管理学17bprj

,*,Click To Edit Title Style,*,*,Click To Edit Title Style,Click To Edit Title Style,*,Click To Edit Title Style,学习任务四,激励,根据调查显示，按时计酬的职工每天一般只需要发挥,20%-30%,的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动他们的积极性，他们的潜力可发挥到,80%-90%。,一、行为与激励,人为什么行为？,人的行为过程如何？,需要：缺乏某种东西或期望得到这种东西,人的需要是发展的，并且永无止境的,动机,行为,人的行为过程,未满足的 需要,动机,行为,目标,满足,挫折,新的需要,积极行为,消极行为,采取,采取,产生,得到,受到,达到,未达到,产生,刺激引起,反馈,紧张,产生,激励的类型,内在激励,来自于人们对工作本身的满意度，如志愿参加社会活动的人，他们的动机并不是与该活动有关的明确奖励，即与金钱无关。社会工作是由任务本身，包括经历、帮助他人的满足感等驱动的。,外在激励：,来自于与工作绩效相联系的奖励等，如工资。,发展趋势？,现今大多数员工很少仅仅是由外在的奖酬驱动的，他们希望从工作中获得的不仅仅是金钱，还有充实和满足。,激励：创造满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。,二、激励的原则,1、激励需要平稳增加,2、激励情景要得当,3、激励要公平：,组织成员之间机会均等；,奖惩的程度要与组织成员的功过相一致；,激励措施实施的过程要公正。,三、激励的技巧,1、奖励组织期望的行为,2、发现和利用差别,3、掌握好激励的时间和力度,4、激励需因人制宜,5、系统地设计激励策略体系,三、激励理论,内容型激励理论,：,1.,需要层次理论,；,2.ERG理论,3.,双因素理论,；,4.,成就需要理论,过程型激励理论,：,1.,公平理论,；,2.,期望理论,；,3.,强化理论,行为改造型激励理论,（一）内容型激励理论,强调激励的基础和驱动因素，主要解决可以用什么样的因素来刺激人的积极性的问题。,人与人的需要有所不同，要了解员工的需要，把组织的特征和奖励联系起来，以便在员工达成组织目标时满足他们的需要，如收入类型、工作环境等。,针对不同需要采取恰当的方式进行激励，才能取得良好的效果。,1、需要层次理论,心理学家 亚伯拉罕.马斯洛（美）,AMaslow 在1943年所著人的动机理论一书中提出,1、需要层次理论,马斯洛认为,：,（1）这五种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升；,（2）一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，这五种需要不可能完全满足，越到上层，满足的程度越小；,（3）不同层次的需要不可能在同一等级内同时发生作用，在某一特定的时期内总有某一层次的需要在起着主导作用；,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现,需要层次理论,马斯洛认为,：,（4）需要满足了就不再是一种激励力量；,（5）生理需要与安全需要为低级需要，主要是从外部使人得到满足，满足的程度是有限的；而社交、尊重、自我实现需要为较高层次的需要，是从人的内心使人得到满足，满足程度是无限的。,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现,西游记里边的五人团队分别代表了马斯洛五个层次的需求：猪八戒的需求是生理，沙和尚的需求是安全，白龙马的需求是归属，唐僧的需求是荣誉，孙悟空的需求是实现自我价值，他们取经的目的需求不一样所以一路上的行为就很好理解了：八戒偷懒、沙僧撮合、白龙马无闻、唐僧哭啼、悟空拼命。,需求层次理论的应用,关注人的需求，根据人的主导需求制定激励措施，从而激发人的行为。,生理需求:,钱、房子,安全需求:,工作保障、医疗保险、购房贷款、退休保险,社交需求:,友善的同事,各种社交活动,尊重需求:,学位、职称、受表扬,不愿当众被指责；宽大的办公室,自我实现:,决策权、工作的自主权、工作的挑战性,1、如何认识需要层次理论？