6教育领导

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,版权所有，翻印必究,*,教育领导,首都师范大学教育学院,傅树京,fushujing,1,教育领导,一、领导概述,二、领导理论,三、领导效能,四、,2,一、领导概述,（一）领导涵义,（二）领导活动的特性,（三）领导活动的基本要素,3,（一）领导涵义涵,西方学术界至少是从四个不同的角度去界定领导这一概念,领导者中心说；,互动说；,结构说；,目标说。,4,什么是领导,领导是指影响人们为组织和集体目标作贡献的过程。,美,哈罗德,孔茨，海因茨,韦里克,管理学（原书第,10,版）,M,张晓君，陶新权等编译,北京 经济科学出版社,1998,：,298,领导者诱导追随者为了某些特定的目标而行动，这些目标体现了领导者和追随者双方的价值观念与动机,欲求和需要，渴望和期望。,美,詹姆斯,麦格雷戈,伯恩斯著领导论,M,常健，孙海云等译北京：中国人民大学出版社，,2006,：,13,领导是让其他人理解和同意必须去做什么和如何有效地去做的过程，以及促进个人和集体努力去实现共同目标的过程。,美,加里,尤克尔组织领导学（原书第,5,版）,M,陶文昭译北京：中国人民大学出版社，,2004,：,8.,领导是个体影响一群个体实现共同目标的一个过程。,美,彼得,诺思豪斯领导学,:,理论与实践（原书第,2,版）,M,吴荣先等译南京：江苏教育出版社，,2002,：,2,领导是在社会活动过程中，影响群体或组织成员对内部和外部事件的解释，影响预期目标或结果的选择，影响各种工作活动的组织，影响个人动机与能力，影响着权力关系，也影响共同取向。,美,韦恩,K,霍伊，赛西尔,G,米斯克尔教育管理学：理论,研究,实践（原书第,7,版）,M,范国睿主译北京：教育科学出版社，,2007,：,377,领导者在一定的环境下，对组织战略目标的规划及其既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。,王乐夫领导学：理论、实践与方法（第,3,版）,M,北京：高等教育出版社；广州：中山大学出版社，,2006,：,36,5,总之：,领导是领导者在一定环境下，为实现既定目标，对其部属实施影响的过程。,领导是一个完整过程：领导,=,f,（,领导者,被领导者,环境,）,；,动态过程，三个要素及作用方式在不断变化；,领导是努力实现组织目标的过程。,领导者要通过这种影响让部属明白：,应该去做什么，为什么要做这些；,应该如何去做，为什么要这样做；,然后去实现组织目标。,6,（二）领导活动的特性,合法性与服务性,权力来源合法，公众认可与接受；权力代行者,超脱性与全局性,超脱于各种利益群体之上，处理全局性事务,超前性与战略性,（领导与一般管理的区别）,间接性与借助性,7,领导活动的间接性与借助性,领导者,部属,实现组织目标,满足自身需要,目的,目的,互动,互动,手段,手段,8,（三）领导活动的基本要素,领导活动的基本要素主要包括：,领导者（,Leader,）,被领导者（部属,Follower,）,环境（,Environment,）,9,领导者,（,Leader,）,什么是领导者,领导者的素质,领导者的类型,类型：主管为中心与员工为中心,见,坦南鲍姆,（,R.Tannenbaum,）和施密特（,W.H.Schmidt,）的领导行为连续带,类型：任务型与关心型,见,俄亥俄亥州立大,学,的研究,和管理风格理论,10,类型：主管为中心与员工为中心,坦南鲍姆,（,R.Tannenbaum,）和施密特（,W.H.Schmidt,）的领导行为连续带,领导,者做,领导,者推,领导,者提,领导,者提,领导,者提,领导,者界,领导,者允,决策,並宣,销决策,。出想法,后,出,暂时,性 出,问题,、 定,范围,，,许部属,在,布,之。,请部属,提,决策,，,视,征求建议,要求群,体,上司界定,出,问题,。 情形再加 ，再做,决,做,决策,。 的,范围,內,以修正。 策。,运,作。,领导,者,运用职权,部属,享有自由,主管,为,中心的,领导,员工为,中心的,领导,11,类型：任务型与关心型,关心人,高,低,组织,、高,关心,高,组织,、高,关心,低,低,组织,、低,关心,高,组织,、低,关心,低,高,抓组织,俄亥俄亥州立大,学,的研究,12,美国管理学家罗伯特,布莱克（,Robert R Blake,）和简,莫顿（,Jane S. Mouton,）与,1964,年提出管理方格理论（,Managerial Grid,）。,横纵坐标各代表关心工作与关心人，把它们,9,等分后，在理论上形成,81,种领导方式，其中有,5,种典型的领导方式：,1.1,虚弱型,(impoverished management),：工作和员工都不关心。,9.1,任务型,(task management),：专注于工作，对人的关心减至最少。,1.9,俱乐部型,(country club management),：非常关心员工，但是不关心工作。,5.5,中间型,(middle of the road management),：即关心工作也关心员工，但是二者都处于中间状态。