企业实施ERP的十大风险(PPT38页)33876

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,ERP,实施的风险,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,无法集成的,IT,设施,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP,实施失败,单一 功能,核心 流程,扩展的 价值链,行业,重定义,创造最,佳实践,达到最,佳实践,提高,有效性,提高的程度,供应链,变 革 的 范 围,给企,业带,来的,价值,和效,益的,增长,改善,重整,优化,导致,自己的工作岗位受到冲击， 担,心裁员,自己的专长将会失去,需要学习新的技能,自己的职权和管理范围产生,变动,信息的交流方式发生改变,自身缺乏对变革和其产生的,影响的认识,对变革的有限的容忍度,习惯作法的改变,工作方式的弹性太小,ERP,系统实施过程是一个企业变革的过程，企业就必须根据自身的情况，定位企业在变革中的位置，并了解和掌 握变革带给企业人员的不同的心态，采取针对措施,对变革的忧虑,如何推动变革,对变革的抵触情绪,企业领导者,的强有力支,持；全员参,与,1,2,3,4,1,2,通过培训说明,变革的原因及,好处，通过项,目考核，加强,变革推行,创造变革的,积极氛围,通过各种途径,，加强,ERP,项,目的宣传,加强分层次的专业,化培训；说明信息,系统如何辅助企业,各个层面的人提升,管理、提高效率,采取,BPI,的实施方法,，对现有业务流程,采取,“,先僵化、后优,化、再固化、再优,化,”,的持续提升改善,的方法,企业,厂商,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,无法集成的,IT,设施,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP,实施失败,由于,ERP,系统实施是一个系统工程，需要企业各方的全力,配合，并且要求充分的组织、人员、经费等资源投入,领导重视,业务参与,质量监控,项目指导委员会,客户方项目经理,项目总监,实施方项目组,最终用户,业务小组 组长（客户） 核心成员,顾问,后勤小组 组长（客户） 核心成员,顾问,系统管理小组 组长（客户） 核心成员,顾问,如何解决缺乏支持,缺乏支持,建立规范的项,目组织结构，,由高层领导及,主管组成,1,2,3,1,3,保障项目实施所,需资源，如项目,经费、投入时间,成立项目核心小,组，业务部门主,管、骨干组成；,以业务部门为主,进行项目实施,协助企业建立项目,组织结构,采取,BPI,的实施方法,，对现有业务流程,采取,“,先僵化、后优,化、再固化、再优,化,”,的持续提升改善,的方法,企业,厂商,加强项目核心小组,成员培训，使之成,为强有力地推动队伍,2,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP,实施失败,无法集成的,IT,设施,度期望：上了,ERP,系统，能够解决企业所有的管理问题,正确理解：,ERP,系统是一套先进企业的管理软件，它可以帮助,企业改善和加强管理，但它远不是企业管理的全部,企业经营,战略,人力资源战略,业务战略,供应链战略,投资战略,市场战略,信息化战略,过度期望：,ERP,系统是企业信息化的全部,正确理解：,ERP,系统侧重于企业内部运营管理，还需要与,其它系统的配合来完成整个企业的信息化,企业价值,企业策略,电子商务,EC,知识管理,KM,供应链管理,SCM,企业资源规划,ERP,客户关系管理,CRM,供货商,客户,企业智能,BI,数字化企业,EB,WEB,与,IT,集成,技术价值,资料来源,:,Maleck,对电子化企业的主张,过度期望：企业上,ERP,应该一步到位,正确理解：,ERP,系统涵盖了企业的各个业务管理范畴，企业应该,根据自身的业务需求和管理能力逐步进行系统建设,工作程,(,WorkFlow,),自动化,内控内审,制,信息技术,新时代,智能型,(GUI),知识库,管,电子商务,(EDI/EC),如何解决过度期望,过度期望,清楚划分项目,各阶段实施范,围及目标,1,2,3,1,2,遵循循序渐进,逐步提高的指,导思想,清醒正确地认识,技术系统的作用,，遵循重要性与,紧迫性原则,加强分层次的专业,化培训；说明信息,系统如何辅助企业,各个层面的人提升,管理、提高效率,采取,BPI,的实施方法,，对现有业务流程,采取,“,先僵化、后优,化、再固化、再优,化,”,的持续提升改善,的方法,企业,厂商,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP,实施失败,无法集成的,IT,设施,对,ERP,系统实施这样一个系统工程，必须对项,目的整体和阶段进行有效的项目管理,优化的项目管理体,项目,计划 