某水泥股份有限公司战略课件cmso

Text: 18 pt. with 18 pt. square bullet,Subpoint,Subpoint,Subpoint,Text: 18 pt. with 18 pt. square bullet,Subpoint,Subpoint,Subpoint,Title (no leads) (24 Pt.) Times bold, sentence case,A.T. Kearney 37/2220_DLong Proposal v 3.0/wt,69,德隆国际,战略投,资,有限公司,新疆天山水泥股份有限公司,报告内容,项目,范围和,方法,项目组成员和时间投入,工作计划,附件：,对,德隆/,天山,项目的理,解,对,中国水泥行,业,的理,解,相,关,案例,分析,相关科尔尼公司顾问简历,项目范围和方法,通过与天山和德隆历时一个多月的交流和实地了解，我们建议的项目范围基本涵盖了天山目前最需解决的问题,评估管理平台,评估天山股份公司新管理平台/乌昌事业部组织设计方案,通过沟通达成评估管理平台和事业部组织的标准,按照该标准体系，提出评估意见及可能的改善建议与方案,收集评估及运营改进所需的数据和信息,扩张战略的研究,运营改进的设计,速赢方案的实施,并购整合操作规,程,天山水泥业务低成本战略研究（以乌昌和巴州地区为主）,单个企业内部运营效益改善研究,以区域为单元的整合与协同带来的效益研究,通过战略性投入与产业布局调整所带来的成本效益研究,估算水泥最低成本,测算改进目前运营和以区域市场整合分别创造的效益 ，及其在价值链各环节的体现和实现的时间表,在项目时间内，辅导速赢方案的实施,未来三五年企业扩张战略的研究,财务策略（对财务管理体系的要求）,人力资源发展策略,实施计划,运营改进的实施计划,所有改进措施的实施优先级,实施的主要任务和步骤,各项效益可实现的时间表和里程碑,保证方案实施的具体措施 ，包括人员职责，实施的要求和考核机制,扩张战略的实施计划,各项建议下一步的主要工作,下一步需要解决的主要问题,实线框为本次项目内容,实施,科尔尼公司将提出帮助天山实施各改进措施的辅导计划,赠送,提供管理培训,项目方法将综观企业运营的各个方面，根据天山的具体情况决定侧重点，并兼顾近期效益和远期,目标,组织/人,力资源,财务,信息管理,生产,物流,采购,营销,研发,IT,技术,发展战略,公司方向,运营功能,支持系统,本项目重点,项目成果,对新管理平台的评估和改进建议,明确的降低成本的目标、方法和前提条件,未来三五年企业扩张战略,并购整合操作规,程,第三阶段,第二阶段,第一阶段,项目分三个阶段，目标是在2002年3月底前完成,项目启动,1.2 内部综合评估,2.3 外部评估,3.1 实施计划,2.4 扩展战略的设计,2.1 运营改进的设计,1周,6-8周,3周,实线框为本次项目内容,2.2 速赢方案的实施,3.2 整合规程的制定,实施,决策点,1.1 管理平台评估,34周,项目启动工作将奠定项目成功的基础,阶段性成果,确定项目小组和各成员时间的投入,项目小组的工作规范和管理,分小组详细工作计划,会议和研讨会时间安排,采访和实地考察计划,沟通计划,数据和信息收集计划和表格/问卷,培训计划,组成联合项目小组,制定详细项目工作计划,准备已有信息和数据清单,安排采访和实地考察,建立交流方式和渠道,设计信息和数据收集问卷,深化项目探讨的问题,项目启动会议,任务和活动,1.1 项目的第一阶段将主要集中评估天山的新,管理平台/乌昌事业部组织,分析和,评估内容,现状分析包括：,天山各主要水泥厂的组织结构图、各部门组织结构图,汇报系统,各岗位的功能和职责,各功能岗位上的人数,目前设定岗位人数的依据,评估内容包括：,公司总部的组织结构,各部门主要功能和职责,各部门关键业绩指标,事业部组织架构,新,管理系统,阶段性成果,对,天山股份公司新管理平台/乌昌事业部组织设计方案加以评估，提出必要补充调整意见及可能的改善建议与方案,若实施平台，在项目期间，提供有助于实施的管理培训,了解、分析和评估乌昌地区主要水泥厂的生产、经营和管理现状,对天山公司决策层、相关,水泥厂,管理人员进行广泛的访谈,评估天山股份公司新管理平台/乌昌事业部组织设计方案,通过沟通达成评估管理平台和事业部组织的标准,按照该标准体系，提出评估意见及可能的改善建议与方案,任务和活动,1.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会,基本财务分析,分析内容,各主要水泥厂前三年实际和明年财务数据,损益表,资产负债表,现金流量表,成本分析,以活动为基础的,成本分析,准备计算每吨水泥成本构成,各主要成本驱动因素的未来趋势,运营资金管理,付款政策,应收帐款和超付款期帐款的水平,原料、熟料和水泥库存占用资金水平,天山目前的贷款水平和贷款成本,主要水泥厂的基本财务状况和趋势,收入、净利润,利润率、资产回报率等财务比率,按成本多少排列的主要运营活动或采购,水泥成本构成及趋势,客户按应收帐款从多到少的排序,阶段性成果,了解、分析和评估天山在乌昌和巴州地区主要主要水泥厂的生产、经营和管理现状,基本财务分析,价值链各个环节：,采购和外包,生产流程/布局,营销和销售,物流管理,分析和评估天山的核心竞争力,任务和活动,各主要产品的原料耗量水平，例：,生产每吨水泥的煤消耗量,每吨水泥的石灰石耗量,每吨水泥的电耗量,主要原料的采购成本和年采购量,石灰石,原煤,沙、石墨、铁矿渣等其他原料,其他主要购置备件、物品的成本和年采购量,外包职能费用和成本(除运输、仓储外),主要供应商名单、供应量和价格,目前的采购运作方式，例：统一采购还是分散采购、供应商的决定程序和标准、采购计划的制定、价格重审的频率等等,了解内部用户的真实需求和对现状的反馈,1.