资源描述
Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,逻辑框架,D,组织结构,E,绩效激励,A,战略定位,C,管控模式,B,组织发展阶段,F,流程体系,管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。,管控模式定义,B,组织效能,组 织 发 展,A,组织结构设计,B,管理控制系统,公司战略,结构设计,部门职责,岗位职责,授权体系,目标设立,计划预算,绩效考核,实施激励,企业管控模式框架,目录,第二部分 组织结构设计,第四部分,队伍与文化建设,第五部分,流程体系框架,第一部分,管控模式选择,第三部分*,绩效激励设计,Notes:,第三部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。,房地产企业战略定位四要素,战略定位,区域布局,价值链环节选择,产品或业态组合,目标客户群,1,管控模式选择,某地产战略定位：区域性高品质住宅开发商,战略定位,聚焦重点一二线核心城市或周边城市群,（,1,）开发,+,持有,（,2,）精装,+,家电（,3,）物业服务,多种类型高品质高性价比住宅,+,持有型商业,主力客户为中端,中高端,1,管控模式选择,规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。,Stage 1,Stage 2,Stage 3,Stage 4,运营控制型,运营,+,战略控制型,战略控制型,战略控制型,总部定位,地区公司结构,区域与项目布局,集分权程度,比较集权,项目经营比较放权,HR,、财务集权,项目经营充分放权,HR,、财务集权,HR,、财务适当放权,中小项目投资、项目经营调度放权,职能制,强矩阵,出现营运副总、项目经理（兼职,专职,）,职能内出现支持模块,强矩阵,片区管理，项目经理成为片区项目总,职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵,强矩阵,设片区,/,城市,/,特殊产品事业部和总经理,职能支持模块强大,成立全国性商业公司,多个城市,同城,1-3,个项目,多个城市,同城,4-8,个项目,多个城市,同城,8-12,个项目,同片区,2-3,个项目,多个城市，形成集群,同城项目,12,个,大城市同片区、或邻近中等城市,4,个,1,管控模式选择,Notes:,按,PMBOK2004,定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。,附：地产公司组织结构类型主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。,总经理,FN,F1,F11,Fn1,Fn2,F12,职能制,F2,F21,F22,平衡矩阵,总经理,FN,F1,F11/P1,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22/P2,Notes:,（,1,）兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目；（,2,）平衡矩阵下，项目职能经理兼任项目负责人（如龙湖,2007,年），负责牵头协调，实践中职能负责人兼任项目负责人的情况也很常见（如万科、中海）；（,3,）强矩阵下，存在专职的项目负责人，可能还存在项目经理的项目经理，即营运副总。,强矩阵的“强”不能理解为“项目经理强，而职能弱化”。,强矩阵,总经理,FN,F1,F11,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22,P1,P2,P,1,管控模式选择,项目内部收益率（,IRR,）与销售净利润率,年度结算利润,销售额（回款额、签约额）,资金计划偏差率,客户满意度,进度：关键节点达成率,质量：业主一次收房率,项目特殊使命,项目团队的目标,项目团队对职能部门响应项目资源、技术支持需求的速度、质量的满意度,专业人才的培养,专业知识积累与能力提升,分担所有项目与本职能领域有关的关键目标,职能核心职责,职能部门的目标,强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。,1,管控模式选择,目录,第二部分 组织结构设计,第四部分,队伍与文化建设,第五部分,流程体系框架,第一部分,管控模式选择,第三部分,绩效激励设计,某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。,2.1,组织结构设计的原则,组织效能,1,专业化,2,扁平化,2.2,垂直汇报长度,与横向管理宽度,2.1,总部与地区公司,架构的层级,职能部门设置细分,专业化体现在，总部设置了,12,个中心*，以强调专业深度和高度，符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。,企业,总部定位,07,年销售额,进入城市数量,总部职能部门数量,某,运营控制型,-,5,个,12,个,万科,战略控制型,523,亿元,23,个,14,个,中海,战略控制型,223,亿港元,19,个,（不包括港澳）,10,个,金地,战略控制型,98,亿元,12,个,6,个,龙湖,战略控制型,95,亿元,5,个,5,个,2.1,组织结构设计的原则,Notes:,严格来讲只有,10,个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业管理拟按集团物业公司模式运作，不算中心。