,9.9,协作型,(team management),：对工作于员工都非常关注。,管理方格,(Managerial Grid),理论,13,1,.,9,9.9,5.5,1.1,9.1,关心员工,关心工作,布莱克（,Blake,）,和莫顿（,Mouton,）,的管理方格理论图,高,低,低,高,任务,型,俱乐部型,协作型,虚弱,型,中间,型,14,部属,（,Follower,）,领导者仅仅是领导活动对偶的一个极，另外一个极是部属。,高效的领导需要高效的部属。,据研究 “领导者在企业的成功因素中仅仅占到,20%,，剩下的,80%,主要来自部属。”,美,罗伯特,N.,罗瑟尔，克里斯托夫,F.,阿川著,领导力教程,理论、应用与技能培养（第,3,版）,M,史锐，杨玉明译,北京：清华大学出版社，,2008,：,253,15,部属类型,被动部属（,passive follower,）：既没有独立批评精神，也不积极参与组织活动；,疏远部属（,alienated follower,）：有独立思考及批评精神，但是由于被疏远，故总是被动参与组织活动，,顺从部属（,conformist follower,）：积极参与组织活动，但是却没有批评精神；,高效部属（,effective follower,）：既有独立思考及批评精神，又非常积极参与组织活动；,功利部属（,pragmatic follower,）：展示了上面,4,个类型的一些特征，如何做，依主流环境而定。,美,罗伯特,N.,罗瑟尔，克里斯托夫,F.,阿川著,领导力教程,理论、应用与技能培养（第,3,版）,M,史锐，杨玉明译,北京：清华大学出版社，,2008,：,255,16,凯利的,（,R,E,Kelley,）,部属类型,参与组织活动,主动,顺从部属,（,conformist follower,）,高,效部属,（,effective follower,）,被动,被动部属,（,passive follower,）,疏远部属,（,alienated follower,）,无,有,独立批评精神,功利部属,（,pragmatic follower,）,17,fsj,部署类型,业务与关系,从业务能力与关系能力看，有五种类型的被部属：,低业务,低关系,双差型；,高业务,低关系,业务型；,低业务,高关系,关系型；,中业务,中关系,中间型；,高业务,高关系,双高型。,18,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,关系,业务,fsj,部署类型,业务与关系,高,低,低,高,业务,型,关系型,双高型,双差,型,中间,型,19,fsj,部属类型,能力与态度,工作热情,高,高,低,高,高,-,最喜欢,低,低,低,-,最不喜欢,低,高,低,高,工作能力,一般,20,fsj,部属类型,贡献与负担,贡献,高,高,低,-,最喜欢,高,高,低,低,低,低,高,-,最不喜欢,低,高,负担,一般,21,环境,（,Environment,）,教育环境特征,内部：,高价值涉入性；不确定性；,。,外部：,网络化；竞争性；,。,内外部矛盾：,专业与非专业人员的矛盾；保守与非保守的矛盾；,。,22,不确定性,教育领域中很多东西人们难以定论或把握；,教育工作充满了模糊性、随机性和难以预测性；,影响教育工作的一些因素具有不可充分和准确加以观察、测定、分析和预见的特点；,教育主体的一些工作行为与工作结果之间不完全存在已知的、单一的、确定的对应关系。,教师工作有,6,个方面是不确定的：“教育目标，教育结果，教育对象，教育内容，教育方法，教育过程。”,- ,台,饶见维,.,教师专业发展,理论与实务,M.,台湾：五四图书出版有限公司，,1996,：,86,23,二、领导理论,（一）领导理论概述,（二）领导理论发展阶段,（三）一般领导理论呈现,（四）教育领导理论呈现,24,（一）领导理论概述,领导理论要回答：,领导活动最本质的东西是什么；,对领导现象做出恰当、合理的解释；,对领导效能提升进行预测；,。,25,领导理论意义,请思考下面做法的依据：,为什么在选拔领导者时要对领导者的素质进行测评？,测评出好的人适合作领导者，他在此位上就一定能够带来他人实现组织目标吗？,为什么要不断对领导者进行培训？,培训出来的人员一定能够胜任领导岗位吗？,为什么要研究被管理者及其环境问题？,“,管理就是创造环境”，你认同这句话吗？为什么？,。,26,（二）领导理论发展阶段,领导学理论发展大体上经历了,4,个阶段,：,特质理论（,trait theory,）阶段，,40,年代末以前；,行为理论（,behavioral theory,） 阶段，,40,年代末,60,年代末；,权变理论（,contingency theory,）阶段，又称情景领导理论（,situational theory,），,60,年代末,80,年代初；,新型领导理论（,new theory,）阶段，,80,年代初现在。