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会 （续）,对,天山主要水泥厂的,采购和外包现状有尽可能全面和客观的认识了解和评估,对天山、屯河及其他下属厂之间的共性和差异的认知,可以统一采购的原料或物品的清单,内部用户对各主要原料、备件和物品或外包职能的真实需求,采购和外包,了解、分析和评估天山在乌昌和巴州地区主要主要水泥厂的生产、经营和管理现状,基本财务分析,价值链各个环节：,采购和外包,生产流程/布局,营销和销售,物流管理,分析和评估天山的核心竞争力,任务和活动,评估内容,阶段性成果,对天山主要水泥厂的生产流程和布局现状有尽可能全面和客观的认识了解和评估,对天山、屯河及其他下属厂之间的共性和差异的理解,发现各主要厂的生产流程中的瓶颈,发现各主要厂的生产布局的不合理处,阶段性成果,1.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会 （续）,生产流程和布局,了解、分析和评估天山在乌昌和巴州地区主要主要水泥厂的生产、经营和管理现状,基本财务分析,价值链各个环节：,采购和外包,生产流程/布局,营销和销售,物流管理,分析和评估天山的核心竞争力,任务和活动,每条生产线操作流程图,各主要生产运营环节所耗人工时,各主要生产运营环节的设备利用率,原料破碎,配料,生料磨,生粉库,预加热,机窑,熟料库,添料,水泥磨,包装入库/散装库,生产计划和生产调度,评估内容,1.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会 （续）,评估内容,产品销量、价格、客户类型,营销策略,定价策略,主要的营销手段和方式,客户管理系统,销售预测系统,广告促销费用的计划管理,销售队伍人数、层次、分布和业绩,销售人员的激励机制,阶段性成果,对天山主要水泥厂的营销和销售现状有尽可能全面和客观的认识了解和评估,对天山、屯河及其他下属厂之间的共性和差异的理解,营销和销售,了解、分析和评估天山在乌昌和巴州地区主要主要水泥厂的生产、经营和管理现状,基本财务分析,价值链各个环节：,采购和外包,生产流程/布局,营销和销售,物流管理,分析和评估天山的核心竞争力,任务和活动,1.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会 （续）,评估内容,原料和水泥的运输需求和地点、距离、运输成本和计算方法,原料、熟料和水泥的仓储地点、仓储量和周转时间,目前运输和仓储的计划和调度,阶段性成果,对天山主要水泥厂的物流管理现状有尽可能全面和客观的认识了解和评估,对天山、屯河及其他下属厂之间的共性和差异的理解,物流管理,了解、分析和评估天山在乌昌和巴州地区主要主要水泥厂的生产、经营和管理现状,基本财务分析,价值链各个环节：,采购和外包,生产流程/布局,营销和销售,物流管理,分析和评估天山的核心竞争力,任务和活动,测算效益,对生产、经营和管理各环节作三个方面的考虑,从每个独立水泥厂考虑，若改进目前流程和操作，能产生多大效益？,从天山股份整体考虑，若整合目前的流程和操作，能产生多大的协同效益？,各项改进措施的初期所需要投入的资源是多少？,组织和管理,如何调整天山股份的组织结构和业务流程，提高各部门的工作效率，优化人员配置？,明确的效益测算,优化经营管理和业务流程,并购后整合的协同效益,对调整组织结构和主要业务流程的要求，和调整建议,2.1 在第一阶段现状评估的基础上，参照国内外最佳模式发掘降低成本的运营改进机会,在对现状有全面了解的基础上，发现改进的机会,天山内部各企业之间的比较,与竞争对手操作的比较,与国际、国内最佳模式的比较,对生产、经营、物流等各环节进行综合分析,组织各方面最佳操作模式的培训,各改进方案征得相关人员的认可,将改进责任经上级主管认可后，落实到关键决策者,任务和活动,主要问题,成果,2.1 在第一阶段现状评估的基础上，参照国内外最佳模式发掘降低成本的运营改进机会 (续),主要问题,采购和外包,对于可以统一采购的原料？设备或物品，实行统一采购能获得的效益是多少？对运营会产生怎样的影响？对目前采购流程有什么新的要求？,比较各厂每吨水泥耗原料量的多少，分析真实耗用量，有哪些可以节约的环节，需要采取怎样的手段实行节约？,对于外包职能，是否“自制”比外包更质优价廉？是否有减低成本和用量的空间？,成果,改进采购和外包流程和方法的建议,对改进采购和外包流程、方法、及供应商后成本降低的测算,在对现状有全面了解的基础上，发现改进的机会,天山内部各企业之间的比较,与竞争对手操作的比较,与国际、国内最佳模式的比较,对生产、经营、物流等各环节进行综合分析,组织各方面最佳操作模式的培训,各改进方案争得相关人员的认可,将改进责任经上级主管认可后，落实到关键决策者,任务和活动,2.1 在第一阶段现状评估的基础上，参照国内外最佳模式发掘降低成本的运营改进机会 (续),主要问题,生产流程和布局,如何解决目前生产的瓶颈问题？,如何整体考虑天山的生产能力，安排生产计划和调度，提高劳动生产率和生产设备利用率？,如何减少各生产水泥产品组合的复杂性，提高生产效率？,营销和销售,如何通过整合营销和销售管理，增强在市场的销售力度，同时减低销售费用？,如何整合对主要客户管理？,怎样的定价策略将有助于长期的利润最大化？,成果,改进生产流程和布局的建议,对改进生产流程和布局后成本降低的测算,改进营销和销售管理的建议,对改进营销和销售管理后成本降低的测算,在对现状有全面了解的基础上，发现改进的机会,天山内部各企业之间的比较,与竞争对手操作的比较,与国际、国内最佳模式的比较,对生产、经营、物流等各环节进行综合分析,组织各方面最佳操作模式的培训,各改进方案争得相关人员的认可,将改进责任经上级主管认可后，落实到关键决策者,任务和活动,2.1 在第一阶段现状评估的基础上，参照国内外最佳模式发掘降低成本的运营改进机会 (续),主要问题,物流管理,统一的物流管理应具备哪些功能？