,启示：,要让人们长期努力工作，外在奖励是远远不够的，人们希望从工作中获得的不仅仅是工资或奖金，还希望获得个人成长和意义。,大多数的企业在设计激励计划时开始重视,为员工提供发挥创造才能的空间；,允许工作中的高度自治与权力；,解除个性束缚，鼓励员工的个性化发展,1、如何认识需要层次理论？,简单明了、易于理解、具有内在逻辑性。,建立在自我为中心的假定之上，认为在物质丰富的条件下，几乎所有的员工的低级需要都得到了满足。,忽略了人类需求的多样性、层次性、潜在性和可变性，人类需求变化并不是0-1变量,也没有考虑到一种行为结果可能会满足一种以上的需要的情况。,青年人需要层次图,解,实现,尊重,社交,安全,生理,知识分子需要层次图,解,实现,尊重,社交,安全,生理,2、阿德弗的“ERG”理论,在马斯洛的需要层次理论的基础上，把人的需要划分为三个范畴：生存需要（E）；社交需要（R）；发展需要（G）。ERG理论认为，如果较高层次的需要得不到满足，较低层次的需要就会增加。即当一个人无法得到较高层次的满足时，他就会转而追求较低层次的满足。阿德弗的这种观点反映了一种典型的挫折回归反应，即当一个人在没有达到预期目标后会换一个目标，并把个人的能量转移到已经取得的目标上。相应地，某种需要（社交和发展）越是得到满足，该需要就变得越重要。,3、双因素理论,心理学家赫兹伯格（美)20世纪50年代,将影响人们动机与行为的因素分为两类：,激励因素:,影响人们工作的内在因素，较高层次的需要如成就、责任、获得他人赏识、晋升机会等;,保健因素:,影响人们工作的外在因素，较低层次的需要，如企业政策、工资水平、福利保障等。,保健因素（与不满意情绪有关）：,主要是外在的,工作条件、环境,（如公司政策、管理、监督、人际关系、条件、福利、待遇,保健因素特点：,满足了，可以预防和消除不满意，但不会有激励作用，只能保持人的积极性，维持工作现状。,不满足，会导致不满意情绪；,激励因素,（,与满意情绪有关）：,主要是内在的,工作本身,引起（工作的丰富性、意义、业绩、成就、承认、责任、晋升、成长）,特点：,满足,，,满意,，会有,激励,作用。,没满足，,但不会导致,不满意，,最多,没有满意情绪；,不满意,没有满意,满意,不满意,满意,没有不满意,保健因素,激励因素,双因素理论图,传统观点,没有激励,激励,保健因素不足,保健因素良好,激励因素良好,激励因素不足,4、成就需要理论,心理学家 大卫,麦克利兰,（美）,个体在工作情景中有三种主要的动机或需求：,成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功；,权利需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望；,归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。,你是否是高成就需要者？,总是想把事情做的更完美？,喜欢寻求能发挥其独立处理能力的工作环境？,希望能迅速获得有关自己工作绩效的反馈，从中判断自己是否进步？,希望个人有权利找到解决问题的办法？,总是设立有适当挑战性的工作目标？,不喜欢凭运气而获得成功？,愿意接受困难的挑战，并为自己的成功或失败承担责任，而不是将结果归因于运气或其他行为？,成就需要理论,高成就需要者喜欢的工作类型：,：体现个人的责任、适时的反馈、中等程度的冒险性,启示：通过适当的培训，给员工展示怎样识别和回应相关成就的线索，可以增强员工的成就需要。,争议：培训能在多大程度上带来员工成就需要的永久性改变？,内容型激励理论之间的关系,马斯洛的需要层次理论,赫兹伯格的双因素理论,成就需要理论,生理的需要,保健因素,安全的需要,社交的需要,归属需要,尊重的需要,激励因素,权利需要,成就需要,自我实现需要,二、过程型激励理论,不管人们需要的内容是什么，要有效地进行激励还需要科学正确的激励行为，即根据人的行为特点，按照正确的激励方式，采取科学的激励措施来达到有效的激励效果,包括公平理论和期望理论。,1、公平理论,心理学家 亚当斯,（美）,1965,公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。