,27,表：领导理论的发展阶段,时间段,理论,核心问题,40,年代末以前,特质,领导者的能力是天生的,40,年代末,60,年代末,行为风格,领导效能与领导行为、领导风格有关,60,年代末,80,年代初,权变,有效的领导受情景因素的影响,80,年代初现在,新型领导,交换；愿景；替代等,28,（三）一般领导理论呈现,特质理论,（,trait theory,）,行为理论,（,behavioral theory,）,权变（情景）理论,（,contingency,，,situational theory,）,新型领导理论,（,new theory,）,29,领导特质理论,领导特质理论着重研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。,个人特征主要指品德、能力、知识、修养和领导艺术等。,按其对领导特性来源的不同解释，可分为传统与现代领导特质理论。,传统的认为：领导者具有的品质是天生的，是由遗传决定的；,现代的认为：领导者的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。,30,主要领导特质理论,亨利,法约尔（,Henri,Fayol,）的理论,彼得,德鲁克（,Peter F,Drucker,）的理论,切斯特,I,巴纳德（,Chester Irving Barnard,）的理论,罗尔夫,斯托格迪尔（,R. M.,Stogdill,）的理论,加里,尤克尔（,Gary,Yukl,）的理论,31,对领导特质理论的评价,贡献,为组织选拔优秀领导者提供了理论依据（理念与技术）；,为个体在组织中的自我定位提供判断水准；,为领导者们的自我发展提供目标。,批评,没有对领导特质作一个界定；,没有对因果进行区分,;,没有对特质与领导效能关系进行研究,;,没有考虑领导者的外在行为表现。,32,领导行为理论,领导行为理论认为：,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么；,有效的领导者以他们的特殊领导行为区别于那些不成功的领导。,领导行为理论主要研究：,领导者的领导行为，研究领导者应该做什么，应该如何做。,寻找一种最有效的领导行为模式。,33,主要领导行为理论,领导行为连续带理论,坦南鲍姆,（,R.Tannenbaum,）和施密特（,W.H.Schmidt,）,四分图理论,俄亥俄亥州立大學,（,Ohio State University at Columbus,，,OSU,）,的研究,两行为理论：任务行为（,task behavior,）和关系行为（,relationship behavior,）,管理方格理论,（,Managerial Grid,）,罗伯特,布莱克（,Robert R Blake,）和简,莫顿（,Jane S. Mouton,）,PM,理论,（,Performance-Maintenance,）,日本学者三隅二不二,34,对领导行为理论的评价,贡献,是领导学研究重点转移的标志；,明确了领导者的两个关键行为,任务行为和关系行为；,使领导者能更好的认识与评估自己的行为。,批评,没有充分说明领导行为与领导效能的关系；,暗示有效领导行为是“高,高”行为（即高任务和高关系）；,缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。,35,领导权变理论,领导权变理论,（,Contingency Leadership,）,提出：,该理论首先由学者弗雷德,E,菲德勒（,Fred E.,Fiedle,）提出的。,领导权变理论认为：,有效的领导者不仅取决于领导行为，而且还取决于领导所处的环境，取决于二者的,匹配程度。,这种环境包括：领导者的特征、下属的特征、工作的性质、群体组织结构和强化方式。,36,主要领导权变理论,菲德勒权变领导模型（,Fiedler contingency model,）,途径,目标理论（,Path-Goal,）,情境领导理论（,situational leadership,）,领导行为替代理论（,leadership substitutes,）,多重连接模型（,multiple-linkage model,）,认知资源理论（,cognitive resources,）,领导生命周期理论,(life-cycle approach to leadership),37,菲德勒的权变领导模型,弗雷德,E,菲德勒（,Fred E. Fiedler,）权变模型主要观点,影响领导效能的情境因素主要有：,领导者与成员关系（,Leader-member Relations,）； 任务结构（,Task Structure,）； 职位权力（,Position Power,）。,领导情境：,都具备，是最有利领导情景； ,都不具备，是最不利领导情景；否则是中都有利或不利。,领导方式：,不同情境采用不同领导方式。,不存在一种适合一切情况的最好的领导方式。