产生怎样的效益？,如何减低原料、熟料、水泥以及原煤、备件等主要物资的库存水平？,如何优化运输资源的配置？,如何降低运输有效需求量和单位成本？,如何降低仓储成本费用？,运营资金管理,是否能在不影响销售情况下，调整付款政策，加强应收帐款管理，缩短拖欠款时间？,成果,改进物流管理的建议,对改进物流管理后成本降低的测算,改进运营资金管理的建议,对改进运营资金管理后成本降低的测算,在对现状有全面了解的基础上，发现改进的机会,天山内部各企业之间的比较,与竞争对手操作的比较,与国际、国内最佳模式的比较,对生产、经营、物流等各环节进行综合分析,组织各方面最佳操作模式的培训,各改进方案争得相关人员的认可,将改进责任经上级主管认可后，落实到关键决策者,任务和活动,业务群领导层,业务群副总裁,财务部,营销中心,2.数据收集,3.初步的价格定位,4.制定价格政策细则,1.明确战略选择,5.试点及调整,6.全面推广,改进方案将描述改建后的核心业务流程,六步走定价流程将简化原有繁杂的定价程序，使定价和市场之间的关系更加紧密,举例,定价流程可分为六个步骤来完成,按照这一流程，我们将进一步明确相关各个部门或个人的职责,业务群领导层,业务群副总裁,财务部,营销中心,2.数据收集,1.明确战略选择,由业务群领导确认需要定价的产品种类，产品数量，以及某些产品的价格变动可能引起的对相关产品销量的影响,根据该产品或产品类别在业务群中的战略地位、目前及未来期望达到的市场占有率、竞争情况、初步的成本匡算确定产品的市场定位,1. 具体说明,2. 具体说明,进行价格定位数据搜集，主要包括:,最终用户价格偏好,经销商价格/毛利偏好,竞争对手价格指数及变动情况,同类产品价格及销量变化比分析等,各种可能价格下的销售预测,提供价格设定范围,举例,业务群领导层,业务群副总裁,财务部,营销中心,3.初步的价格定位,按照这一流程，我们将进一步明确各个部门或个人的职责(续),4.制定价格政策细则,3. 具体说明,营销中心将初步的价格范围交由财务部进行财务影响核算,营销中心和财务部共同确定初步的产品价格定位,由业务群副总裁确认产品价格初步定位,4. 具体说明,初步价格获得审批后，由营销中心制定新价格下的返利政策、地区最低/最高限价，并撰写试点地区销售政策,举例,并描述相关负责人的岗位职责,向业务群副总裁汇报,报告关系,销量(以回款额计)、应收帐款(数额、天数)、资金占用、销售费用、市场占有率(针对部分产品),业绩衡量,知识水平：熟悉掌握产品销售与产品营销方面的知识,战略规划：具有制定销售战略与营销战略的能力,管理能力：有效地管理指导销售分部与营销分部的工作,协调能力：有效地协调营销中心分部之间以及营销中心和其他业务部门间的业务关系,变革能力：能够有效地应对组织内部与市场外部的重大变化,技能要求,大学本科毕业，具有5年以上的营销管理或相关工作经验,资质,提出并确定销售目标,制定销售计划与营销活动计划,负责控制费用预算,对销售高级经理与营销高级经理的销售与营销工作进行指导、管理与定期评估,协调销售分部与营销分部的工作关系,与订单处理中心等业务部门沟通合作促进产品销售,指导并参与关键客户的管理工作,任务描述,运用一切资源(服务、宣传、各种营销手段)确保销售目标的完成与市场占有率的提高,在提高营销活动有效性的同时，控制销售费用的开支,整体目标,营销总监,举例,2.2,速赢方案实施就是,在发现优化机会后，立即改进可以立竿见影的环节,水泥厂,服务公司,水泥厂,服务公司,现状,目标,集中订单接收和调配,称重数据自动传输入SAP系统,调整车辆调度人员配置,运输车辆成本,增加分包质量,从车辆调配剥离运输监控,改进重点,成本减少,(百万马克),0.5,0.2,3.2,0.3,定单接收和调配,运输,结算,客户返遣,公司1,公司2,公司3,公司1,公司2,公司3,工厂1,工厂2,工厂3,工厂1,工厂2,工厂3,速赢措施,举例,速赢方案的实施将,由天山项目组成员负责，科尔尼公司给予辅导，以尽快获取应有的效益,车辆调配,2.3 对外部市场的评估是制定战略的依据,评估内容,产品市场需求量,分标号,分区域,主要客户类型及其购买因素,需求驱动因素及其发展趋势,竞争状况,竞争对手的生产能力、市场份额,优势和弱势,价格变化及趋势,水泥分销渠道,当地有关水泥生产、销售以及原料开采相关的规定,阶段性成果,对目标市场（以疆内为主）的概况和未来发展趋势的了解,分标号需求量的预测,对疆内竞争状况进一步的认识和了解,对疆内目标客户的认知和了解,从市场和客户角度，对天山核心竞争力的评估,水泥市场,分析天山已掌握的市场资料,进行实地访谈，对象主要包括建材公司、建筑公司、重大基建项目负责部门、混凝土搅拌站、相关政府部门、其他水泥公司等；包括天山和屯河目前主要客户和非客户,了解和评估未来的目标市场,（以疆内为主）,确定,疆内,可能进入的与水泥相关的行业,了解和评估,疆内,水泥生产的上下游工业,疆外的实地考察由天山配合科尔尼共同完成,总结主要发现,任务和活动,2.3 对外部市场的评估是制定战略的依据,评估内容,对如矿山、能源、生产物流能力、客户资源等多种与水泥相关的战略资源的现状及其竞争态势的研究,投资及投资回报率,对水泥销售的影响,供需状况,竞争状况,可能研究的行业为,混凝土搅拌,水泥运输和仓储,煤矿开采,电厂,阶段性成果,对水泥生产相关行业的宏观评估,对全疆战略资源分布和竞争态势的初步评估,所建议方案的投入资金需求和投资回报率,实施的可行性分析,对天山目前的主要区域市场作实地调查了解,分析天山已掌握的市场资料,进行实地访谈，对象主要包括建材公司、建筑公司、重大基建项目负责部门、混凝土搅拌站、相关政府部门、其他水泥公司等；包括天山和屯河目前主要客户和非客户,了解和评估未来的目标市场,确定可能进入的与水泥相关的行业,了解和评估水泥生产的上下游工业,总结主要发现,任务和活动,上下游及相关行业,2.4,扩张战略将确定未来五年的发展目标，和回答两个关键性问题,主要问题,什么是天山未来发展的远景目标？