,扁平化首先体现在，某采取总部,地区公司两级架构，而不是三级架构。,集团总部,地区公司,集团总部,区域公司,城市公司,两级架构,三级架构,代表性企业：,龙湖、华润置地,代表性企业：,万科、中海、金地,2.1,组织结构设计的原则,扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有,4,个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在,8,人以上。,集团总裁,副总裁,中心总监,中心员工,集团总部汇报线,地区公司汇报线,地区总经理,副总经理,部门经理,部门员工,2.1,组织结构设计的原则,Notes:,（,1,）原则上不出现副总裁,中心总监、地区副总,部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理；（,2,）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。,总部与地区公司垂直汇报线整合图,集团总裁,F11,F61,F62,F12,F21,F22,F51,F52,F31,F32,F41,F42,F6,F1,F2,F5,F3,F4,F11,F61,F62,F12,F21,F22,F51,F52,F31,F32,F41,F42,DGM1,DGM2,F6,F1,F2,F5,F3,F4,VP1,VP2,GM,高管,管理层,中层,与,基层,总部,地区公司,Notes: VP,指副总裁，,DGM,指副总经理。,2.1,组织结构设计的原则,集团现阶段的组织机构图如下：,2.2,总部与地区的组织机构,总 裁,副总裁,专业决策委员会（投资、薪酬,）,财务资金中心,人力资源中心,成本控制中心,商业运营中心,物业管理中心,营销策划中心,规划设计中心,项目管理中心,工程技术中心,招标采购中心,企业管理中心,投资管理中心,一级土地开发事业部,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,天津公司,上海无锡公司,哈尔滨公司,重庆公司,集团总部,地区公司,项目管理委员会,地区公司财务、,HR,、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性,总 裁,副总裁,专业决策委员会（投资、新酬）,财务资金中心,成本控制中心,人力资源中心,企业管理中心,营销策划中心,规划设计中心,投资管理中心,一级土地开发事业部,招标采购中心,商业运营中心,物业管理中心,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,财务资金部,成本控制部,人力资源部,营销策划部,设 计 部,招标采购部,项目管理部,x x,项目部,x x,项目部,副总,副总,总工,总经理,地产集团总部,地产集团地区,项目管理中心,工程技术中心,2.2,总部与地区的组织机构,项目管理委员会,总部,10,大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：,职能中心,核心职责,管理类,财务资金中心,1,、银行融资与资金管理；,2,、财务会计核算；,3,、管理会计（预算管理、项目经营分析）；,4,、税务筹划,人力资源中心,人力资源管理,企业管理中心,1,、中关村下属公司管理；,2,、公司级会议、公文与档案、总部部门工作目标管理；,3,、法律事务；,4,、行政后勤服务；,5,、,IT,管理。,业务类,投资管理中心,1,、项目拓展，组织可研与评审；,2,、战略规划、宏观与区域经济、市场走势与政策研究、行业分析与标杆企业研究；,3,、与基金的战略合作,项目管理中心,1,、三年经营规划；,2,、运营管理（分为项目层面与公司层面，详见后文）；,3,、流程管理,规划设计中心,1,、规划设计管理（规划草案、概念设计、方案设计）；,2,、设计资源整合；,3,、产品品类战略（创新研发与标准化）,营销策划中心,1,、营销管理（项目前期定位、评审地区公司营销策划、价格策略、销售计划与营销费用预算）；,2,、品牌管理与公共关系；,3,、客户关系管理；,成本控制中心,1,、目标成本控制与动态跟踪；,2,、合约规划管控；,3,、集团合同范本、成本基准建立；,4,、重要招投标过程的参与及大额付款控制,招标采购中心,1,、统一招投标流程并组织实施地区公司的重大招投标；,2,、组织集中采购、战略采购；,3,、供应商与部品资源整合,工程技术中心,1,、工程管理策划评审；,2,、建立集团工程技术标准，提升产品品质；,3,、对地区公司进行工程巡检与技术支持,2.2,总部与地区的组织机构,近期组织建设的“,3/4/5”,方案,酒店开发运营事业部,中关村建设,科贸电子城,中实混凝土,中科泰和物业,商业运营事业部,一级土地开发事业部,整合,6,个项目公司：,崔各庄,/,西坝河（金尊）,/,宋庄,/,张家湾,/,沙河,/,美仑,A,组建,3,个事业部,B,管理,4,个中关村子公司,组 织,建 设,C,调整,5,个地区公司架构、编制,重庆分公司,上海无锡分公司,天津分公司,哈尔滨分公司,（北京分公司）,2.3,近期组织建设重点,商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商,2.4,商业运营事业部组建,运营与建设分离，运营由商业运营中心负责，建设由地区公司负责。,商业运营中心负责主力店招商，其他归地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。