资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,ERP,導入策略,朝陽科技大學,嚴國慶,企業經常面臨的問題,銷售、生產、品管、採購相互抱怨,物料量計算時間太久，採購週期延長,訂購單、採購單、缺料單日期不同,庫存數據不知正確與否，無法信賴,ERP,有何作用,庫存下降3050%,延期交貨減少80%,採購提前期縮短50%,停工帶料減少60%,製造成本降低12%,管理人員減少10%，生產力提升1015%,資料來源：,APICS,ERP,什麼,在資訊系統基礎上，以系統化的管理思維，為企業高層與基層員工提供在決策運行時的管理平台,運用各種硬體、軟體資源，使生產及時且符合客戶期望,最大程度的發揮資源的作用，並根據客戶定單及生產狀況作出,調整資源的決策,ERP,的發展史,MIS(management information system),MRP(material require planning),MRP II(manufacture resource planning),ERP(Enterprise resource planning),eERP(internet ERP),MIS,紀錄大量原始數據,提供查詢檢索與匯總等功能,MRP,從最終產品的生產計畫導出相關物料的需求量與需求時間,根據物料的需求時間和生產週期來確定開始生產的時間,依據：,主生產計畫(,MPS),物料清單(,BOM),庫存資訊,MPS,(Master Production Schedule),確定每一最終產品在某一時段內的生產數量,根據客戶合約或市場預測，把經營計畫或生產大綱得產品系列具體化,為物料需求計畫的主要依據,BOM,(Bill of Material),產品結構與所使用的物料,產品結構；,成品或裝配件的部件、組件或零件的組成、裝配關係、數量需求,層次,名稱,單位,數量,類型,成品率,生效日,失效日,提前期,0,自行車,輛,1,M,1.0,950101,971231,2,1,車架,件,1,M,1.0,950101,971231,3,1,車輪,個,2,M,1.0,000000,999999,2,2,輪圈,件,1,B,1.0,950101,971231,5,2,輪胎,條,1,B,1.0,000000,999999,7,2,幅條,根,42,B,0.9,950101,971231,4,1,車把,套,1,B,1.0,000000,999999,4,庫存資訊,保存企業所有產品、零附件、在製品、原材料等存在狀態的數據庫,現有庫存量,計畫到貨量,已分配數量,提前期,訂購(生產)數量,安全庫存量,淨需求量=毛需求量+已分配量-計畫收到量-現有庫存量,封閉式,MRP,早期,MRP,未考慮：生產能力、採購限制,物料需求計畫,生產能力需求計畫,製造作業計畫,採購作業計畫,能力需求計畫,現場作業控制,MRPII,MRP +,資金流,計畫的一貫性與可行性,管理的系統性,數據共享性,動態應變性,模擬預見性,物流與資金的統一,ERP,與,MRPII,的區別,管理範圍：將客戶、內部、供應商整合,生產管理方式：可多樣少量、看板式,管理功能：新增運輸管理、倉儲管理、品質管理、實驗室管理、設備管理、備品備料管理,事務處理控制：,OLAP，,強調事前控制,跨國經營：多國、多地區、多語系、多幣制,資訊技術：網路、電子商務、,EDI,ERP,管理思維,管理整個供應鏈的資源,企業對企業供應鏈對供應鏈,精益生產、同步工程與敏捷製造,Lean Production, Agile Manufacturing,事先計畫與期中控制,主生產計畫、物流需求計畫、能力需求計畫、採購計畫、銷售執行計畫、利潤計畫、財務預算、人力資源計畫,會計核算資金流與物流,ERP,實施方法,原則：導入過程階段化，培訓貫穿全程,軟體安裝之前準備階段,導入之前準備階段,模擬運行與客製化階段,轉換階段,新系統運行,軟體安裝之前準備階段,管理階層培訓：,ERP,原理與管理思維,企業診斷：,由高階管理者率領,找出問題並尋求解決方案,訂定目標達成的評價標準,需求分析與確定目標(詳後),選擇,ERP,軟體：知己知彼,需求分析與確定目標,理智分析下列事項：,是不是到了急需應用,ERP,的階段,當前最迫切解決的問題是什麼？,ERP,是否能夠解決？,ERP,投資報酬率或投資效益分析,財力上企業能否支持,ERP,的實施,導入,ERP,系統到底能夠解決哪些問題和達成哪些目標,基礎作業流程是否順暢？諮詢公司可否協助導順？相關人員素質如何？,將分析結果寫成需求分析和投資效益分析的書面報告。,實施準備階段：,各項數據與參數的準備,組織工作小組：三層組織，各組長皆為上層組織成員,數據準備,基礎數據，可能原有也可能還沒有,系統安裝與調整,軟體原型測試,全系統同時測試才能找出可能的問題,組織工作小組,領導小組：總經理帶領各系統副總經理組成,人力資源的合理調配,項目經理任命,優秀員工的遴選納入,工作小組：部門經理及業務主要幹部組成,作業小組,針對原有問題，依據,ERP,系統流程，確認新的解決方案可行,研訂新的工作準則,基層員工培訓,模擬運行及客製化,模擬運行及客製化,選擇代表性的產品進行,輸入各種必要性的數據,針對日常預見的問題，提出解決方案,可集中在主機房進行,制定工作準則與工作規範,驗收：最高層領導的確認,新系統運行,進行自我績效評價，制定下階段目標,主機會更新、技術會進步、需求會變新,外部管理諮詢的意義,內部自行組織專案人員推動,erp,的困境：,利益相關者太多，難以有效推動,怕承擔風險，內部人員的決策常常不是最佳或次佳的,受到主觀的意識影響，不易見到癥結問題，或是難以對需求清楚定義,對,erp,產品認知有限,對推行,erp,的系統性方法論所知有限,涉及薪水問題，工作人員將無法對上級堅持己見,外部管理諮詢者的角色與定位,諮詢公司,業主,ERP,廠商,外部管理諮詢者的工作,準確把握和描述企業應用需求,為企業制定合理的技術處理方案,協助企業選擇合適的軟體,協助軟體安裝、測試與整合,重建合理業物處理流程,規劃用戶培訓,協助企業導入正常運轉,協助建立績效評估制度,演讲完毕，谢谢观看！,
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