,天山目前的核心竞争力是什么？,要实现远期目标，天山需要在哪些方面进行改进？,“在哪里竞争”-天山应进入哪些区域市场，提供哪些产品/服务？,“如何竞争”,为建立总体成本优势，天山应考虑如何规划全疆的相关战略资源？,天山应以何种方式进行资源的整合布局，通过扩张、收购、自建、或战略联盟？,各方案的投入和回报是多少？,巩固扩展成果的运营模式是怎样？,成果,明确的远景目标,对核心竞争力的明确认识及培育计划的设计,天山需要提高能力的方面,明确未来全疆资源规划布局方案以及扩张战略方案,对潜在目标区域市场的分析，并提出扩张战略,对不同资源整合方案和扩张模式的分析，并提出具体建议,对潜在合作对象的分析，并提出具体建议,确定未来三到五年的企业发展目标,分析全疆的水泥生产资源（矿产及相关设施位置及产能）分布，提出对资源全面整合的战略方案,分析和确定未来的目标市场,初步提出在疆外扩张的战略,分析并建议扩张的模式,建立财务模型，测算收入、回报和所需投入,确定各方案成功的关键因素,建议未来巩固扩展成果的运营模式,任务和活动,3.1 实施计划将为各项改进举措的实施设计时间表和关键步骤,成果,运营改进的实施计划,所有改进措施的实施优先级,实施的主要任务和步骤,各项效益可实现的时间表和里程碑,保证方案实施的具体措施 ，包括人员职责，实施的要求和考核及激励机制,实施管理方案,扩张战略的实施计划,各项建议下一步的主要工作,下一步需要解决的主要问题,实施辅导计划,项目涉及的内部及外部信息的资料库,确定未来各项改进举措实施的优先级及可行性,制定实施计划和实施管理方案,保证效益实现，设计相关的组织、业务流程和激励机制,设计实施管理方案,制定深化扩张战略评估的下一步行动计划,组织实施方案的培训,任务和活动,实施计划将提供天山实施运营改进建议和扩张战略的路线图,运营改进实施计划的预期成果,采购和外包,对采购和外包流程和方法提出具体改进建议及,实施措施,，并制定,主要实施任务,、,步骤,、,相关人员职责要求和考核及激励机制,具体测算改进采购和外包流程、方法、及供应商后成本降低的空间,生产流程和布局,对生产流程和布局提出具体改进建议及,实施措施, 并制定,主要实施任务,、,步骤,、,相关人员职责要求和考核及激励机制,具体测算改进生产流程和布局后成本降低的空间,物流管理,对物流管理提出具体改进建议及,实施措施, 并制定,主要实施任务,、,步骤,、,相关人员职责要求和考核及激励机制,具体测算改进物流管理后成本降低的空间,此外我们,将,对,所有改进措施实施优先排序并,制定,各项效益可实现的时间表和里程碑,，以发挥实施方案的最大效益,实施计划提供天山实施运营改进建议和扩张战略的路线图,扩张战略实施计划,的预期成果,未来五年的疆内的扩张计划,水泥生产资源整合的目标企业、扩张模式、步骤、时间表和里程碑,在目标市场扩张和渗透的策略、步骤和时间表,对水泥生产前后向资源整合的目标企业、扩张模式、步骤、时间表和里程碑,未来五年的疆外的扩张计划,对于本次项目研究的目标市场,- 宏观的扩张步骤、时间表和里程碑,- 对收购对象的建议及进一步评估的计划,对于本次项目未研究的目标市场,- 进一步市场评估的计划,3.2 并购整合规程将结合天山屯河的整合经验和科尔尼的整合方法论而设计,主要问题,哪些是决定并购后成功的关键因素？,在并购前需要作怎样的准备？,在并购宣布之后需要做些什么？怎样做？,整合方案本身包含怎样的内容？,哪些是整合时的主要任务？哪些是整合后的业务流程？,控制和管理整合实施的关键点有哪些？,怎样监控整合进展和效果？,整合时的管理组织结构应怎样组成，主要职责有哪些？,并购后的企业需要有怎样的管理系统？,成果,适合天山的整合模式包括：,并购前的考虑因素,并购后实施整合的操作规程,先进的企业管理系统,根据2.1阶段中可以发挥协同效益的环节和举措，分析和总结天山屯河的整合经验,以科尔尼公司并购后整合方法论为基础，设计适合天山的整合规程,在天山和屯河管理系统基础上，结合2.1设计的新流程，制定并购后企业管理系统,组织科尔尼公司并购后整合方法论的培训,任务和活动,项目资源和时间,为保证天山项目的成功，我们建议由德隆、天山和科尔尼公司顾问组成联合项目工作小組,项目指导,委员会,天山,：,张丽荣、贺明华、姚旭明,德隆：唐万平、马少峰,科尔尼,：,朱伟、孟凡辰,项目管理,天山,：,姚旭明、李风春、李阳、徐大业,德隆,：,虞留海、顾跃强,科尔尼,：,孟凡辰、丁海英,运营改进小组,德隆和天山,成员（4-6,名）,科尔尼,：孙品修（,组长）、,沈学军、方骅、叶翔,战略规划小组,德隆和天山,成员（4-6,名）,科尔尼,：张燕、冯娟,专,家顾问,天山和德隆的项目小组成员应视具体工作量而配备，以支持和保证项目任务的按时完成,Marc Foestermann,Thomas Klotz（,战略专,家）,Douglas Beal（,并购,整,合,专,家）,谢德健（物流及运营专,家）,德隆,公司,指派,顾问,科尔尼公司顾问对此项目的时间投入,朱伟,副总裁兼大中国区总经理,孟凡辰,董事经理,丁海英,经理,孙品修 ,副理,Marc F.,经理,其他顾问,科尔尼顾问,第8周,第10周,第9周,第7周,第6周,第5周,第4周,第3周,第2周,第1周,第16周,第15周,第14周,第13周,第12周,第11周,时间 投入,40天,75天,15天,1,75天,75天,16天,注：具体日期将视项目进程而定,工作计划,我们的目标是在2002年3月底前完成全部项目任务,项目启动,1.1 新,管理平台评估,1.2 内部综合评估,2.1 运营改进的设计,2.2 速赢方案的实施,2.3 外部评估,2.4 