某咨询项目管理二corp

AMT企业资源管理研究中心,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,知识素材,郎蒙 整理 日期：2006年8月20日,知识素材：,毕马威项目管理（2）,10/1/2024,AMT企业资源管理研究中心,本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用,资料来源：,毕马威管理咨询 赵弘强（总监，博士）,现实的进度表,#,任务,前置任务,资源,1,获取花园材料,房东,2,打扫地块,甲和乙,3,准备土壤,1,2,甲,4,种草,3,甲,5,种花,2,甲,开始,结束,1,3,4,2,5,从开始到结束的关键事件网络图,这个网络图有两条并列的路径,第二步 任务序列,样 例,AMT企业资源管理研究中心,现实的进度表,第三步 进度与成本估算,自下而上的估算,进度估算,经常参考项目生命周期,与项目周期相关的员工数量,与项目周期相关的工作效率,成本估算,来自四个方面,员工估算,设备估算,原料估算,AMT企业资源管理研究中心,现实的进度表,第四步 初步进度估算,具体进度数据,若干天,若干周,第一步:项目经理估算,第二步:项目经理与具体实施人员共同估算,两个步骤,计算,AMT企业资源管理研究中心,现实的进度表,第四步 初步进度估算,甘特图,时间网络图,胜过长篇大论,样 例,AMT企业资源管理研究中心,现实的进度表,第五步 分配资源,IT Finance,Technology,Rationalizing the current IT,cost pools and next year,budgets,Re,-,evaluating large project,ROI,Assessing infrastructure cost,alternatives,Introducing the right technology,to ensure scalability,reliability,maintainability,and availability,Consolidating,then integrating,Effective knowledge,management framework and,tools,Embedding a consistently used,methodology for projects,Ensuring accountability for,project success,Automating inter,-,and intra,-,enterprise processes to,enhance efficiency and,accuracy,People,Establishing correct,organizational structure,Clearly defining business,functions of each organization,Clearly defining performance,measurement matrix and,policies,Sourcing talent strategically,and cost effectively,Process,第一步,资源分配与平衡,-,用初始进度表预测整个项目的资源需求,第二步,识别资源使用的峰点,第三步,在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务,第四步,消除资源使用瓶颈，重新估算,资源平衡主要集中于人员和设备,资源使用开始于初始进度表及工作资源需求,AMT企业资源管理研究中心,风险管理,工作明细结构图（WBS）,现实的进度表,动态的精确估算,项目平衡,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定,项目计划,有助于项目的组织管理,制定计划的工具,AMT企业资源管理研究中心,动态的精确估算,遵守以下黄金规则,使用正确的人来做估算,基于经验进行估算,商议平衡点而非进度,估算技巧,阶段性估算,参数式估算,自下而上地估算,项目支出规划,知道什么时候花和知道该花多少一样重要,一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解,建立详细的预算评估,具体预算的数据来源,内部人力资源成本,使用负荷劳动率,不要遗漏项目人员成本,内部设备成本,估算在项目种使用完的设备成本,估算在多个项目中使用的设备成本,外部人力资源和设备的成本,材料成本,AMT企业资源管理研究中心,风险管理,工作明细结构图（WBS）,现实的进度表,动态的精确估算,项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定,项目计划,有助于项目的组织管理,制定计划的工具,AMT企业资源管理研究中心,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,重新估算项目,利用工作进度表改变任务分配,为项目增加人员,使用来自公司内部的专家提高工作效率,使用来自公司外部的专家提高工作效率,外包整个项目或者外包重要的部分,项目工作转至高层主管或者客户,加班工作,AMT企业资源管理研究中心,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,减少工作范围,快速频繁地跟踪,分阶段的“产品”交付,改变利润或期望要求,AMT企业资源管理研究中心,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,外包,分阶段的“产品”交付,工作量转移到客户,减少工作范围,使用提高工作效率的工具,AMT企业资源管理研究中心,项目控制,AMT企业资源管理研究中心,项目环境,项目管理功能,项目定义,项目计划,项目控制,招募项目人员,明确项目利益相关人,制定项目规则,定 义,风险管理,详细工作进度表,估算,计 划,估算,沟通,微调,终止,控 制,工作一览表,责任矩阵,沟通计划,项目合约,风险日志,进度表,预算,资源计划,反馈、变化、微调,AMT企业资源管理研究中心,沟通,项目组内沟通,在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的,以项目为中心的沟通,管理层和客户之间的沟通,变化管理,项目结束报告,AMT企业资源管理研究中心,沟通,项目组成员有四个主要的沟通需求:,职责,协调,状态,授权,任务分配清晰,会议:,项目启动会,成员进度汇报,项目进展会,设置沟通期望,及时、公开、恰到好处,有下面的一些问题要问:,谁、为什么需要信息?,他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？