企业怎样设计年度培训计划与预算方案bvve

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何设计年度培训计划与预算方案,Key Competences for Key Person,课程内容,培训的目的和作用,培训体系,年度培训计划结构,制定年度培训计划过程与技巧,年度培训计划写作要点,年度培训计划与预算方案范例,年度培训计划推介,常见问题与表格,第一部分,关于培训,培训的目的和作用,培训体系,培训的目的和作用,传递公司文化和企业价值观,沟通公司新的战略目标,在变革期改变员工观念,协助新项目推广、解决眼前问题,提高员工岗位工作技能,推广新的观念、知识和技能,提高团队整体素质水平,个人职业生涯发展,企业竞争力与人才培训的关系,人才培训,核心,技术,核心,人才,核心,才能,企业竞争力,Core Technology,Core People,Core Competency,从经营者立场看人才培训要求（,1,）,创新,改善,维持,KAIZEN,解决问题,提升效率,团队合作,品质改善,INNOVATION,产品创新,激发创意,突破瓶颈,勇于冒险,MAINTENANCE,专业知识,企业文化,品质水准,激励士气,企业内培训的目的,组织面,提高生产力，降低成本,提升品质,有效解决问题,贯彻纪律，沟通共识,增进团队合作效能,个人面,增进员工适应能力与信心,使员工发挥立即作战能力,工作安全,增进向心力，降低流动率与缺勤率,培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,从经营者立场看人才培训要求（,2,）,增进人才的专业能力,知识,（,Knowledge),技能,（,Skill),态度,（,Attitude),强化组织的核心能力,团队合作,（,Teamwork),企业文化,（,Corporate Culture),公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Development,为什么需要培训？,有勇无谋型,不该录用型,需要激励型,积极进取型,低,低,高,高,能力,意愿,培训是要提炼出人财,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,实力,潜力,培训体系,组织学习体系,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训需求调查体系,培训课程设计、开发与管理体系,机构与讲师筛选和内部培训师培养体系,培训资格审查与报名体系,培训行政支持体系,培训效果评估与跟踪辅导体系,培训预算控制体系,培训体系,Do,培训,See,评估反馈,Plan,需求调查,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察, 4,5,人小组,50,本书中每人每月选,2,本, 为其他成员讲解,公司规章制度, 知识类，如计算机、外语、财务、,PM4,内部培训师, 会计师、,PMP,、技术类（如,Cisco),等,专升本、双学位,MBA,、,EMBA,、,MPA,等,人力资源发展与职业生涯规划体系,总裁,人力资源副总裁,营销副总裁,财务副总裁,薪酬经理,培训经理,大区经理,销售主管,销售代表,培训主管,培训,岗位要求,人力资源培养计划,培训需求调查体系,战略,目标,文化,公司,业绩,问题,工作,主管,发展,困难,兴趣,学员,需求调查,参加公司会议,与高层经理直接面谈,研究会议纪要和通讯,问卷调查,小组访谈,工作跟踪,直接面谈,问卷调查,绩效考评,培训课程设计、开发与管理体系,培训课程库建立,建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、,PPT,文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。,培训素材库建立,依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。,培训课程开发,依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。,机构与讲师筛选和内部培训师培养,项目,流程,培训机构筛选,培训师选择与课程采购,内部培训师培养,搜集,机构,名单,机构,资质,审评,机构,能力,评价,谈判,签订,合作,协议,入库,确立,主题,审查,课程,大纲,小组,面谈,试讲,试听,签订,合作,协议,入库,确定,资格,标准,TTT,培训,旁听,学习,参与,讲课,试讲,认证,入库,其它培训体系,培训资格审查与报名体系,培训行政支持体系,培训效果评估与跟踪辅导体系,培训预算控制体系,培训体系与培训学院制度范例,D:,培训课程,人力资源,training from xx.ppt,第二部分,年度培训计划,年度培训计划结构,年度培训计划制定过程与技巧,年度培训计划写作要点,年度培训计划结构,封面,目录,执行概要,主体计划,背景分析与需求调查结果分析,关键问题分析,培训目标设定,培训课程安排,行动计划,预期效果与评价方法,预算,附录,年度培训计划制定过程与技巧,培训需求调查与调查结果统计分析,年度培训规划与课程体系设计,培训师资筛选与安排,培训设施与行政安排,培训效果评估与跟踪辅导方案,预算,培训需求调查,培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！