,相对值：,横向比较：自己和别人（组织中的其他人或其他组织中与自己能力相同的人如同学等）,纵向比较：与自己的过去比较,Qp自己工作所获的报酬 别人工作所获报酬Qx,Ip自己工作的投入量 别人工作的投入量Ix,公平理论,中的横向比较,投入量：个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素；,报酬：精神奖励、物质奖励以及工作安排因素；,别人：本组织中的其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。,公平理论,横向比较,1,）当公式为,“=”,时，表示个人感到受到平等合理的待遇，因此会保持工作的积极性和努力程度；,2,）当公式为,“”,时，表示个人得到了过高的报酬或付出的努力较少，他一般不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加投入量；但过一段时间他就会通过过高地估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又恢复到原先的状态；,3,）当公式为,“”,时，表示现在的收付比大于过去，他可能不会觉得报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了提高，工作积极性不会因此有大的提高；,3,）当公式为,“”,时，表示现在的收付比小于过去，他会认为不公平，工作积极性会下降。,报酬的公平与不公平,公平的报酬,多于公平的报酬,不公平的报酬,不满,降低产出,离开组织,继续保持同样的工作水平,工作更努力,要求减少报酬,赫布鲍姆是,Dial,公司（美）的前任主席、总裁兼首席执行官，,2005,年退休。他关于,“,关注小人物,”,的建议反映了对公平理论的本质理解。,他将自己的工资与员工中收入最低者的工资进行了对比，并采取了措施来平衡这种不公平现象。当他听到员工描述他们是如何对每一美元精打细算，他就放弃了公司给自己配的汽车。,在,Dial,公司，鲍姆从自己的奖金中拿出了,15.5,万美元分给公司里,155,名工资收入最低的员工。这些措施可能无法完全抹平收入不平等的现象，但是给予了员工个人劳动成果以外的收获,得到高层管理者的关注。个人收获的增加会促使员工更大程度的投入。,赫布鲍姆运用公平理论,2、期望理论,心理学家 弗鲁姆,（美）1964,人们对某项工作积极性的高低（努力程度），取决于他对这种工作能满足其需要的程度（赋予目标的值）及实现可能性大小的评价（完成任务的信心）。,1.努力绩效关系:个人认为一定努力会带来一定绩效的可能性。,2.绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。,3.奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。,个体努力,个体绩效,个体目标,组织奖励,3,1,2,（三）行为改造型激励理论,1、强化理论,2、归因理论,1、强化理论,心理学家 斯金纳,（美）,人的行为可以用过去的经验来解释，,当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这种情形在心理学中被称为,“,强化,”。,强化理论认为激励主要是，甚至完全是由管理层创造的联系形成的，管理者应谨慎地把经过选择的奖励与符合期望的行为联系在一起，而不是关注员工的个人感受、思想和动机。,强化理论,正强化,：对个人的行为提供奖励，从而使这些行为得到进一步加强，最常见的是绩效工资和奖金。,例如，如果员工发现，虽然在办公室呆更长的时间并不能提高他们的工作效率，但是有助于他们获得提升，那他们可能愿意呆在办公室里。,正强化可以是连续的、固定的，如对每一次正确的行为都给予奖励或每隔一段固定时间都给予奖励，久而久之，只有不断增强正强化，否则强化的作用就会减弱消失。,强化理论,负强化,：对那些不符合组织目标实现的行为进行惩罚，如扣工资等，以使这些行为削弱直至消失。,负强化应采取连续方式，即对每次不符合组织目标的行为都及时给予负强化，以做到及时纠偏。,正强化和负强化在实施过程中需要注意的问题。,不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。,惩罚：对不良行为给予批评或处分，减少不良行为的重复出现，弱化行为。,综合策略：对某人的不同行为采取一种以上的策略。,归因理论,挫