扩展战略的规划,3.1 实施计划,3.2 整合规程的制定,项目中期及最终报告会（天山）,项目进展汇报（天山,）,项目进展汇报（德隆）,培训计划,主要任务,第8周,第10周,第9周,第7周,第6周,第5周,第4周,第3周,第2周,第1周,第16周,第15周,第14周,第13周,第12周,第11周,总体工作计划和交流沟通计划,每周一次,每两周一次,按天山实际情况安排,管理培训计划将结合天山具体的需求而设计,公司组织设计,市场信息收集和分析,市场营销,销售队伍的管理,销售预测,策略采购,谈判技巧,物流管理,项目投资财务评估,并购后整合规程,培训内容,第8周,第10周,第9周,第7周,第6周,第5周,第4周,第3周,第2周,第1周,第16周,第15周,第14周,第13周,第12周,第11周,管理培训将以推动项目进程和未来实施为出发点，提升天山经营管理水平为目的,* 具体内容和时间将与天山最后商定 *,附件:对德隆/天山项目的理解,在最近的两年中，天山股份采用兼并收购的手段，已迅速成长为新疆地区建材行业的龙头企业之一,单位：(百万元),最近三年的业绩迅猛增长,来源：新疆天山水泥股份有限公司2000年年报,天山股份的现状,天山股份是西北地区最大的水泥企业，也是全国位居前列的大型水泥企业,在新疆的市场占有率约为40%,“天山” “屯河”为新疆第一、第二位的水泥品牌,天山股份的水泥年生产能力达235万吨，拥有新疆地区最先进的生产技术和装备,100%旋窑水泥,约50%新干法技术,220万吨，即94%，的生产能力在乌昌地区,在日益激烈的市场竞争中，天山也面临着许多严峻的挑战,天山的市场环境,客户方面,新疆地区客户对高标号水泥的需求程度低于沿海水平,对品牌和质量的重视程度还有待提高，最主要的购买因素是价格,只有约30%的需求注重质量和品牌,竞争方面,随着市场的好转，许多水泥企业进一步扩大生产能力，使未来的竞争越发激烈,竞争对手利用较少的技术设备方面的投入而取得成本上的优势,由于水泥行业的特点，为取得规模效益，疆内其他水泥企业也会开始合并，以提高市场竞争力，并且全国范围的企业整合是必然趋势,中国进入,WTO，,国际型的水泥集团也将进一步加强在中国市场的渗透,原料供应方面,主要原料价格受到国家控制，有上升的趋势,天山面临的挑战,经营方面,虽然销售额和利润上升，但总体利润率呈下降趋势,在产品成本上没有占据优势，平均成本高于竞争对手,天山在质量和品牌上的优势没有充分体现在效益上,在并购其它水泥企业后业务的协同效益还没有充分发挥,对进一步并购企业的整合缺少一套严格规范和系统化的操作模式,战略方面,制定跻身于未来中国水泥/建材行业领先地位的发展战略,通过前几次的交流，我们认识到德隆和天山管理层已为天山的发展提出了一系列的思路和设想,达到一千万吨产能，占领100%新疆市场,提高市场取胜能力、成本优势能力和企业综合能力,以运营改善为核心，以成本降低为重点,在适当的时候向疆外市场及全国市场发展,考虑进入相关建材行业的可能性,有效控制疆内相关战略资源,这些思路和设想可以归结为创造股东利益的三个方面,明确发展目标和战略,对疆内以及邻近地区水泥及其相关行业之现状和发展的把握,对未来发展目标的现实而又大胆的设定,未来的发展方向和资源的战略规划,提高企业经营效率,在评估天山所有资产的利用率的基础上，进行优化重组,与国际、国内最佳操作模式的比较分析，改进天山的,运营流程,提高经营和管理手段,建立先进的运营机制,拥有一套系统化的整合模式，支持未来并购后有效地对新公司进行整合，迅速实现协同效益,设计有效的组织构架和业务流程，落实和保证建议的改进措施得到实施和持续,降低成本,增加收入,利益的持久性,实现方法,企业目标,股东利益最大化,根据新疆市场、行业特点和天山股份的现状，最根本和首先需要解决的是要建立成本优势,建立成本优势是天山进一步发展的根本前提,在利润率不变的情况下，成本优势将有力地支持价格竞争，取得业务上的增长，包括在现有市场中销量的上升，和由于低成本带来的市场区域的延伸,在价格不变的情况下，更低成本带来的利润将为改进经营管理，提高技术装备水平，提供有力的财源，为股东创造更多价值,从长期利益而言，公司的发展战略是以企业核心竞争力的营造为目标，而成本优势是水泥企业核心竞争力的重要组成部分,天山面临的一个关键挑战是如何全面规划全疆的水泥相关资源以建立最优化的总体成本优势，并从而有效地遏阻竞争对手,巴州地区,阿克苏地区,喀什地区,塔城地区,阿勒泰地区,伊犁地区,阿勒泰,阿克苏,塔城,喀什,乌鲁木齐,吐鲁番,哈密,乌昌地区,吐哈地区,如何有效地对全疆水泥行业的相关资源（如矿产资源、能源、生产能力、物流能力、客户资源等）进行规划布局，以形成合理化的产业链形态并建立全局性的总体成本优势？,各种规划的方案（如新建、改建、兼并、撤销等）有什么相应的财务影响？哪种方案能够带来最大的经济效益？,如何以这种总体成本优势为基础建立市场进入壁垒，有效遏阻竞争对手的发展？,天山面临的战略决策,天山股份,成本优势的建立也需要全方位地改进企业的管理和经营能力，特别是发挥并购后公司的协同效益,企业战略,组织结构,业务流程,管理体系,生产,物流,财务,采购,营销,企业的组织结构、业务流程与管理体系是否根据企业战略的需求进行了优化？,如何实现更有效的市场营销，以扩大客户规模并提高客户满意度？,如何实现优化的资产与财务管理以获取高质量的资产与资本结构？,如何实现更好的物流管理以提高物流效率、降低物流成本？,如何优化生产管理以取得劳动生产率的改进？,研发,如何充分发挥企业的购买力，实现外购成本的最优化？,如何把握和预测市场需求，有效地发展出市场欢迎的产品组合？