某砂锅餐饮管理公司业务流程说明cehe

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,某砂锅餐饮管理公司业务流程(优化)编制说明,流程是企业创造价值的机制,什么是流程（process）,？（Hammer）,流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程,活动一,活动二,活动三,客户需求输入,产品、服务输出,序、基本概念,流程的作用,优质的流程能够提升企业的核心竞争力,快速、正确、低耗、方便,流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验,序、基本概念,企业必须建立业务流程管理机制,建立规范的业务流程体系,定期评估流程的运作绩效,建立流程持续优化的机制,把流程从职能组织的背后移到前面来,部门一,部门二,部门三,部门四,部门五,客户需求,产品或服务,流程A,流程B,序、基本概念,业务流程体系的层次化,流程体系文档应该包括：,一个企业流程模型,对每个流程的定义,对关键子流程的定义,对关键活动的操作规范,序、基本概念,详细业务流程时序线（举例）,获取客户,终止客户,关系,人力资源管理,雇员招聘,雇员福利,雇员培训,雇员绩效,雇佣终止,雇员评估,呼叫中心管理,选择呼叫中心产品,付款,呼叫中心设备管理,呼叫中心终止,呼叫中心评估,市场营销,广告设计,活动建议书,广告分发,活动培训,广告效果评估,客户体验,客户查询,订单完成,产品发运,开帐单,客户付款,服务终止,开始提供服务,支持服务,财务报告,收集付款和开支数据,准备财务报表,评估公司财务绩效,报送财务报表,序、基本概念,流程识别工作表通过驱动事件识别流程,业务域,：手机交易,驱动事件,子流程名称,潜在客户有购手机的需求或愿望,潜在客户了解手机广告,市场推广,潜在客户与公司联系,客户查询,客户接受价格、下订单,订单完成,要求服务,服务初始化,发运手机,服务初始化,客户收货,手机发运,客户开始使用手机通话服务,通话支持服务,免费期结束,开帐单,客户以支票、信用卡付款通过邮局、电话或网上支付,客户付款流程,指定日期前客户没有付款,客户取消通话服务,服务终止,序、基本概念,子流程描述概要,业务域,：,子流程名称,描 述,市场推广,通过各种渠道和媒体，将公司和产品的特征信息传递给潜在用户,客户查询,呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息,订单完成,客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中,服务初始化,服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务,电话支持服务,每月客户享有的产品和服务的独特用途,开帐单,每月适当时候，系统自动开帐单给客户,客户付款流程,客户通过邮局、电话或互联网付款到公司,服务终止,如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务,序、基本概念,流程有多种界定范围方式,活动一,活动二,活动三,活动二,活动三,活动一,活动二,活动三,活动二,活动三,一个大流程,多重连续小流程,序、基本概念,流程图的活动与岗位的匹配关系,岗位必须是具体和明确的,流程中的岗位可以包括外部的顾客、供应商、协作者,流程中应同时标出部门和岗位,一个岗位可以在流程中执行多个活动,流程中的一个活动可以由几个岗位共同承担,序、基本概念,BPI（业务流程优化）的简化步骤,一、选择流程，建立团队,二、编制收集信息计划,三、面谈和流程现状建模,四、评估流程现状、差距分析,五、设计未来流程,六、持续改进,选择流程要考虑的原则,判断原则一：绩效低下是否是问题流程,判断原则二：重要性是否是重要的核心流程,判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难,一、选择流程，建立团队,组建流程优化团队,思考：谁来当流程优化项目经理？,项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：,功能区域,地理位置,产品线,客户群或市场,项目参与者有时还包括客户和供应商,一、选择流程，建立团队,收集信息计划,对流程进行框架性的理解,识别流程的主管或单元主管,访谈流程主管,访谈单元主管,工作流调查和数据收集,二、编制收集信息计划,为什么要了解现状流程,了解现状流程的理由：,为了识别流程改进机会点,关注事实而非印象,建立绩效改进的基线,显示利益相关者,识别与其他流程和系统的关联性,三、面谈和流程现状建模,面谈的基本规则,借力,安排充足的时间,安排单独的会面地点,创造友好的氛围,积极地聆听,选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）,三、面谈和流程现状建模,面谈的步骤,面谈计划(Plan to interview,P),面谈预演(Rehearse interview,R),面谈开始(Open interview,O),收集数据(Collect data,C)开放式提问、事实型提问,面谈结束(End interview,E),面谈总结(Summarise interview,S),面谈综合(Synthesize interview,S),三、面谈和流程现状建模,访谈流程主管的基本内容,验证你对流程的理解,确认流程目标,确认业务风险,确认关键控制点,确认衡量成功的标准,编制流程概况表,三、面谈和流程现状建模,访谈单元主管的基本内容,发现事实（理解当前流程是如何运作的）,识别当前流程的问题,倾听解决问题的想法,三、面谈和流程现状建模,创建现状流程模型的技巧,面谈时五个关键的问题,什么驱动的这个活动,是否还有其他岗位的介入,对活动的描述是否可以准确的反映了活动结果,是否已经将全部的活动都列出了,是否有表单出现在活动中，是什么表单,最后一个问题：我们是否可以结束了,三、面谈和流程现状建模,创建现状流程模型的难点,缺少参与,黑箱区域,将现状流程与未来的理想流程混淆,不能达成一致或多种流程版本,三、面谈和流程现状建模,关键步骤之一：确认流程的目标,确定流程的主要测评指标,对流程的愿景和目标达成一致,四、评估流程现状、差距分析,关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象,运用头脑风暴法建立第一印象,问题点,优势保留点,改进机会点,运用纸贴记录结果,四、评估流程现状、差距分析,关键步骤之三：制订流程的初步决策,废弃,保持现状,外包,改进,重建,四、评估流程现状、差距分析,关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点,应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤,流程时间分析,基于活动的成本分析,帕雷图分析,最佳实践标杆分析,四、评估流程现状、差距分析,通流效率分析法（流程时间分析）,评估不增值活动的时间所占的比例,列出流程中的所有活动的清单,对每个活动计时,确定每个活动是增值还是非增值,计算通流效率,设计改进机会点,四、评估流程现状、差距分析,基于活动的成本分析（ABC法）,对流程的活动进行成本分析，并根据活动的增值性和成本所占比例确定改进点,从流程中特定成本发生的地方追踪活动成本,关注产生流程主要成本的原因,消除流程中不增值的成本和活动，或使之最小化,四、评估流程现状、差距分析,搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。