与,资源 管理,项目,实施 管理,项目,组织 人员 和,管 控,项目,支持,目标：,关键议题：,确保项目的严格规划,实现资源的最佳配置,确保项目按时按预算高质量完成,实现客户满意度提升,充分激发员工的主动性和积极性,实现员工素质与公司 效益的提升,确保公司对项目组从知识、物流等各方面 的有力支持,项目范围管理,项目进度管理,项目质量管理,项目沟通管理,岗位职责定义,绩效评估和激励制,知识积累和共享机制,如何解决项目管理能力不足,项目管理能力不足,企业领导人关,注项目进度，,及时解决项目,组提报的问题,1,2,1,3,项目负责人要具备,一定的项目管理经,验，对企业业务有,一定了解,项目监理部、项目,总监监控项目进度,和质量,具备完善的项目实施方,法论；定期的客户满意,度 调查；标准化、快速,的服务响应机制,企业,厂商,提供具备丰富实施,经验，行业经验的,实施顾问,2,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP,实施失败,无法集成的,IT,设施,企业在进行,ERP,选择时应该重点关注服务提供商,的经营实力和服务质量,信息来源,:,企业大转型,Shaping the future,首次选择,ERP,重新选择,ERP,价,格,1,2,功,能,服质,务量,软司,件商,公誉,如何评估服务商实力,服务商实力不足,考察公司实力，商誉,，经营绩效，研发能,力，实施顾问经验，,员工队伍及稳定性,1,2,1,尽量选择规模大,、经营良好、经,验丰富的公司,提供资质证书、市场排,名、顾问履历、研发机,制及队伍、相关案例客,户,企业,厂商,负责任地进行营,销宣传,2,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP,实施失败,无法集成的,IT,设施,企业应该选择成熟的,ERP,软件和服务，且勿把自,己变成不成熟厂商和软件的试验品,软件的时间效益分析,时间,第一家客户,100,75,50,25,测试整合,发展软件,认识硬件,认识应用需求,第二家客户,第三家客户,测试整合,发展软件,认识应用需求,客户家数,数据来源,:,日本,CICC,机构,企业应该选择成熟的,ERP,软件和服务，且勿把自,己变成不成熟厂商和软件的试验品,100%,五,年,总,成,本,25%,软件的成本效益分析,降低成本,数据来源,:,日本,CICC,机构,同行业客户家数,企业应该选择成熟的,ERP,软件和服务，且勿把自,己变成不成熟厂商和软件的试验品,100%,质,量,满,意,度,软件的质量效益分析,数据来源,:,日本,CICC,机构,质量提升,同行业客户家数,如何正确选择,ERP,产品,产品选择失误,立足企业当前,及,3,到,5,年发展,需求，选择最,成熟产品,1,2,3,1,3,要求供应商提供,系列的产品线，,保证系统升级,要求供应商具有,提供整体解决方,案的能力,必须拥有广大客户,群、众多同行业成,功客户；提供丰富,的产品线,建立完善、高效的产品,研发机制,企业,厂商,保证一站式服务,2,如何正确选择,ERP,产品,中国,ERP,第一案：原告获得,200,万,北京三露厂,ERP,产品选择失误造成项目失败,江苏沙钢,ERP,项目实施应用的始末,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP,实施失败,无法集成的,IT,设施,企业必须规范数据标准，建立科学的数据收集的处理方,式，确保输入数据的准确，才能获得有价值的决策信息,ERP,垃圾进,垃圾出,灵活高效的数据导入方式,丰富的行业知识累积,全面细致的进度控制,完善的数据收集表,如何解决基础数据不准确,基础数据不准确,严格按照实施顾,问的要求，进行,基础数据的