,同时，天山要有一个明确的远景目标,国际水泥行业的领先者之一,国际化公司,水泥生产能力=8千万吨,占全球水泥市场份额的3-4%,销售收入,= 140,亿元,销售收入2001至,2010,年年均增长率 = 45%,销售利润率 = 15%,国内水泥行业领先者之一,水泥生产能力=5千万吨,占全国水泥市场份额的5%,销售收入= 8,0,亿元,销售收入2001至,2010,年年均增长率,= 35%,销售利润率= 20%,天山不同的远景目标,国际性水泥行业的领先者,中国水泥行业的领先者,今日天山,2001,20,10,时间,风 险 /回 报,国际性建材行业的领先者,国际建材行业的领先者之一,高度国际化公司,水泥生产能力=1亿吨,占全球水泥市场份额的4-5% ，亚洲第一,水泥销售收入占公司总收入的约70%,总销售收入,= 240,亿元,销售收入2001至,2010,年年均增长率 = 50%,销售利润率 = 10%,示意, 和实现这一远景目标的扩张战略，这个战略至少要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张,威慑新的竞争者,投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势,发现和投资新的增长机会,改变行业结构,撤出,发现新的成长机会,加盟市场领先企业,提高质量和服务,寻找合作伙伴,发现市场特殊需求,发展战略分析,发展策略,总的战略方向,近期经营举措,在哪里竞争?,如何竞争?,天山位置在哪里？策略是怎样？,并购是天山近年来成长的主要模式，对并购后企业的整合将直接关系到为股东创造的价值,1)所有在该表中股东价值创造和损失相对于行业平均水平的幅度是在宣布合并的3个月之前和24个月之后统计的；所有股东的收益包括分红和估价的增值,来源: 科尔尼1998年全球,PMI,调查,不同行业兼并案例价值创造的对比,1,股东价值的创造,39.9%,-67.7%,33.3%,-42.3%,航空,和国防,矿产和建材,17.7%,-23.6%,汽车,和交通,35.1%,-36.6%,35.5%,-73.4%,消费品,行业,12.8%,-31.5%,公用事业,6.9%,-34.2%,通信,和电子,23.8%,-47.9%,建筑,和机械,银行,43.0%,-52.6%,55.8%,媒体,和娱乐,-47.4%,化工,和医药,股东价值的损失,科尔尼公司的一项针对兼并整合的调查显示在所有行业中都有不少成功和失败的先例,1.选择了错误的并购对象,收购方的发展战略不明确,收购策略没有和整体发展策略保持一致,选择收购对象时没有考虑业务或文化的兼容性,在签交易和约,之前,，没有太多考虑合并后的整合问题,2.缺少具体的合并规划和准备,没有准备精干的整合操作小组,整合的各项任务没有按重要性排序也没有协调,没有建立具体的合并方案和时间表,3.失败的整合操作,没有合适地整合产品，价格和服务,没有实现合并后的成本效益,低效率的沟通,信息技术的支持没有和业务需求保持一致,4.没有获得长期的利益,对长期利益没有事先明确和数量化,管理层没有投入足够的关心和推动,失败的主要原因,大多数的合并,天山需要一套系统化的整合操作规程，以避免在并购的过程中导致失败的因素,综上所述，我们理解的咨询项目的总体目标是促进天山实现以成本优势为核心价值的快速增长,天山如何实现以成本优势为核心的快速增长？,如何建立成本优势？,天山应有怎样的发展远景和扩张战略？,全面系统的整合操作模式是怎样？,天山如何通过对全疆资源的全面规划和新的战略性投资项目取得综合的成本优势？,天山如何以区域市场为单位，优化资源配置，充分获得协同效益？,天山如何在目前运营系统中建立成本优势？,天山应该提出怎样的发展远景目标？,从产品和市场地域而言，天山应朝怎样的方向扩展？,天山应该采取怎样的扩展模式？,为实现远景目标，天山必须培养或获取什么样的核心竞争力？,哪些是影响并购后整合成功的关键因素？,在并购之前，天山通常需要作怎样的准备？,在并购之后，天山应如何推进整合？控制哪些环节？怎样控制？,整合后企业管理系统应是怎样的？,怎样的管理平台最有利于促进天山的发展？,天山股份公司的组织架构应是怎样？是否应实行以区域市场为单位的事业部制?,管理系统是否完善？,新管理平台设计是否促进建立成本优势？,附件:对中国水泥行业的理解,经过二十多年的高速发展，我国已成为世界上最大的水泥生产国和消费市场,中国水泥总产量 (1985-2000),资料来源：,Chinainfobank,(亿吨),复合年增长率 (1985-2000),为9.72%,从70年代末开始我国的水泥工业开始其高速发展的历程，从1985年到2000年水泥产量的年复合增长率达到9.72%,从1985年后我国的水泥产量一直保持在世界首位。2000年我国产量占全球水泥总产量的40%。同时，我国也是世界最大的水泥消费市场，2000年水泥消费也占全球水泥消费的40%左右,需求的主要驱动因素是各地方兴未艾的基础设施建设、商务办公楼、居民住宅、宾馆饭店建筑、厂房等建设,历史数据显示水泥需求量的增长直接与国民生产总值增长成正比，可见我国水泥的需求量在未来5-10年仍将快速增长,评述,但我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚；低标号水泥产能过剩，地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损,进入壁垒 低（中）,行业内竞争 ,激烈并呈现强烈的地域特色,替代威胁 低,中国的水泥企业大多紧密依靠当地的矿产资源，而中国的石灰石开采是一个极度分散的行业，供应商的力量相当有限,水泥的替代成品由于技术、工艺或成本的多方面原因仍未被广泛接受,由于技术成熟度高、产品生命周期长、原料相对易得、设备制造技术要求低、产品标准化程度高等因素，低标号水泥制造制造的进入壁垒较低,优质水泥和特种水泥由于设备投资较高，技术工艺要求严格，因此其进入壁垒相对较高,中国的水泥行业极度分散，2000年全国有7000多家水泥厂，而排名前25位的厂家产量之和不到全国总产量的10%,中国还未出现全国性的水泥企业，竞争的地域特色浓厚,70%以上的竞争主要集中在低标号产品，低端产品的产能过剩，小厂林立，市场上很多不正当竞争，行业总体效益低下,水泥市场的客户主要是混凝土生产商、水泥制品生产商、建筑承包商以及大型工程的采购机构,由于水泥厂商的分散程度很高，产品的标准化程度高，客户相对拥有较高的谈判力量,供应商力量 