,四、评估流程现状、差距分析,关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）,四、评估流程现状、差距分析,关键步骤之六：汇总评估结果,流程中需要保留的特性,流程改进建议,速赢策略,其他改进机会点,四、评估流程现状、差距分析,设计未来流程的步骤,集成评估期的关键材料,通过审视最佳实践来获取灵感,应用流程重设计技巧,应用挑战流程,评估和选择改进方案,建立未来的流程,五、设计未来流程,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间,将串行活动变为并行活动,去除不需要的活动，减少流程步骤,合并内部的界面和环节,调整各环节的地理位置，或者导入IT应用,压缩每个环节的时间，规定时间界限,举例,五、设计未来流程,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,二、如何优化流程中的检查、评审点,根据发生错误的几率来决定、评审点设置的必要性,取消重复无效的审批点,将不同环节的串行审批改为并行审批,根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批,选择合适的审批人，让最明白的人权限最大,采用窗口式服务或集中式评审,五、设计未来流程,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,三、如何减少流程中的返工,提高流程中决策点的透明度,定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板,建立经验教训共享知识库,规范对流程执行人员的培训,五、设计未来流程,应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素,四、如何优化流程中的客户接触点,尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触,简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量,整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起,五、设计未来流程,评估和选择改进方案,是否对流程的目标有较大的影响？,是否是“速赢”?,新流程中每个活动是否都是增值的？,信息流是否是通畅的？,批准步骤是否被压至最少？,客户界面和内部界面是否方便？,等待时间是否被压至最少？,流程中涉及的人手是尽可能的少？,流程中单个活动是否是“充实的”？,基本判断原则：,五、设计未来流程,在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要,流程主管的作用,监控和评价流程业绩，定期向公司管理层汇报此流程满足客户需求及内部目标的情况，以及此流程可能出现的问题,负责跨职能的流程管理组，负责流程的总体绩效，设立目标，建立流程计划/预算，监控与目标不符的流程绩效，以及对流程改进的机会作出反应,帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾,为流程持续优化指引方向,六、持续改进,流程主管的资格和特征,一个流程主管的特征：,有高层管理的职位,拥有的职位是他或者他的业务在整个流程中获利最多,管理着流程工作人数最多的区域,清楚整个流程的工作情况,对周围环境对流程的影响，以及流程对业务的影响有着全面的认识,有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力,六、持续改进,连锁餐饮企业基本管理模式框架,业务环节一,选址/营建,业务环节二,市场策划,业务环节三,菜品研发,业务环节四,采购,/,加工,/,配送,业务环节五,单店运营,关键职能管理,规划管理,财务管理,人员管理,信息管理,质量管理,库存管理,主要业务管理环节,济公沙锅核心业务流程列表,关键职能管理,规划管理,财务管理,人员管理,信息管理,质量管理,库存管理,业务环节一,选址/营建,开发营建规划（计划）制定审批及调整、选址过程执行、营建执行过程,开发营建规划（计划）资金审批、资金使用控制,开发营建人员招聘、培训、考核,开发营建信息收集、整理、分析,开发营建活动过程分析和评价、结果评价和验收,济公沙锅核心业务流程列表,业务环节二,市场策划,关键职能管理,规划管理,财务管理,人员管理,信息管理,质量管理,库存管理,济公沙锅核心业务流程列表,业务环节三,菜品研发,关键职能管理,规划管理,财务管理,人员管理,信息管理,质量管理,库存管理,济公沙锅核心业务流程列表,业务环节四,采购,/,加工,/,配送,关键职能管理,规划管理,财务管理,人员管理,信息管理,质量管理,库存管理,济公沙锅核心业务流程列表,业务环节五,单店运营,关键职能管理,规划管理,财务管理,人员管理,信息管理,质量管理,库存管理,济公沙锅核心业务流程营运信息汇总/营运计划编制,单店,经营办,店管部,库管员,采购部,编制日营运统计表格,日经营统计,中心厨房,日经营统计分析,编制日采购统计表格,编制日加工统计表格,日销售统计,日入库统计,日库存统计,日采购统计,日出库统计,日库存统计,日加工统计,日出库统计,日库存统计,编制日库存统计表格,日入库统计,日出库统计,日库存统计,店管部,调度员,编制日需求表格,编制日需求汇总,编制日加工计划,编制日采购计划,编制日加工排班计划,济公沙锅核心业务流程领用加工配送,单店,店管部,调度员,店管部,库管员,采购部,非加工品入库验收,中心厨房,采购执行,加工制作,非加工品及原料入库,店管部,配送员,原料出库领用,加工品入库,编制非加工品配送计划,非加工品出库配送,依据加工计划,店管部,检验员,非加工品及原料入库验