整理,和收集工作,1,1,3,提供全面规范的基础资料,收集范围，保证收集进度,提供标准的数据收集表格,和流程，确保数据质量，,提供数据转档的技术支持,和相应工具,企业,厂商,提供深入的基础资料准,备建议，如,BOM,架阶、,物料编码、仓库设置等,指导,2,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP,实施失败,无法集成的,IT,设施,如何解决考评实施服务,对实施服务关注不够,考察是否具有完,善的实施方法论,及项目管理能力,1,2,3,1,3,加强对实施服务,质量、规范性的,检查,考察服务商是否,具有完善的售后,服务机制,建立标准化实施服务体系,，保证服务的规范性,强化,对顾问、工程、程序、服,务人员的培训，确保服务,质量,建立严格的项目监理制度，保,证实施进度和质量,以客户满,意度为项目团队考核的最大权,重指标,企业,厂商,通过,CRM,、项目实施知,识汇集系统、在线诊断,等先进的工具，提高服,务质量和相应速度,2,实施决策导致项目失败,哈尔滨制药,ERP,项目失败案例,长虹,ERP,搁浅问题,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP,实施失败,无法集成的,IT,设施,企业实施,ERP,，需要对企业的业务流程参照最佳实践，,结合,ERP,系统功能进行有效的梳理和优化,支持,行性研,究,求,渠道之间的关系,21 22,2.2,研究支持生,产和业务流程的,技术,),26,I,5.5,与供应商,合作，提高供,12,5.4,监督,I,C,11 13,5.1,评价并选择,潜在资源,5.,管理供应商和,F,11,11 21,5.2,建立,/,维持与合作者,商业同盟,供应商间的协,B,C,K,H,L,9.,生产,/,配置产品以,2.1,确定,研究目标,2.,进行,可,2 17 25 26,3.1,进行市场调研,;,确,I,应商的绩效,业务,11,表现,合作者,5.3,有选择的提供长期计划,15,议,/,合同,L,11,G,18,满足需求,12,F,与规划,2.3,将成,24,25,定目标市场,客户及合,A,9.4,生产计,9.5,收到购,C,果转化,19 20 21 22,作伙伴,2,24 26 28,D,14,2 22,13 20 21 23 24,28,30,19 24 25,划安排,15,买的物料,12 1,3 7,3,为,13,业,3,务,0,3.9,决定是否实施,K,A,3.2,为产品制定客户,4.11,管理产品,K,4.1,进行产品,4.2,对流程,技术,资料,业务支,4.3,预估产品产,11,F,1,N,10.1,接受并,10.,提供,14,22,B,导向的目标,(,产品特,生命周期,;,改良,4,概念设计,13,持和销售渠道制定高层要求,量和生产计划,19,9.3,发出采,9.6,生产物,跟踪客户所,服务和技,19 20,A,B,3.8,建立财务档案,(,业,C,征,成本,等等,20,),22 23,22 23 30,13 21,产品,30,设计,C,A,B,13 20 21 30,P,J,K,13,23,D,购订单,12,1 15 34,6 9,1,料,/,产品,1,要求的各类,5,服,1,务,8,和技术,术支持,1,I,1.1,计划,/,检验,务案例,),和开发时间,3.,开发,3.3,选择并确定市,4.10,引入新的,4.,维护产品和服务,4.5,设计生产,供应,业务支持,4.4,设,B,G,9.2,安排原,业务,P,策略,(,产品,销售,11 22,表,21 22,产品和,C,F,场,销售渠道及制,13,产品,/,服务,4,管理业务流程和销,B,和销,F,售渠道的流程,21,30,计产,1,品,3 16,F,材料采购订,9.7,物料转,运,/,储存,10.2,确定各,类资源并作,10.5,管理,用于维修,渠道,3.7,确定潜在合作伙,服务,J,造策略,30 22 20,售渠道,13,13,F,单,(MRP),15,1 3,1,相应的时间,15,的零件库,1,19 21,23,生,24,产能力,),伴,(,供,11,应商,商业同盟,B,3.4,确定产品,4.9,进行用,4.8,建立产品原,4.7,评价设计的价值,(,首次,4.6,为供应商建立,9.8,装配,/,3,安排,存,H,1.5,根据,1.2,制定,等,2,等,4,),22,C,需求,K,户,(,第二次,),13 