低,客户力量 高,这些不良现象正在逐步被改变，“十五”期间还将得到更大改观,调整产品结构,提高干法水泥生产能力，达到年产1.21.3亿吨，或占总产量的20%,提高特种水泥比例至3%,散装水泥的比例达到30%,调整技术结构,提升干法水泥生产技术和设备达到九十年代国际水平,开发日产8,000吨的生产线,调整行业结构,将平均年产量从现在的10万吨提高到25万吨,使前十位水泥生产企业的市场分额从目前的5%提高到17%,水泥行业“十五”规划目标,到2000年底，全国已有8千万吨的立窑水泥厂被关闭；2001年上半年又关闭1千5百万吨的小水泥生产能力,2000年旋窑水泥产量占水泥总产量的比例已从1995年20%，提高到约26%,散装水泥的比例也从1997年的15%，提高到2000年的20%,水泥行业已开始并购重组,发展变化,通过近年来的兼并收购，已形成一些有区域性影响力的水泥集团,名称,地区,海螺集团,安徽,华新水泥,湖北,天山集团,新疆,湖南韶峰,湖南,福建水泥,福建,吉林亚泰,吉林,四川金顶,四川,西水股份,内蒙,狮头股份,山西,江西水泥,江西,祁连山,甘肃,中国有影响力的,大型水泥企业举例,来源：各上市公司年报，,Chinainfobank,天山集团,吉林亚泰,华新水泥,福建水泥,四川金顶,狮头股份,湖南韶峰,济南山水,祁连山,海螺集团,渤海集团,西水股份,由于行业内的兼并收购，中国的水泥行业已经出现了一些区域性的较有影响力的水泥集团。如海螺集团2000年的产量以达到600万吨左右,而从全球来看，水泥行业是一个高度整合的行业，大型建材集团在全球范围内进行竞争,世界10大水泥集团2000年产能,(单位：万吨,),霍德班克,(1),9540,拉法基,(2),9200,西迈克斯,7660,黑德尔伯格,5900,蓝圈,5530,意大利水泥,5100,太平洋,3910,迪克霍夫,2300,RMC,2060,西姆珀,1840,注1：现改名霍尔西姆 (,Holcim),注2：2001年初拉法基收购蓝圈后已成为全球最大的水泥集团,来源：各上市公司年报，,Chinainfobank,2000年全球的水泥消费量为16亿吨左右，而世界10大水泥集团2000年的总产能为5.3亿吨，销售量达到接近亿吨，占有全球市场的25%,大型水泥集团都采取了积极的全球化竞争战略。如拉法基利用投资新厂、兼并收购、合资等方式进入了60多个国家和地区,大型水泥集团一般都是水泥、集料、混凝土的综合供应商。能更好地为其终端用户服务，并更好地控制水泥市场，稳定主导产品价格,许多水泥集团还垂直整合了矿山开采的业务，进一步加强了其在建材行业的竞争优势,评述,中国的大型水泥企业具有良好的发展环境和机遇，同时也面临着挑战,在未来的10至15年内，我国主要驱动水泥需求的宏观经济关键因素包括：,中国城市化进程的加快，中小城镇建设投资规模将大幅增长,“西部大开发”，及全国范围内一系列重点工程的展开，如南水北调、西气东输、青藏铁路、全国高速公路网的建设等,从2000年起住宅产业化成为国民经济新的增长点。未来数年内全国范围内住宅建设将迎来高潮,作为扶持重点水泥企业发展的“六大水泥新标准”已于2001年4月正式实施。小企业的主导产品低标号水泥将逐步推出竞争市场。大型企业将获得进一步的发展空间,大量国家重点工程的上马会极大地拉动对高品质水泥和特种水泥的需求,机遇,中国水泥企业的竞争力还较弱，缺乏全国性的大型企业和品牌。企业的管理能力普遍较弱，缺乏先进的管理系统。产品质量与国外先进水平还存在一定差异,具有巨大吸引力的中国市场也吸引了国际建材巨头的注意，外国投资近年来纷纷进入这个领域，并将对中国的水泥企业造成重大威胁,拉法基,从1995已在中国成立了11家合资公司（2家水泥厂、1家混凝土搅拌站、1家石膏板厂、6家彩瓦厂、1家铝酸盐厂），总投资达亿美元,霍得班克,在湖北华新水泥公司和苏州金猫水泥公司拥有股份,西迈克斯,、,墨西哥水泥,、,太平洋,等国际集团都表达了强烈的进入中国市场的意愿,挑战,如何尽快增强竞争优势，提高技术和管理水平，迅速满足不断增长的市场需求，,以面对外国企业的竞争，成为中国大型水泥企业的当务之急,附件：相关科尔尼公司顾问简历,朱伟副总裁兼大中国区总经理,工作,经验概要,十四年以上的工业和管理顾问经验，客户涉及电信、电子、汽车高科技、化工，交通，建筑材料以及消费品行业,管理顾问的顾客群包括跨国企业、中国公司、国际组织和风险投资公司，经验主要集中在业务增长战略、销售与分销渠道改善、运营机制的评估和重组以及中国的市场竞争性研究,咨询项目摘选,为美国一家电信服务供应商评估中国市场以及设计中国市场进入战略,针对新的市场进入者，为香港一家原垄断电信服务提供商制定市场竞争战略,为一家立足于中国物流市场的风险投资集团设计电子商务商业计划,为一家欧洲的建筑材料制造商进行市场和运营评估以及合资企业的评估,为一家中国著名白色家电企业制定发展战略,为一家国际著名的家电集团进行合资伙伴评估以及运营效率分析,为一家著名的美国办公用品公司提供中国市场和竞争战略,为三星电子在中国威海的合资计划进行可行性研究和提供谈判支持,以往工作经历,道康宁公司，市场开发,教育背景,美国芝加哥大学工商管理硕士，市场和财务专业,美国乔治城大学，国际经济学学士,郭略思(,Thomas