,当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,Communicating with the team,项目组内的沟通,管理层和客户之间的沟通,AMT企业资源管理研究中心,沟通,变化管理,识别变化管理的主题,项目管理及项目组产生交付成果,利益相关人的审查及修改,利益相关人的正式接受,新项目活动基础,项目组评估变化及提出建议,在变化日志里记录要求,原来的方案,变化过程,一个典型的变化管理过程,AMT企业资源管理研究中心,沟通,结束报告,项目结束报告有两个目的:,为项目利益相关人对项目定稿,一个学习机会,向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排,提出有关新项目的具体建议,具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题,AMT企业资源管理研究中心,项目进度跟踪,进度及绩效衡量,日常跟踪,关键任务跟踪,工作进度及绩效衡量,成本绩效衡量,工作时间跟踪,成本跟踪及对照,AMT企业资源管理研究中心,制定工作规则,AMT企业资源管理研究中心,建立项目管理组织,选择组织结构,设置程序范围,识别项目类型,为每一项目类型:,产生标准交付品,定义标准的组织结构及角色,描述每一个角色的职责.,建立文件管理和项目信息系统,确定程序,建立项目管理办公室支持项目管理,支持程序,建立项目管理组织,AMT企业资源管理研究中心,建立项目管理组织,第一步,为项目管理确定组织结构,第二步,建立连贯的项目管理举措,第三步,支持项目管理项目办公室,不同行业的项目需要不同的项目管理组织,优化组织类型需考虑因素,项目管理与运作管理的区别,业务细分图,项目规模,项目的相似性,工作的复杂性,项目的可预见性,允许公司内部不同的组围绕项目进行组织,期间,团队责任,预算,从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的,项目的非相关产品,AMT企业资源管理研究中心,建立项目管理组织,分责授权，具体、明确、公开,以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通,跟踪标准交付成果并进行阶段性验收,第一步,为项目管理确定组织结构,第二步,建立连贯的项目管理举措,第三步,支持项目管理项目办公室,AMT企业资源管理研究中心,建立项目管理组织,项目管理模型,项目支持办公室,项目管理办公室,项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,第一步,为项目管理确定组织结构,第二步,建立连贯的项目管理举措,第三步,支持项目管理项目办公室,AMT企业资源管理研究中心,项目成功五要素,目标明确,项目计划,控制范围,良好沟通,管理支持,AMT企业资源管理研究中心,与项目管理相关的一些问题,AMT企业资源管理研究中心,与项目管理相关的一些问题（1）,项目化的企业（Projectized organization）,动态的系统，每人都在具体项目上,快速反应市场，或内部需求,部门与部门之间界限如同虚设,人员考核首要指标是在项目上的时间比例,兵无常势，水无常形。,水因地而制流，兵因敌而制胜,能因敌而制胜者,谓之神,孙子兵法,孙子兵法与项目化的企业管理模式赵弘强,AMT企业资源管理研究中心,需求文档,架构设计,项目管理,编程与开发,测试与发布,与项目管理相关的一些问题（2）,软件工程项目组织,AMT企业资源管理研究中心,1.需求分析(MRD,BRA),2.高层架构设计(OOD),3.底层架构设计(OOD),4.方案验证实施,5.底层架构设计,6.系统开发,7.结构管理流程,8.单元测试,9.系统测试,10.版本管理及发布,与项目管理相关的一些问题（3）,软件产品开发流程,AMT企业资源管理研究中心,能写程序,能写程序，且程序可以运行,能写程序，并成为产品的一部分,能写程序，程序能够成为产品的一部分，并且有人购买该产品,与项目管理相关的一些问题（4）,软件开发技能,AMT企业资源管理研究中心,与项目管理相关的一些问题（5）,系统整合与项目管理,EAI,EAI与流程自动化,当前中国实施EAI存在的困难（E、A、I）,方案验证试验项目,系统整合项目管理的特殊挑战,跨行业专家团队,任务间相依度及风险高,技术标准、兼容性及成熟性,供应商关系管理,AMT企业资源管理研究中心,与项目管理相关的一些问题（6）,赵弘强，总监，KPMG通讯与媒体部技术整合团队，解决方案设计师，技术主管,主要项目经验,3D显微图像处理与分析软件（PhD 项目，3.5 yrs,UK）,生物医学仪器及软件应用产品（产品供应商，加拿大，5年）,Olympus医用内视镜，3D软件产品（OEM 项目经理,硅谷，3年,专利）,KPMG/Sprint Canada 系统整合（EAI，项目总监，Java,C+,$8M）,KPMG/SBC,WorldCom 系统整合分析,KPMG/NTT,网络服务（Web services）技术市场对电信业的影响（所有提供及应用本技术的公司，160家，EAI，数据中心管理，电信业的商机与挑战）,专业教学经验,Rushmore University MBA 兼职教授（项目管理，咨询服务的销售与管理，量化分析）,项目管理是科学也是艺术，因此个人经历和经验至关重要,AMT企业资源管理研究中心,参考资料建议,The Fast Forward MBA in Project Management,(Eric Verzhu,John Wiley&Sons,Inc 1999),Project Management Institute,MBA course study programs in Rushmore University(Distance Learning),赵弘强,H,AMT企业资源管理研究中心,Q&A,谢谢大家！,AMT企业资源管理研究中心,信息动力 源源传递,资源中心 管理咨询,IT,服务