15 20,型,30,;,13 15 16,27,测试,);,4,15,具体要求和计划,测试产品,1,10.3,提供,10.6,向商,I,计划检查,跟踪实际,M,年度,(,战略,),计划,3.6,确定,基准价格,3.5,产品,C,22 23,测试,如有必要作相应修,改,如有必要作相应修改,3,18,11 3,G,质保,/,维修,K,服务与技术,家提供客,户,/,产品的,业务表现,1.,制定业务,21 22,22 27,概念设计,22 23,G,22 19,11.1,进行市,L,2 9,14 1 31,18,1 32,1,32,2 9,1,15,9.9,直接将,支持,反馈信息,2 23,H,19 18,计划,A,4,13,11.,管理,17,场预测,11.2,制,定需求,11.4,制定,分销需求,11.5,多厂,家生产规,11.6,多,级的主生,11.7,厂家,3 2,9 2,产品装运,/,1,发,3,货至客,3,户,1,3,10.4,满足,1.4,制定,预算,1.3,确,定目标,H,7.7,建立客户与产品的切合点,(,适时的产品培训,),D,供应链,11.2,按统计,模型进行预,计划,14,规划,32,划,18 14,33,产计划,34,之间的配,15,货需求规,划,G,9.1,接受,/,跟踪,客户订单,处,10,客户的各,3,类要求,(,功能与,操作,) 21,和限,19,额,20,24,4 12,25 13 2,E,25 2,7.1,维护客户与市,7.6,满,足客户,信息查,测,11.8,拟定资金需求计划,8.,完成订单,满足需,9,3,E,J,7.2,分析产品特性,25 2,场档案,询需求,1 9 27,2,E P,1 16 24 27,2 24,3,O,10,1 3,2 6,5,13,E D,5 11,4,15,3 6,7 8,I,3,P,与客户,/,市场特点,间的关系,25,7.,产生需,求,8,7.5,确认,潜在,1,8.1,对客,户所查询,8.2,确定具,体的有针对,8.3,按,订单进,8.4,准,备建,8.5,完成,/,取得定,8.6,安排,/,协调产品,8.7,准备,8.8,安,装并启,8.9,不,断更新,8.10,收到,D,8.11,处,理退货,/,8.12,进,行损益,J,7.3,计划,/,执行营,8,客户,25 9,信息作出,性的客户需,行定价,议书,/,单，准,发货,生产,3,动,4,产品,5,12,和,O,产生,6,现金,29,收集反馈,分析,销和促销活动,25,7.4,建,立,领先,9,优,势,D,D,及时,G,反应,N,并不断跟,踪,2,求,9 (site,12,survey),G,H,E,3,报价,3,单,2 13,备发票,3,2,生产,销售发,票,后登,帐,2,信,3,息,17 23,图例,28,主要数据项,(,输入在上,输出在下,),1.,物料,/,产品库存,(,地点,存货有效,15.,组件需求计划,(,材料,时间,),12 19,I,6.6,检查,/,提高,2,6.5,建立并维持与客,户,/,销售渠道间的协,B,C,I,6.1,确定目标客户,/,销售渠道,(,根据产品特性,客户特征,等等,),6.,管理和客户,销售,6.2,评估并确认,潜在,19,6.7,销售分,主要的事件驱动流程,主要的连续或定期进行的流程,期,),2.,客户,(,协议,/,折扣,联系人,运货,特,别要求,信用额度,应收帐款余额,),3.,客户报价,/,订货,(,产品,日期,变更,日期,报价,安装预测,多级合同,),16.,设计标准,17.,销售记录,18.,可支配资源,(,设备,人员,),19.,销售预计,20.,操作表现,(,目标,实际,),客户,/,销售渠道,表现水平,议与合同,(,产品发展,合作关系,长期购买,协议,等,1,等,2,),2 26,L,E,6.4,建立新客户,O12,2,客户,/,销售渠道,6.3,教育,客户,/,销售渠道,区管理,事件,“,驱动项,”,1,收到招标书,2,客户修改订单,3,服务需求,(,有计划的维护措施,停产,4.,实施时间及所需物料,21.,成本表现,(,目标,实际,),2 21,19 20 23,15,5 