,地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。,大型单体或综合体商业,大型社区集中商业,纯社区商业,不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责,大型单体或综合体商业,定义：,指购物中心、酒店、写字楼、酒店式公寓，如重庆国泰、北京国美商都*；,总体策略：,持有。若需散售或整售，具体操作方式待定。,运营与建设分离：,前期定位与招商策划由,商业中心,负责， 出租、后期运营由,商业中心,内部成立的招商团队、运营团队负责，建设由地区公司或专门的商业建设公司（若当地未成立地区公司）负责；,大型社区集中商业*,定义：,指集中布置于,40,万,M,2,建面以上的大型社区中心，规模,1,万,M,2,以上，存在主力店甚至次主力店的商业群。,总体策略：,除主力店以外，,（,1,）,直接销售；或（,2,）先招商养铺，后带租约销售,管控方式：,项目可研、发展策划阶段，总部,营销策划中心,主导、商业中心、地区公司参与，完成商业定位；,招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售部分）需上报总部,营销策划中心,走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业中心执行,纯社区商业,总体策略：,（,1,）,直接销售；或（,2,）先招商养铺，后带租约销售,管控方式：,项目可研、发展策划阶段，总部,营销策划中心,主导、地区公司参与，完成社区商业定位；,招商策划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部,营销策划中心,走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商养铺或直接出售,Notes:,由于历史原因，商业运营中心与国美商都商业公司关系：中近期，中心重点管控商业定位、招商策划、租金体系、散户租约协议范本、主力店选择与协议、招商佣金体系，远期按第,1,种模式，招租完成后，项目运营团队并入中心。,2.4,商业运营事业部组建,商业运营中心组织结构构想：,商业运营中心总监,P1,P2,F1,F2,文员,项目商业公司,招商负责人,运营负责人,项目商业公司,招商负责人,运营负责人,商业策划组,商业策划,商业策划,主力店招商组,招商执行,招商执行,Notes:,指项目公司， 指职能模块。,P,F,要点解说：,1,、,商业运营中心总监相当于,“,商业地产事业部总经理,”,，是,“,利润中心负责人,”,，而不是通常意义的总部职能负责人；,2,、,中心的职能模块与项目公司不是母子公司关系。,职能模块对项目公司起协作、支持作用。项目公司负责人直接向中心总监汇报。,中心内尽量不设置对项目公司日常工作及阶段性成果进行督导、审核、检查的岗位。,3,、,垂直汇报线：职能模块部分为,4,层,，即组内员工,模块（组）负责人,中心总监,总裁；,项目公司部分最多,5,层,：员工,职能经理,项目公司总经理,中心总监,总裁；,4,、,今后可随规模扩张将中心改称事业部,，还可根据职能发育情况，由总部财务、,HR,中心适时向事业部下派,HR,、财务职能负责人。,2.4,商业运营事业部组建,物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式,地区总经理,集团总裁,总部物业中心,地区物业公司,地区总经理,集团总裁,集团物业公司,地区物业分公司,甲乙方,A,矩阵式结构模式,B,集团物业公司模式,双向汇报,要点解说：,1,、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌；,2,、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱；,3,、目前可先将重庆物业公司划归总部物业中心直属管理，集团物业公司可择机成立，成立后收购重庆物业公司；,4,、当在一个地区项目达到,5-6,个，地区物业团队也比较成熟后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。,2.5,物业管理中心,目录,第二部分 组织结构设计,第四部分,队伍与文化建设,第五部分,流程体系框架,第一部分,管控模式选择,第三部分*,绩效激励设计,Notes:,第三部分在此不详述，另专题汇报。,明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。,3.1,绩效激励设计,1,目标设立,2,实施考核与反馈,3,与激励挂钩,绩效管理循环,在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。,责任权力,传统原则,新的原则*,责任控制,+,影响,+,支持,Notes:,（,1,）,控制,指传统的“权力”，即责任人直接支配的资源数量、决策范围；,影响,指责任人为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络的广度；,支持,指责任人可从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。,（,2,）新的原则由哈佛商学院研究战略执行、管理控制的工商管理教授,Robert L. Simons,所提出。