,一,.,高层管理者的要求,企业文化,企业精神、行为规范、习俗,战略目标,关键结果领域,制度规范,员工认同,二、解决眼前问题,服务水平差,销售能力不足,跨部门沟通与合作困难,计划与目标管理技能缺乏,不会时间管理,管理者角色错位,三、岗位技能要求,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,Senior Sales Manager II,Senior Sales Manager I,Sales Manager,Senior Key Account Manager II,Senior Key Account Manager I,Key Account Manager,Developing Coach,Sales Professional,Experienced Sales,Developing Sales,New to Sales,Note:,* Above are descriptors of competency level rather than job titles,SALES COMPETENCY LADDER,Sales Level Descriptors,THE 12 COMPETENCIES,KNOWLEDGE,1.,Customer Value Proposition,2.,Business Awareness,3.,Customer Management,4.,Market Awareness,SKILLS,5.,Relationship Building,6.,Selling & Negotiating,7.,Coaching , Development & Training,8.,Analysis & Problem Solving,BEHAVIOUR,9.,Results Orientation,10.,Working In/,Building Teams,11.,Managing,Performance Self/Team,12.,Entrepreneurship,SALES COMPETENCY PROFILE,Level 4 of the Sales Competency Ladder,核心能力的三个方面,态度,知识,技能,习惯,四、变化的要求,传统与现代职业生涯比较,维度,传统生涯,现代生涯,目标,晋升,心理成就感,加薪,心理契约,工作安全感,灵活的受聘能力,运动,垂直运动,水平运动,管理责任,公司承担,雇员承担,方式,直线性、专家性,短暂性、螺旋型,专业知识,知道怎么做,学习怎么做,发展,依赖正式培训,依赖人际互助和在职体验,马斯洛需求论,自我实现,自尊,爱与归属,安全需求,生理需求,培训需求分析,打死我也,做不了！,不好好做我打死你,区分培训问题与管理问题,培训需求分析,培训需求分析的一般方法,业务分析,组织分析,工作分析,调查分析,绩效考评,评价中心,自我申请,群体讨论,基本培训需求分析,以事件为主：解决问题,以组织为主：策略发展,以个人为主：绩效考核,e,化、国际化、学习性组织、,顾客为中、企业文化,差距分析、前程规划、,接班人计划、,销售业绩、团队士气,销售业绩、团队士气、,竞争压力、成长瓶颈、奖励,一、企业文化与企业战略,参加高层管理会议,与高层管理者面谈,结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物,二、新员工入职（,ORIENTATION,）,各部门经理问卷或面谈,使员工成为正式员工的信息,有助于员工了解企业体制的信息,建立员工归属感的信息,公司的历史和经营哲学,公司的使命和目标,让员工熟悉自己岗位职责的信息,三、岗位技能,各级经理、相关员工问卷调查,员工工作观察,关键成功因素和技能,工作过程或程序,员工工作常遇问题,四、技术培训,相关经理和技术员工调查,与工作相关的技术知识,产品知识,五、专项培训,高层管理层、相关项目组长及外部咨询师,公司遇到的问题、原因,项目实行方案及相关技能,有效评定培训需求,1,2,3,4,5,经营目标与方针,专长能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来机会之掌握,培訓需求調查,(1),經營目標與方針,1.,经营目标与策略,高阶主管指示,访谈或会议,2.,目标管理之展开,目标层级化展开,绩效指标之拟定,达成目标所需加强之能力,培訓需求調查,(2),專長能力之要求,1.,建立专长能力蓝图,(Competence Roadmap),从工作绩效思考,从顾客需求思考,从竞争要求思考,2.,调查及分析能力模型,(Skill Module),业务技能,（,Business Skill,）,人际技能,（,Human Skill,）,发展技能,（,S,elf Development,）,專長能力藍圖,(Competence Roadmap),从工作绩效,思 考,从顾客需求,思 考,从竞争要求,思 考,业务技能,Business Skill,人际技能,Human Skill,自我发展,Self Development,角度,能力,培訓需求調查,(3),管理問題之解決,1.,分析：,个人绩效不善之原因,2.,分析：,组织绩效不善之原因,3.,分析：,制度作业流程之问题,4.,分析：,造成管理盲点之原因,培訓需求調查表從績效不佳分析能力需求,绩效不佳问题描述,需求之能力,知识,(K),技能,(S),态度,(A),培訓需求調查,(4),個人生涯之發展,1.,員工性向志趣之面談,2.,員工工作滿意度調查,3.,個人生涯發展之建議,4.,組織發展與自我成長之配合,培訓需求調查,(5),未來機會之掌握,1.,組織未來發展之需求,2.,接班人培育計劃,3.,標竿設定,(Learning From Best),4.,國際化發展之需求,培訓需求調查表,從未來機會分析,未來機會領域,期望的人才能力,培訓目標,培訓策略,1.,組織未來發展,2.,接班人培育計劃,3.,標竿設定,(Learn From Best),4.,國際化發展,評量培訓需求之實務作法,1.,依公司作業流程分發培訓需求調查表,請各級主管填寫後彙總。