了资源取得的这个过程，而将组织效能定义为“组织如何开发环境，以取得其稀缺的和有价值资源的能力。”,14,系统资源方法的指标体系,(1)讨价还价的情况组织开发环境获取稀缺的和贵重资源的能力。,(2)系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力。,(3)维持组织内部日常活动的能力(即内部整合的能力)。,(4)组织对环境变化作出反应的能力。,15,概括而言，“系统资源角度”在某些行业(例如公用事业)及非营利机构特别适用，但其本身存在着若干问题。例如，理查德达夫特(Daft,2006)指出，资源取得与资源运用是两回事情，不可相提并论。因此，获得优质资源而不懂管理，造成浪费，便不能带来组织的成功。从这个理论角度出发，要提高组织效能，企业需掌握外部环境的变化及作出适时的应变，以赢得重要的资源。此外，增强企业本身的议价能力(bargaining power)，建立较高的组织地位及威望，与各方保持良好关系，也是十分重要的。,系统资源方法的主要优点在于一是防止管理层用未来的成功换取眼前的利益；二是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统资源方法仍然是可行的。,16,三、组织效能评价的内部过程方法,内部过程方法(internal process approach)强调健全而有效率的内部安排与管理的重要性。一个成功的企业，不难发现其内部运作流畅，部门合作无间，员工士气高昂，因此整个企业生产效率维持在一个高的水平。善用内部资源，发挥组织本身的各项优势，是高效能的先决条件。在内部过程方法中，效能被内部组织健康和效率来衡量。,17,内部过程方法的指标体系,内部过程效能的第一个指标是内部组织健康和内部效率。以内部组织健康和内部效率来衡量效能这个观点来看，有效的组织需具备下列的特征：,(1)浓厚的公司文化和积极的工作氛围；,(2)团队精神、群体、忠诚度与团队工作；,(3)工人与管理者之间的信心、信任和沟通，内部矛盾在以公司利益为大前提下得以解决；,(4)决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置，决策速度快、效率高和素质高；,(5)非扭曲的横向和纵向的沟通(long-linked communication)，共享相关的资料和知识；,(6)管理者因绩效、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏；,(7)组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。,18,内部过程效能的第二个指标是经济效率(economic efficiency)的衡量，以经济效率作为量度企业效能的指标。例如“产出投入比率”(output/input ratio)，去显示内部运作的成效的高低。,事实上，内部过程方法的著名提议者都是人际关系学说和行为科学理论的重要理论家，他们都广泛地接触过组织的人力资源工作并强调人力资源和效能之间的关系。,组织文化的研究者强调内部过程方法对组织效能的影响。从这个理论角度去看，内部管理素质对企业的效能举足轻重，特别是在人力资源方面。因此，组织文化的研究者相信建立优良的企业文化及采用参与式管理，实在有助于发挥企业在人才方面的优势，并能提高员工士气，使组织内部的运作更为流畅。,19,四、组织效能评价的利益相关者方法,利益相关者方法(stakeholders approach)注重组织中的各个利益群体集团的满意程度，并以此作为评价组织绩效的指标。不少管理学家认为，对利益相关者的重视不但有助于处理反对与冲突的意见，更可以整合不同利益相关者或团体的利益，提升组织效能指标；同时扩大了决策的民意基础，使组织中的潜在问题与利益冲突极小化(Jones,1995：406)。,“利益相关者是那些能够对一个组织的目标实现造成影响或是受到组织目标实现影响的个人或是团