29,自动检测,),4,发布新产品,5.,产品安装实施,6.,客户发票,7.,保证条款,8.,贷方记录,9.,销售提前量,10.,装运单,22.,产品规范,23.,生产表现,(,目标,实际,),24.,产品,/,客户,/,交易,利润模型,25.,市场档案,(,目标客户,名称,关系,联,系记录,),26.,新产品概念,全球级别特性参考,H,12.1,跟踪管理,预算,/,成本,I,12.2,跟踪,/,管理,绩效,(,主要绩效,指标,),12.,管理跨部门,和跨业务流程的,M,经营活动,12.3,管理应收,应,29,付帐款等等,5,客户纠纷,6,供应商修改供货时间,7,供货商纠纷,8,订货,9,工厂修改订单履约时间,11.,供货商,(,潜在,/,确定供货商,协议,授权项目,表现等级,状态,地点,),12.,采购订单,(,项目,价格,条款,交货,日期,变更日期,货物收据,),13.,物料,(,设计,特性,标准成本,资源,),14.,需求计划,27.,产品定价,28.,盈亏结果,29.,应付帐款,应收帐款,总帐,其他财,务资料,30.,操作规范,(,生产,安装,等等,),31.,分销记录,(,设定,),32.,补货计划,33.,生产计划,34.,主生产计划,A,产品策略中的特殊流程要求,B,与客户共同开发产品,C,集成的产品与流程的开发,(IPPD),D,有效的销售技术,(,如,:,对客户联系人及时的产,品培训,),E,用掌握的客户档案产生销售优势,F,降低总原料成本的技术,G,满足订货流程合理化技术,(,如,:,网上信息查,询,),H,根据不同产品,客户,合同管理盈利率,I,用关键指标管理工作表现,J,根据销售渠道修改销售措施,K,提供客户服务保证,L,将需求计划与客户联系起来,M,维护财务信息的单一性,N,改善客户服务的技术,(,如,:,自动应答技术,),O,弹性的帐务系统,(,根据不同订单,产品,客户,时间,进行计费,),P,与客户需求和利润潜力相一致的销售渠道,10,客户批准订单,11,客户接受产品,/,安装,12,客户档案的修改,13,产品发货,14,产品被批准,15,收款,16,收货,企业实施,ERP,，需要对企业的业务流程参照最佳实践，,结合,ERP,系统功能进行有效的梳理和优化,生管,仓管,财务,标准参考流程,众多企业经验,严格控制进度,强调业务参与,生管,仓管,财务,如何解决考评实施服务,对实施服务关注不够,考察是否具有完,善的实施方法论,及项目管理能力,1,2,3,1,3,加强对实施服务,质量、规范性的,检查,考察服务商是否,具有完善的售后,服务机制,建立标准化实施服务体系,，保证服务的规范性,强化,对顾问、工程、程序、服,务人员的培训，确保服务,质量,建立严格的项目监理制度，保,证实施进度和质量,以客户满,意度为项目团队考核的最大权,重指标,企业,厂商,通过,CRM,、项目实施知,识汇集系统、在线诊断,等先进的工具，提高服,务质量和相应速度,2,企业实施,ERP,的十大风险,对变革的抵触情绪,未能有效梳理业务流程,服务供应商实力不足,产品选择失误,基础数据不准确,对实施服务关注不够,项目管理能力不够,过度期望,缺乏支持,ERP,实施失败,无法集成的,IT,设施,ERP,系统只有与其它系统实现充分的集成，才,能实现企业信息化价值的最大化,没有,不完整,有且完整,使用界面,职能链,WEB,应用界面,）,）,WEB,应用界面,Call,Cente,客户呼叫中心,客户门户,供应商门户,员工,EIP,营销与服务,CRM,产品与方案,供应链运作,SCM,市场,市场,活动,管理,系统,销售,渠,道,管,理,大客户管理,维,修,管,理,售,后,管,理,客户信息,客户信息数据库及分析系统,产品生命,周期管理,产品,数据,管理,产品,协同开发,管理,SCM,网上招标采购系统,供应商协同系统,配送管理系统,职能管理,ERP,财务管理,生产制造管理,采购管理,库存管理,人力资源管理,销售管理,BI,决策支持系统,KM,知识管理系统,PM,项目管理系统,基础网络支持平台,局域网,广域网,服务器,如何建设集成的,IT,系统,无法集成的,IT,设施,结合企业业务需,求，遵循统一的,信息化建设规划,1,2,1,3,借助服务商经验,进行规划,结合企业业务发展需,求，制订企业整体的,信息化规划,提供全线的产品，满足企,业发展和各业务的需求，,系统之间能够完全集成,企业,厂商,提供丰富的网络系统规,划、实施、集成经验，,并能提供软硬件一站式,服务,2,问题和建议？,