,2.,培訓部門依公司,教育訓練體系,與,訓練藍圖,整合培訓需求總表。,3.,必要時召開教育訓練委員會共同決定。,培訓個案研討,1,：企業該如何導入培訓制度,個案描述：,本公司為中型之,IC,設計公司，員工人數,86,人。統計去年度全公司之受訓時數為,420,小時，訓練費用為,120,000,元，平均每人之訓練時數不滿,8,小時。有感於在競爭激烈之高科技行業中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將會受阻礙。有鑑於此，曾與,R&D,的主管討論，是否多派,Engineer,去參加相關或更深入之技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回答是：目前,R&D,人力很緊，每個工程師都身兼數個,project,，根本撥不出時間去受訓，況且外面也找不到公司目前研發技術的師資。另外，,R&D,工程師在內部的年資至少多二年以上，在業界來說已算資深，平時已常在,Project Meeting,討論技術問題，並存有會議記錄及相關檔案，故也無必要另外開課傳授。,得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並導入,ISO,系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤，分享員工,;,若導入,ISO,，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全員會落實,ISO,，如此教育訓練體系亦將能落實執行。,請問：我該怎麼做？,問題分析：,對策建議：,培訓個案研討,2,：主管對技術部門人才培訓不重視,個案描述：,本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培,訓不重視，且有下列觀點：,員工自我學習成長，公司沒有義務培育。,單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。,年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。,在不景氣面臨困境如下：,年資,35,年人員留不住，造成業務推動有阻礙。,經驗傳承斷層。,企業轉型業務承接面臨人才缺乏。,海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。,請問：如何才能改善種狀況？,問題分析：,對策建議：,培訓個案研討,3,：高階主管培訓之參與意願低,個案描述：,今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下：,期初在規劃階段,對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？,培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定，只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？,執行階段,雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。,事後的檢討,活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。,諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？,問題分析：,對策建議,培訓個案研討,4,：年度培訓計劃前的需求調查困難,(1),個案描述：,中天科技公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計,126,人。為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年,10,月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年,10,月份開始，由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表,(,附件一,),給各部門主管參考，調查期限為,10,月,16,日到,10,月,30,日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。,今年回收紀錄及調查狀況如下：,NO,部門別,回收日期,備註,1,總經理室,10/18,沒任何自身訓練需求,2,業務處,10/29,職能相關課程,3,製造處,10/19,無需求,4,研發處,11/10,專業課程,5,財務部,10/21,職能相關訓練,6,管理部,10/17,個人成長課程,根據上述回收紀錄，中天科技公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃,(,隔年元月才完成計劃及開始實施,),，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：,培訓個案研討,4,：年度培訓計劃前的需求調查困難,(2),*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責：,據了解該公司行政部人員共計,3,人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作,(,跟催動,作,),。