Klotz),副总裁，,大中国区,以往工作经历,麦肯锡管理咨询公司，台北办事处主管，董事级经理,IBM,公司，系统分析员,咨询项目经验摘选,为一家香港地区的银行进行重组,为一家中国著名的银行制定信息技术的发展战略,为一主要全球性银行，分析台湾及马来西亚批发银行市场的规模和吸引力,为香港一主要银行重整零售银行的运作 - 销售，信贷，客户服务及程序,为一间主要的德国银行发展零售银行新策略，并重新设计管理资讯系统及重组所有与外国业务有关之活动,为奥地利银行所组成的财团，评核往来帐户的经济前景，以及制订增加产品利润的措施,为一家大型的中国保险公司传授在投资管理及其寿险运营方面最佳模式，并且协助其制定一个长远的战略规划，成为中国最优秀的保险公司之一，并对其公司的人力资源管理体系进行了评估,分析一家跨国建材制造商在台湾的产品推出策略和过程，确定其销售业绩为佳的原因，并且设计短期扭亏为盈的销售活动,协助一家最成功的台湾电子公司建立相应的组织结构和调整适应增长的要求,为德国最大保险集团服务超过三年，提供广泛服务，包括：就,P+C,的大型及小型商业客户发展新策略，重组集团的组织架构，提供市场拓展能力，评核银行保险业(,bancassurance),的潜力及威胁，及设计和落实集团超过四十间海外附属机构的控制系,教育背景,哥伦比亚大学商学院工商管理硕士(,MBA),德国技术大学工业工程学士,孟凡辰董事经理，,上海分公司,工作,经验概要,超过十年管理顾问经验，包括在欧洲和中国，行业主要集中在电信、高科技和汽车，主要长于生产和经营管理、供应链整合管理、成本改造和管理、经营改造，合资企业对象评估和计划,上海同济大学工程学讲师,德国鲁尔大学研究助理,德国威斯特银行经济和投资部,咨询项目摘选,帮助一家全球领先的3,G,移动设备商进行购并支持，包括解决方案销售、概念开放等等,为一家高科技公司设计并实施整合战略评估系统,为数家中国汽车零配件、机车、水泵和发动机企业进行经营性改造，包括生产制造，流程和供应链等方面,为德国一家卫生设备公司进行库存管理改进,为欧洲一家造船公司进行成本减少，包括行政、财务、人力资源和信息技术部门等,为德国大众汽车集团零配件厂进行商业流程分析和改进,为德国蒂森集团进行运输和制造规划管理改进和成本改进,教育背景,德国鲁尔大学经济学博士,德国鲁尔大学工程学硕士,上海同济大学土木工程学学士,工作经历概况,拥有十三年产业和管理顾问经验，咨询领域涉及供应链管理、后勤储运、分销及运营战略,咨询项目摘选,为世界上最大的连锁百货店之一改善仓储、分销、运输的运营体系。该客户位于夏威夷，以游客为主要目标客户群，年销售额高达4亿美元。改善后的运输体系大大降低了从北美和海外运输货物的成本为一家印度尼西亚国有飞机制造商重组业务运营过程,为韩国一家跨国集团的电子部重组全球后勤储运过程,为一家世界领先的化学品制造商重整全球供应链过程,为世界最知名的高级品牌设计泛亚地区物流战略。该战略包括该公司的主要产品：高级手表、高级皮具、香水等,为一家全球盈利性最好的运输公司制定从香港到华南的高速列车业务战略,为一家美国航天器制造商确定对信息技术的详细职能需求,以往工作经历,Modular Communications Systems,项目经理,Tupperware Asia Pacific,后勤储运部门主管,教育背景,哈佛大学硕士，资源管理专业,哈佛大学硕士，工程学专业,南加州大学学士，工程学专业,谢德健董事经理，香港分公司,鲍德嘉(Douglas Beal)董事经理，香港分公司,工作,经验概要,在银行、证券、政府部门及其他行业有超过,10,年的咨询经验。,经验主要集中在兼并收购战略、兼并重组、新兴市场企业私有化、组织机构重组、业务增长战略等方面,咨询项目摘选,为两家兼并后的新加坡银行全面实施业务整合。提供包括全面的整合管理、信息沟通、风险管理、整合业绩管理等多方面的服务。项目涉及日常运营、产品、渠道、财务、信息系统等多个层面。整合后实现了客户零流失率、超过4000万新币的成本节省以及成功的销售协同效益,为两家美国银行全面实施商业银行业务的整合，包括分行的业务整合、总部的运营整合以及客户服务部门的整合等,为一家领先的亚洲商业银行设计并实施组织机构的重组,为一家美国领先的保险公司改组其金融业务,帮助泰国银行实施全面的扭亏重组方案,为一家台湾主要的人寿保险公司设计业务发展战略,为俄罗斯国家私有化委员会设计其证券监管及清算体系,为香港联交所设计自动交易清算系统,教育背景,哥伦比亚大学工商管理硕士,康奈尔大学电子工程学士,工作,经验概要,九年多为国内外公司工作和咨询的经验，行业涉及建材、汽车、消费品、家电、医药、 零售、国际快递和金融服务等,咨询项目经验摘选,为一家世界领先的水泥生产厂商评估中国市场潜力，分析竞争趋势，实地考察潜在的投资项目，并建立财务模型加以评估，最终将结果与亚洲其他地区的投资机会进行比较，提出市场进入的建议,为一家亚洲领先的水泥公司在中国的合资企业设计市场拓展策略，主要是通过确定目标市场，研究客户需求趋势，评估分销价值链，以设计进入区域市场的切入点和模式,为世界六大汽车集团之一的北亚分部设计中国的生产和供应策略,为一家世界主要的汽车制造商设计其城市客车在中国的市场进入和销售策略,为全球最大的零售商之一设计和重组其在中国的商品采购组织机构,为中国一家主要白色家电集团设计制定五年发展规划,为一家全球领先的医药制造厂商评估在中国的市场策略，并设计相应的销售队伍扩展计划,为一家中国国家级企业，评估集团发展战略，重新设计集团总部组织架构、主要业务流程和激励机制，以及对子公司的监控系统,为全球最大国际快递公司之一的亚洲分部，确定可以降低经营成本的领域，测算成本减少的范围，并帮助该客户在亚洲十个国家实施战略采购，以实现成本的降低,以往工作经历,波士顿咨询公司，管理咨询,交通银行，外商投资咨询部,教育背景,美国西北大学,Kellogg,商学院，工商管理硕士，市场营销和金融专业,复旦大学，经济学学士， 经济管理系国际商务专业,丁海英经理，新加