,38,“不成熟一成熟”理论,克里斯,阿吉里斯（,Chris,Arggris,）提出了该理论,从不成熟到成熟过程的七个阶段：,被动状态,主动状态,依赖性,独立性,少量局限行为,能做多种行为,偶然而浅淡兴趣,浓厚而强烈兴趣,只有“现在”的时间观念,已有“过去”与,“将来”的时间观念,从属与附属地位,同等或优越地位,不明白自我,认识自我、控制自我,有效的管理要求：,针对下级不同成熟度分别指导,创造条件帮助下属趋于成熟,扩大工作范围、参与管理、个人负责、给下级在工作中成长的机会,39,对领导权变理论的评价,贡献,建立在研究基础之上；,拓宽了理解领导学的视野；,不要求领导者适合所有环境。,批评,没有充分解释为什么某种风格的领导在某些情境下比其他情境下更为有效；,LPC,量表表面上看无效度、不易正确填写等；,当工作场所的领导者与情境之间不相匹配时，组织应该怎么办？,40,领导理论研究新动向,交易型与转化型领导理论（,Transactional and Transformational Leadership Theory),领导,-,成员交换理论（,Leader-member exchange theory,，,LMX,）,领导归因理论,(Attribution Theory of Leadership),领导魅力理论,(Charismatic,Teadership,Theory),愿景领导理论,(visionary Leadership),均衡领导风格模型（,Average Leadership Style Model,，,ALS,）,基于价值观的领导,理论（,Value-Based Leadership Theory,，,VBL,）,41,领导成员交换理论,领导者,成员交换理论（,Leader-member exchange theory,，,LMX,）首次出现在以下学者的研究中：,丹塞罗（,F,Jr,Dansereau,）、格雷恩,（,G,B,Graen,）和黑格（,W. J.,Hageor,）（,1975,）,格雷恩,（,G,B,Graen,）和卡什曼（,J,F,Cashman,）（,1975,）,格雷恩,（,G,B,Graen,）（,1976,）,42,领导,成员交换理论,（,LMX,）,认为：,领导者与下属是一个不断相互影响、相互作用的过程；,在互动过程中，领导对待每位成员的方式各不相同，因此与形成不同的交换关系；,领导者和少部分成员建立了特殊关系：,具有特殊关系的个体称为圈内人士（,in-group member,）,其他成员称为圈外人士（,out-group member,）,领导者和少部分成员形成高水平交换；,低水平交换：仅限于雇用合同、制度内的交换；,高水平交换：以情感、尊重、信任等为主的交换；,领导效能并非单独由个体特性所决定，而是由领导者与成员的交换水平决定。,43,领导,成员交换理论框架图,在领导,-,成员交换中实现领导目标,领导,-,成员多次交换形成,对提升领导效能有较大意义,扩大高水平交换范围,对提升领导效能意义不大,高水平关系,低水平关系,44,具有高水平交换关系的双方：,会得到更多信任和关照；,可能享有特权，如工作更有自主性、灵活性和更多的升迁机会和报酬等等；,具有低水平交换关系的双方：,是自上而下、以等级为基础的交换关系；,占用领导的时间较少，获得奖励机会也较少。,45,交易型与转化型领导理论,1978,年， 政治社会学家伯恩斯（,Burns,）,在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型（,transactional leadership,）,和转化型（,transformational leadership,）,两种领导方式；,1985,年，巴斯（,Bass,）,正式提出了交易型领导理论和转化型领导理论。,交易型领导理论,转化型领导理论,46,交易型领导理论,什么是交易型领导,其基本假设就是：领导与员工间的关系是一系列的交易和隐含的契约为基础。,其领导行为是：当员工完成给定任务后，领导者便给予承诺的回报。,其主要特征是：,A,通过明确角色和任务要求，指挥员工向既定目标前进；,B,以组织管理的职权性和合法性为基础；,C,依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；,D,强调任务的完成和员工的遵从。,47,伯恩斯（,Burns,）,的交易型领导行为,建立在一个交易过程的基础上，主要包括：,A,权变与非权变性两种奖励行为；,B,权变与非权变性两种惩罚行为。,实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。,A,权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；,B,非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。,48,巴斯（,Bass,）,的交易型领导行为,巴斯（,Bass,）,则将交易型领导行为分为两种：,A,权变奖励领导行为（,Contingentrewardleadership,）,指领导和员工之间的一种主动、积极交易，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励。