,*填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難：,各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表,回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者，,還造成雙方不愉快,(,執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩,),*,無法真正瞭解需求：,因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。,*總經理室無任何自身訓練需求：,因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不,做。,*製造處無需任何訓練：,製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制，,足公應付工作上需求，甚至更有效率。,*研發處需要專業課程：,研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋,(,外訓,課程較少；內訓,缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資深,人員授課,),，故一直無法確切執行訓練計劃。,*管理部希望多開辦個人成長課程：,管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。,由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？,問題分析：,對策建議：,中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表,部門工作內容,目標,應加強之能力,項次,需求課程名稱,內外訓,預定月份,訓練單位或講師,時間,訓練對象,預定人數,費用預估,部門名：,日期：,填表人： 部門主管：,中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表,部門工作內容,目標,應加強之能力,項次,需求課程名稱,內外訓,預定月份,訓練單位或講師,時間,訓練對象,預定人數,費用預估,開發新產品確保上市時效，並有效掌握開發專案品質,RF,基本概念,產品生產管制流程,專案管理能力,創意設計構想表達實務,外訓,2/62/12,工業研究院,36,工程師,1,$,基礎,PLC,研習班,外訓,3/183/21,生產力中心,16,工程師,2,$,C,C+Programming,外訓,46,月,企管顧問公司,30,助理工程師,4,$,產品生產流程管制,外訓,710,月皆可,企管顧問公司,28,主管及組員,3,$,Linux,作業系統網路連接,外訓,112,月皆可,交大電信所資工所，清大自強中心,32,主管及貰員,6,$,部門：研發處,日期：,2000.11.10,填表人：部門主管：,中天科技股份有限公司 年度培訓需求調查表,部門工作內容,目標,應加強之能力,項次,需求課程名稱,內外訓,預定月份,訓練單位或講師,時間,訓練對象,預定人數,費用預估,確保財務資金管理效能並提供快速正確財務資訊,*財務與資金管理能力,*稅務相關法規之運用,稅務規劃,外訓,3,月,會計事務所,8,所有同仁,3,$,成本實務及控制,外訓,5,月,會計事務所,8,所有同仁,3,$,資金融通及外匯風險,外訓,7,月,財務主持人協會,8,所有同仁,3,$,證券法令及公司法相關法規,外訓,10,月,金融基金會,16,所有同仁,3,$,部門：財務部,日期：,2000.11.19,填表人,:,部門主管：,1.,維持性目標,確保員工具備公司要求之能力知識、技能、態度,確保員工能符合公司企業文化及紀律要求,2.,改善性目標,提高效率要求下，學習新技能,提昇解決問題能力,3.,創新性目標,從業人員心態及思維轉變,增進主管的管理創新能力,年度培训规划与课程体系设计,培训规划,手段,战术,战略,目标,重新思考：培訓策略,(1),策略思維,1.,培訓品質,2.,切合需求,3.,運用資源,4.,核心能力,5.,減少干擾,6.,經驗傳承,影響實際作法,找對講師,課程設計,善用顧問公司,加強核心專長訓練,運用外界場地,部門加強,OJT,重新思考：培訓策略,(2),策略思維,7.,重點投資,8.,擴大培訓,9.,強化團隊,10.,要求效果,11.,教學自動化,12.,績效導向,影響實際作法,增加專案訓練,培訓內部講師,加強團隊訓練,導入行動學習,導入,e-learning,注重問題解決之培訓,教育訓練體系範例（,1,）,工作外訓練,(OFF-JT),公司內部,(OFF-JT),公司外部,(OFF-JT),企業人教育,專門教育,個別研修,O,J,T,職 級,處長級以上,經、副理級,襄 理 玫,一 般 人 員,依單位需要不定時自行實施,階層別訓練,職能別訓練,海內外留學,自 修,戰略決策能力研修,組織能力開發研修,進階管理研修,基礎管理研修,一般訓練新進人員,進階訓練資深人員,業務主管專門技能訓練,人員訓練金融業務,人員訓練一般業務,推廣技巧進階,一般性專題講演,產業分析與金融趨勢專題講座,金融研修中心訓練,新產品技術訓練,外部研修講座,研究所在職進修,國外考察進修,英日語研修支援,函授教育支援,教育訓練體系範例（,2,）,OJT (,工作現場訓練體系),(,ON JOB TRAINING),海外據點訓練體系,自我啟發才能體系,SDP,OFF-JT (,集中,訓練),國際化人才,培育體系,進修教育,訓練體系,新進人員訓練體系,內部師資培訓體系,管理才能訓練體系,基層主管,中階主管,高階主管,職能別訓練體系,業務人員資材人員,行銷人員製造人員,研展人員直接人員,行政人員班組長,財務人員 秘書助理,TQM,訓練體系,派外訓練：國內、國外,IT,應用,訓練體系,部門自辦訓練,訓練體系規劃（工作表）,區分,OFF-JT,OJT,SDP,高階,管理,13,級以上,中階管理,12,等級,11,等級,10,等級,9,等級,8,等級,基層管理,7,等級,6,等級,5,等級,一般職,4,等級,3,等級,2,等級,1,等級,培训课程三明治体系设计,核心能力课程,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,基本技能,岗位技能,基層主管訓練藍圖,第一階段,（一年內）,第二階段,(,一年以上,),業務技能,A11,新任主管之角色任務,3H,A12,成本意識,3H,A13,基本管理技能,6H,A14,目標管理與績效考核,3H,A15,人力資源管理,3H,A16,管理與基準,3H,A17,工作效率,3H,A18,智慧財產之保護,3H,A19,簡報技巧,3H,A21,電腦化管理,3H,A22,成本分析與控制,3H,A23,思考邏輯,3H,A24,時間管理技巧,6H,A25,技巧,6H,A26,法務常識,3H,A27,.,.,法,6H,A28,管理才能訓練,32H,人際技能,B11,關心與助人技巧,3H,B12,有效溝通技巧,6H,B13,人際合作技巧,3H,B14,基本激勵技巧,3H,B21,組織內之溝通協調,3H,B22,員工問題分析處理,6H,B23,有效面談技巧,6H,B24,團隊共識之建立,3H,自我成長,C11,自我分析,2H,C12,自我激勵技巧,3H,C21,生涯規劃,3H,C22,自我管理,3H,中階主管訓練藍圖,Level 1,（,-2,+1 Year,）,Level 2,（,+1 Year More,）,Business,Skills,MB-101,MB-102,MB-103,MB-104,MB-105,MB-106,MB-107,中階主管角色任務,資訊處理技巧,授能技巧,高效率的工作習慣,專案管理,管理個案研討,創意思考方法,2H,2H,2H,2H,3H,3H,3H,MB-201,MB-202,MB-203,MB-204,MB-205,MB-206,MB-207,財務報表運用,企業經營模擬,企業再造工程,談判技巧,問題解決與決策技巧,國際企業,企業成功管理經驗談,3H,6H,3H,3H,6H,2H,3H,Human,Skills,MH-101,MH-102,MH-103,MH-104,諮商輔導技巧,激勵藝術,人際衝突管理,管理心理學,4H,2H,3H,6H,MH-201,MH-202,MH-203,MH-204,團隊學習,人際敏感度,企業倫理,跨部門溝通技巧,3H,6H,2H,2H,Self,Development,Skills,MS-101,MS-102,MS-103,系統思考,與成功有約,生涯突破,3H,3H,MS-201,MS-202,MS-203,壓力管理,自我超越,習慣領域與自我成長,3H,3H,3H,秘書人員訓練藍圖,Level 1,（,0,2 Year,）,Level 2,（,2 Year More,）,Business,Skills,SB-101,SB-102,SB-103,SB-104,SB-105,SB-106,SB-107,SB-108,SB-109,公司組織及部門功能介紹,行政作業流程介紹,法律常識,電腦軟體運用,會議安排和跟催,部門外訓活動規劃,主管的行程管理,零用金之管理,中英文書信處理要點,1H,2H,1H,6H,2H,2H,2H,1H,2H,SB-201,SB-202,SB-203,SB-204,SB-205,SB-206,SB-207,SB-208,SB-209,壓力管理,衝突管理,高績效秘書的時間管理,資深秘書經驗交流,問題分析與解決技巧,顧客抱怨處理,國際禮儀,如何成為上司得力助手,工作改善與創新技巧,3H,2H,3H,2H,4H,2H,3H,3H,3H,Human,Skills,SH-101,SH-102,SH-103,SH-104,人際關係和溝通技巧,電話應對技巧,辦公室禮儀,工作壓力與自我調適,3H,2H,3H,3H,SH-201,SH-202,SH-203,SH-204,人際敏感度訓練,卓越,EQ,秘書之自我發展與生涯規劃,自我激勵,3H,4H,2H,3H,採購人員訓練藍圖,Buyer,Level 1,（,0,2 Year,）,Level 2,（,2Year More,）,Knowledge,K-101,K-102,K-103,K-104,K-105,K-106,採購者之角色定位,採購合約與法務知識,採購基本技能,採購制度與作業流程,採購計劃與預算管理,商情收集與分析運用,1H,2H,2H,2H,2H,2H,K-201,K-202,K-203,K-204,K-205,K-206,採購工作績效評估與成果管理,關鍵零組件之供應商管理,採購與國際金融運作,供應商管理實務,採購風險管理,單一供應來源之採購運作,3H,3H,3H,3H,3H,3H,Skills,S-101,S-102,S-103,S-104,S-105,S-106,S-107,S-108,採購談判與議價技巧,採購成本分析與降價技巧,供應商評選與報價技巧,催料技巧,採購者之人際關係技巧,團隊共識建立技巧,表達力,觀察力,2H,2H,2H,2H,2H,2H,1H,1H,S-201,S-202,S-203,S-204,S-205,S-206,S-207,採購運作,QDC,管理,組織內之溝通協調,衝突管理,創造力與應變力,採購團隊談判技巧,供應來源開發技巧,向上管理,2H,2H,2H,4H,4H,4H,4H,Attitude,A-101,A-102,人際敏感度訓練,自我激勵,4H,3H,A-201,A-202,採購自我成長與生涯發展,自我超越,2H,2H,採購主管訓練藍圖,Manager,Level 