,B,例外管理领导行为（,managementbyexception,）,指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与员工进行交易。,例外管理按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。,49,主动型例外管理者：,一般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。,一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。,在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并以此标准监督差误；,被动型例外管理者：,往往在问题已经发生或没有达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入。,一般情形下，一直等到任务完成时才对问题进行确认，也往往在错误发生后才说明自己的标准。,当员工所处的工作以及环境已不能为员工提供激励、指导和带来满意感时，这种领导行为才具有效率。,50,转化型领导理论,什么是转化型领导行为,是一种让员工认同组织愿景和价值观，以此激发员工努力工作的领导方式。,领导者除了引导下属完成各项工作外，常以个人魅力，通过激励、关怀，转化员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而努力投入工作中。,它可以使下属产生大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。,它的前提是领导者必须明确组织发展前景和目标，下属必须认可组织目标、价值观。,51,转化型领导行为的主要特征,A,超越了交易的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我利益，实现预期的绩效目标；,B,关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；,C,引导员工不仅为了自身的发展，也为了他人的发展承担更多的责任。,52,转化型领导行为的构成因素,巴斯（,Bass,）,Avolio,（,1994,）,认为应包含以下四个维度,理想影响力（,idealizedinfluence,）：使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质；,鼓励性激励（,inspirationalmotivation,）：向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；,智力激励（,intellectualstimulation,）：启发员工发表新见解和从新的角度、视野寻找解决问题的方法与途径；,D,个人化考虑（,individuallized,consideration,）：仔细倾听并关注员工的需求。,53,领导者：,提高员工认识,转化员工工作态度,强化员工价值认同,帮助员工超越个人私利,帮助员工自我实现,帮助员工理解变化的需要,采用长期、广阔视角,建立信任,建立魅力,转化,54,（四）教育领导理论呈现,道德领导理论（,Moral Leadership,）,教学领导理论（,instructional leadership,）,分布式领导（,Distributed Leadership,）,层块领导（,Layer Leadership,）,校本管理（,School-Based Management,）,松散结合理论（,Loosely Coupled,）,55,三、领导效能,（一）领导效能概述,（二）领导效能测评,（三）领导效能影响,（四）领导效能提升,56,领导效能,是一个群体执行其基本分配任务所能取得成功的程度。,美,弗雷德,E,菲德勒，约瑟夫,E,加西亚领导效能新论,M,何威，兰桦，冯丹龙，李温译生活,读书,新知三联书店出版发行，,1989,：,11,是领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导绩效的系统综合。,刘建军,.,领导学原理,科学与艺术,M.,复旦大学出版社，,2001,，,3,：,302-303.,是指组织中的领导者实现领导活动的目标和实现绩效之间的接近程度，它反映为领导活动进行的状态和结果。,苏保忠,.,领导科学与艺术,M.,北京：清华大学出版社，,2004,，,8,：,193.,是领导者的成绩和能力的总称，具体来说就是组织的目标和效率的乘积。用公式表示就是：效能,=,目标,效率。,余仰涛，余永跃,领导学导论,M,武汉：武汉大学出版社，,2008,，,4,：,289 .,57,总之：,领导效能是领导活动蕴含的功能及其产生的效用。,领导活动蕴含的功能,应然层面的事情。,领导活动产生的效用,实然层面的事情。,58,谢谢！,Thank you for your attention!,To be continued,请提意见！,59,