1,（,0,2 Year,）,Level 2,（,2Year More,）,Knowledge,K-101,K-102,K-103,K-104,K-105,K-106,K-107,K-108,中階主管角色任務,資訊處理,授權技巧,供應商管理,專案管理,管理個案研討,創意思考方法,採購績效管理,3H,2H,2H,2H,3H,3H,3H,3H,K-201,K-202,K-203,K-204,K-205,K-206,K-207,K-208,國際採購策略,如何與供應商建立雙贏的合作關係,採購談判策略與運作,如何運用標竿設定於採購效能提昇,企業改造與採購管理,21,世紀採購新趨勢,採購與公共關係管理,採購與電子商務,3H,3H,3H,3H,3H,3H,3H,3H,Skills,S-101,S-102,S-103,S-104,採購問題分析與決策技巧,培育與指導部屬技巧,採購團隊建立之技巧,溝通與說服技巧,3H,3H,4H,4H,S-201,S-202,S-203,S-204,人事問題之處理,採購團隊學習技巧,激勵與領導,e,化採購技巧,2H,3H,2H,4H,Attitude,A-101,A-102,A-103,人際敏感度訓練,自我激勵,壓力管理,4H,3H,3H,A-201,A-202,A-203,採購自我成長與生涯發展,自我超越,與成功有約,2H,2H,3H,关键岗位核心技能课程系列,Key Competences for Key Person,Program,基础,（,0-6,个月）,中级,（,6-24,个月）,高级,（,24,个月以上）,培训,对象,描述,新担任此项工作，对工作要求不熟悉，既无经验又无技能。做事不知从何下手，需要辅导。,或担任此项工作一段时间，了解工作要求，有一定的工作经验，但缺少专业技能。做事不规范、凭感觉，需要培训。,担任此项工作相当长时间，有较丰富的实际工作经验和一定的专业技能，但缺少理论化、系统化指导。,做事规范（甚至循规蹈矩），缺乏创新，缺少系统思维。,有超过两年以上此项工作的实际操作经验，能很好地胜任此项工作，并形成一套自己的工作风格和方法。,需要开阔视野，掌握规划、管理和组织执行项目的能力。,培训,目标,将应做的作对,将能做得做好,从良好到卓越,ELECTIVE COURSES,销售系列课程,对象,初级销售代表,中级销售代表,高级销售代表,/,销售主管,培训,课程,工作流程与工作标准,S01,销售人员自我管理,S09,从销售到管理,S17,客户档案与客户维护,S02,顾问式大客户销售训练,S10,区域管理技巧,S18,专业销售程序与技巧,S03,专业谈判技巧,S11,专业辅导技巧,M02,销售演说技巧,S04,大客户管理技巧,S12,销售过程管理,S19,专业销售员的素质要求,S05,微观市场分析与市场计划,S13,主持销售会议,S20,团队合作,B01,消费者行为与销售心理,S14,销售队伍管理,S21,异议处理与成交技巧,S06,产品策划与市场推广,S15,市场营销管理,S22,竞争销售,S07,品牌定位与广告原理,S16,渠道与经销商管理,S23,目标与计划管理,S08,专业解决问题技巧,B04,协同拜访技巧,S24,时间管理技巧,B02,职业生涯发展规划,B05,培训培训者,T02,ELECTIVE COURSES,客户服务系列课程,培训,对象,初级客服代表,中级客服代表,高级客服代表,/,客户服务主管,培训,课程,工作流程与工作标准,C01,主动服务技巧,C06,从服务到管理,C14,优质客户服务技巧,C02,内部客户服务,C07,服务战略与服务致胜,C15,电话服务技巧,C03,同理心倾听技巧,C08,服务体系运作,C16,处理投诉与抱怨技巧,C04,人际风格与服务,C09,服务过程管理,C17,团队合作,B01,服务满意测量,C10,服务团队管理,C18,专业沟通技巧,B03,专业解决问题技巧,B04,大客户开发,C19,个人形象与商务礼仪,C05,服务利润链,C11,持续过程改进,M12,客户档案与客户维护,S02,专业演讲技巧,C12,跨部门沟通,M10,专业谈判技巧,S11,服务营销,C13,服务与,6,管理,C20,时间管理技巧,B02,职业生涯发展规划,B05,危机与公关管理,L06,ELECTIVE COURSES,管理系列课程,培训,对象,基层经理人,中层经理人,高层经理人,/,领导者,培训,课程,工作流程与工作标准,M01,情境领导,M09,领导艺术,L01,专业辅导技巧,M02,跨部门沟通,M10,突破企业发展瓶颈,L02,关键结果领域与计划,M03,绩效管理与绩效面谈,M11,战略管理与决策,L03,团队建设与团队领导,M04,持续过程改进,M12,领导者个人行为分析,L04,主持会议技巧,M05,人力资源管理基础,M13,与成功有约,L05,专业沟通技巧,B03,专业解决问题技巧,B04,危机与公关管理,L06,目标选材,M06,非财务人员的财务管理,M14,压力调节与情绪控制,L07,有效授权与激励技巧,M07,专业商务写作技巧,M15,公共形象管理,L08,冲突管理技巧,M08,项目管理基础（,PM4,）,M16,第五项修炼,L09,时间管理技巧,B02,会议报告与讲话技巧,M17,六顶思考帽,L10,ELECTIVE COURSES,其它系列课程,分类,培训管理系列,人力资源,/,行政管理系列,财务,/,生产管理系列,培训课程,工作流程与工作标准,T01,工作分析与职位描述,H01,现代企业财务管理,F01,培训培训者（,TTT,）,T02,人力资源评估与招聘,H02,培训管理,T03,有竞争力的薪酬体系设计,H03,培训体系与流程建设,T04,人力资源发展规划,H04,培训作业管理与培训支持,T05,人事政策与员工关系管理,H05,企业年度培训计划,T06,绩效管理与绩效考评,H06,培训预算管理与控制,T07,企业行政管理,H07,培训效果跟踪与辅导,T08,培训资源库建立,T09,培训项目管理,T10,注：,蓝色字体,为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，,红色字体,为重点推荐课程。,培训师资筛选与安排,相应培训机构介绍,培训师资背景介绍,内部培训师培养计划,培训设施与行政安排,培训报名资格、流程与表格介绍,内训项目场地安排与相关情况说明,选派外训项目介绍,培训部人员职责介绍,招聘人员计划,新增设备计划,訓練前準備檢核表,工作項次,進度日,如未完成應採取的行動,1,課程目標確認,2,需求調查表發放與需求訪談,3,訓練需求彙整，提供講師,4,受訓學員資歷調查與分析，提供講師,5,課程表與需求單位協調完成,6,課程表（含日期）與主管（或高階）確認,7,場地確認（含設備需求）,8,講師邀請（發出邀請函）,9,發放課程通知,10,接受報名，人數統計,11,簽到表製作,12,課程講義確認與製作,14,投影片製作,15,課後行動製作,16,分組名單確認,17,餐飲準備,18,教室佈置,19,上課文具準備,20,課程串場活動設計,21,前一天提醒講師上課,課程名稱：,開課日期：,講師：,訓練中及課後工作檢核表,工作項次,有否改進之處,訓練中工作,1,學員報到,2,開訓與課前解凍,3,課程表說明，場地環境介紹,4,講師介紹，講師茶水與名牌,5,講師講課重點紀錄,6,協助講師課程進行,助教,7,紀錄課程可改進之處,8,觀察學員學習狀況,9,課程時間控制,10,課程總回顧與結訓,11,錄影,12,錄音,13,課堂日誌,課後追蹤,1,教室整理、還原,2,訓練使用道具與設備收拾與整理,3,當天課程檢討會,4,課程調查表統計,5,課程結案報告撰寫,6,講師回饋與致謝函,7,課後檢討會,8,講義歸檔,9,課程錄音資料整理,10,學員受訓登錄,培训效果评估与跟踪方案,培训需求调查与调查结果统计分析,年度培训规划与课程体系设计,培训师资筛选与安排,培训设施与行政安排,培训效果评估与跟踪辅导方案,预算,訓練績效評估,反向思考：為什麼訓練沒有效果？,訓練評估,Level 15,訓練之成本效益分析,高效能訓練,(IMPACT),反向思考：為什麼訓練沒有效果？,為什麼訓練沒有效果？,需求未掌握,目標定位,講師,教材,組織主管,管理,1.,未真正掌握重點,2.,方法不對,3.,未做診斷需求,1.,未與業務結合,2.,未與人事結合,3.,缺乏追蹤改善,1.,課程目標不明確,2.,為上課而上課,3.,目標未配合政策,1.,公司文化、風格,2.,主管排斥訓練,3.,工作壓力大,1.,教學表達不足,2.,專業實務不足,3.,不生動、欠互動,1.,欠缺實務內容,2.,表現方式單調,3,內容不符需求,訓練評估,Level 1,Level 5,Level 1,反應,Reaction,Level 2,學習,Learning,Level 3,行為,Behavior,Level 4,成果,Result,學習過程,應用過程,訓練之運作,訓練之轉化,Level 5,投資報酬率（,ROI,）,Level 1.,反應評估,(Reaction),目的,了解受訓者對於訓練之滿意程度,衡量對象,課程主題及目標,時間安排,講師表達及教學技巧,課程內容及教材品質,場地設備及服務品質,方式,使用問卷、口頭詢問、座談,Level 2.,學習評估,(Learning),目的,衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況,衡量對象,與課程相關之知識,(Knowledge),與課程相關之技能,(Skill),與課程相關之態度,(Attitude),方式,測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討,Level 3.,行為評估,(Behavior),目的,了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況,衡量對象,學習的新行為是否在工作上出現,方式,現場評價、,Focus Group,、行動計畫、,IDP(,個人發展計畫,),、,360,度回饋,Level 4.,成果評估,(Result),目的,測量訓練後對組織產生之最終成果,衡量對象,數量,(,生產力,),安全,成本,方式,控制組,vs.,實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、主管預估,Level 5.,投資報酬率評估,(ROI),目的,了解一段期間，企業投資人才培訓之成本效益及投資報酬,衡量對象,投入成本,vs.,產生效益,創造價值,vs.,競爭優勢,方式,收集,Hard Data,及,Soft Data,如何評估訓練之投資報酬率,(ROI),比較訓練前後之績效資料,(,數據,),(,例,),工安事故發生率,機器維修比,銷售數量或金額,由參訓學員及其主管提出概括數據,課後行動計劃之推展及主管之回饋,成本效益分析法,(Cost-Benefit Analysis),訓練之成本效益分析,訓練成本,課程發展時間或外購之成本,、,授權費用,教材費用,設備及硬體成本,場地租金,交通,、,食宿,、,運費,人員薪資,、,講師或顧問費用,生產力降低,訓練效益,節省的時間或時效目標之達成,數量提昇,品質提昇,出勤率提高,、,抱怨率降低,高效能訓練,(IMPACT),I,M,P,A,C,T,Interactive,Motivational,Practice,Application,Creative,Touch(EQ),互動的,激勵的,多練習,能應用,有創意,受感動,如何成功推展年度培訓計劃,如何成功推展年度培訓計劃,講師,各級主管,培訓人員,掌握訓練需求,制度,管理,內部講師,外部講師,教學技巧,行動學習,培訓回饋,企業文化,重視訓練,掌握部屬狀況,高級主管支持,作業流程,訓練預算及修正,教育訓練體系,專業知能,向上影響力,撰寫企劃書能力,工作分析,績效分析,機會分析,有效訪查培訓需求,訓練方法,現場走動,培訓藍圖,與人事結合,工作現場指導,预算,课程名称,时间,讲师,形式,成本,人均费用,销售部,4,人,服务部,5,人,合计,代表,1,代表,2,经理,1,Q1,Q2,Q3,Q4,专业销售,内训,刘,5000,元,/,次,1000,1000,1000,2000,客户管理,外训,X,公司,1800,元,/,人,2000,2000,2000,5X2000,14000,团队合作,拓展,鹰雁,2800,元,/,人,3000,3000,2X3000,9000,专业沟通,内训,王,1000,元,/,次,500,500,500,500,5X500,4000,合计,2,3,3,1,1500,3500,5500,18500,29000,培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。,年度培训计划写作要点,简洁,结构清楚,逻辑清晰,用可视化（如图表）资料,第三部分,范例,年度培训计划与预算方案范例,D:,咨询项目,倍达培训项目建议书,C0721,D:,合作伙伴,周逸松,三九医药贸易公司,new-2.doc,D:,合作伙伴,周逸松,培训计划,2002,培训规划,.doc,D:,合作伙伴,周逸松,培训计划,培训中心,2002,年预算,.doc,第四部分,年度培训计划推介,培训师资筛选与安排,资料准备,提前沟通,组织说明会,主要培训项目和课程推介,培训预算说明,JXYT,HRD,创新,培育核心竞争力,江西运通汽车,08,培训计划,引 言,运通汽车的核心竞争力是我们拥有江西汽车行业内最先进的运营理念,我们要将核心竞争力转化为企业价值，暂缺高效的执行力,培训工作将继续强化、开发这种理念，为执行提供坚实的理论源泉，最终打造高绩效的企业文化,1,目 录,第一部分 培训、开发的终极目标,一,.,运通培训、开发的状况,发展趋势,运通现状,二,.,运通培训、开发的目标,培训目标,开发目标,3,5, , ,一、运通培训、开发的状况,发展趋势,1,第一阶段：,培训开发,第二阶段：,职业开发,第三阶段：,组织发展,组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做出的有计划的、系统性的各种努力。以实现工作绩效的提升，并帮助员工为公司战略目标做出贡献,确保个人职业目标与整体组织的目标一致的基础上，以实现个人与组织需求之间的最佳匹配,根据组织内外环境的变化，实现改进组织效率、解决组织中存在的问题，有计划改善和更新企业组织的过程,3,一、运通培训、开发的状况,运通现状,2,第一阶段：,培训开发,组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做出的有计划的、系统性的各种努力。以实现工作绩效的提升，并帮助员工为公司战略目标做出贡献,未来的工作,目前的工作,培训,开发,运通的优势：,运通的劣势：,高层的支持,充足的投入,讲师经验丰富,受训群体局限性,讲师数量不足,培训系统性不足,开发科学性不足,4,二、,运通培训开发的目标,1,培训目标：以锻造人才为目标，成为运通业务拓展的支持者,开发目标：以合并个人与组织规划为目标，成为员工职业的规划者,掌握业务知识的权威家,业务知识的管理者,传播业务知识的推动者,个性化职业生涯路径,任职潜能评估,职业生涯咨询,5,第二部分：,08,年培训开发计划,一,.,培训计划,整合培训资源,个性化培训方案,二,.,开发计划,内训项目组战略规划,培训流程制度化,三,.,执行计划,四,.,课程表,四,.,费用计划,7,29,33,目 录, , , ,34, ,35, ,内训项目组,培训供应商,高等院校,中高层,MBA,、,EMBA,进修,潜在员工入职前培养,扩充讲师队伍，传授知识,建立培训机制，管理知识,弥补内训项目组的工作空白,一、培训计划,整合培训资源,整合培训资源是明确各种资源的,“,角色,”,，发挥,1+1+1,3,的作用,1,培训资源,7,工作内容,高层经理人培训,经销商团队培训,销售、售后、职能,团队培训,开发课程,新员工培训,建设内训队伍,内训项目组,A,内训项目组必将成为运通汽车的培训主力军，,08,年将从以下六个模块着手工作，并以此为基点，全面铺开培训工作,8,目的：,满足运通汽车规模性高速发展的要求，以提高经销商销售团队对,运通产品的认识，强化运通标准服务流程，最终实现运通产品的,销量增长,特殊目的：,引进优秀的人才,培训方式：,讲授、演练,培训频率：,每季度一次,课程设置：,产品知识类,销售技巧类,服务礼仪类,经销商团队培训,9,高层经理人培训,培训方式：,经理人培训班,网络,培训频率：,每季度一次,每天一次,课程内容：,经理人培训班,满足“打造符合规模性发展要求的职业化,团队”要求的课程,网络培训,每天上传一篇管理文章,特色内容：,年终将,365,篇管理文章装订成册，发