具体观点见于其著作,Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment,，,Boston: Harvard Business School Press, 2005,。,3.1,绩效激励设计,按照新原则，地区公司是“利润中心”，主要通过“控制”与 “支持”达成目标；总部部门作为“管控中心”，主要通过“控制”与“影响” 达成目标。,单位,责任中心性质,目标,实现目标的手段,控制,影响,支持,地区公司,利润中心,1,、经营目标：损益、现金流；,2,、过程目标：进度、产品和服务品质、成本、客户满意,一定的自主经营与管理权,积极寻求总部专业资源的支持,总部部门,管控中心,1,、专业能力提升，有力支持地区公司；,2,、分担地区公司某些经营、过程目标,1,、统一政策、成果标准、操作规范,2,、监控一线业务关键节点，甚至执行某些关键环节,通过专业权威，影响地区公司行为,3.1,绩效激励设计,目录,第二部分 组织结构设计,第四部分,队伍与文化建设,第五部分,流程体系框架,第一部分,管控模式选择,第三部分,绩效激励设计,队伍基本成型,4.1,队伍建设,总 裁,副 总 裁,总 监,副 总 监,总 经 理,副总经理,王 军,副总裁,财务 高海江,人资 李海燕,成本 刘志安,商业 翟 巍,物业 冯劲舸,营销 邓 理,设计 陆小宁,项目 李志超,工程 杨 雷,招采 李 模,企管 尹其昌,投资 王福龙,一级,王海域,(,兼,),张璇,副总裁,贾建军,王海域,赵玉兰,赵 云,彭 飞,常万帅,曹永刚,郑 毅,周 剑,牛 霆,重庆公司,马全绪,哈尔滨公司,上海无锡公司,天津公司,王 非,丁晓明,王一坚,田锡泽,商都建设公司,于伯达,人员情况介绍,所属中心,岗 位,姓 名,主要工作经历,总 裁 办,副总裁,贾建军,2005.03-2008.03,北新建材股份有限公司副总经理,1999.04-2005.03,中国化学建材股份公司副总经理,总 裁 办,副总裁,张璇,2008.03-2008.04,富力集团西安公司总经理,2005.09-2008.03,富力集团天津公司总经理,2002.08-2005.09,富力集团北京公司副总经理,总 裁 办,副总裁,王海域,2001-2008,华纺房地产开发公司副总经理,1998-2001,华纺房地产公司总经理助理,总 裁 办,总裁助理,方森,2007.04-2008.05,龙湖集团战略运营部战略发展高级经理,2006.01-2007.01,金地集团华中区公司营销兼人事总监,2001.10-2005.12,金地集团总部,人力资源中心,总 监,李海燕,2005-2006,方正集团,IT,软件事业部人力资源总监,2001-2004,北大方正电子有限公司人资总监,企业管理中心,总 监,尹其昌,2004.02-2008.03,北京三智达集团副总裁,2002.05-2003.03,北京国创新技术公司总经理,1999.09-2002.05,北京萨尤斯防火门公司总经理,4.1,队伍建设,续上表,所属中心,岗 位,姓名,主要工作经历,项目管理中心,总 监,李志超,2001-2007,北京华远地产项目总经理,1995-1999,昆明诚信建筑工程咨询公司副总,投资管理中心,总 监,王福龙,2008.03-2008.06,海尔地产产业基金（筹备）投资总监,2007.12-2008.02,万通地产控股公司投资总监,2007.04-2007.11,北方通和控股公司董事会董事,营销策划中心,总 监,邓理,2007.05-2008,沿海绿色家园集团营销策划部副总经理,2006.04-2007.04,顺驰（中国）营销中心副总经理,2005.06-2006.04,天津融创集团天津时代奥城副总经理,/,南京滨江奥城常务副总,规划设计中心,总 监,陆小宁,2007.07-2008.04,沿海地产海创公司副总经理,2006.03-2007.07,旭辉集团北京事业部副总经理,2005.02-2006.02,顺驰集团北京分公司副总经理,商业运营中心,总 监,翟巍,青岛万达商业管理有限公司总经理,宁波万达广场有限公司总经理,工程技术中心,总 监,杨雷,1999-2008,河南建业住宅集团工程总监,1994-1998,深圳沃野置业总工程师,成本控制中心,总 监,刘志安,1999.05-2008.07,大华集团有限公司成本控制总经理,招标采购中心,总 监,李模,2004-2008,北辰万通国际投资公司西贵国际房地产公司总经理,1996-2003,北京太合控股公司项目总经理、地产集团总经理、控股公司副总裁,物业管理中心,总 监,冯劲舸,1999-2008,金地集团股份有限公司北京物业公司总经理,1997-1999,深圳鑫兴物业管理公司副总经理,4.1,队伍建设,续上表,所属中心,岗 位,姓名,主要工作经历,人力资源中心,副总监,田锡泽,2006-,至今 大连万达集团人力资源部副总经理,2006.03-2006.09,永泰地产集团人力资源部负责人,2004-2006,北大纵横管理咨询公司项目经理,财务资金中心,副总监,常万帅,2001,至今 历任国美电器监察中心内审部副经理,/,经理,/,某地产财务中心副总监,财务资金中心,副总监,曹永刚,2004-2007,惠丰投资公司财务总监,2003-2004,合肥美菱股份公司计划预算部部长,2001-2003,广东科龙电器公司财务经理,商业运营中心,副总监,郑毅,2008.03-2008.07,北京康健宝盛商业管理公司常务副总,2005.08-2008.01,北京万通地产商业地产副总,2002.05-2005.03,北京万昌投资副总,商业运营中心,副总监,赵云,2007.03-2008.01,北京银安集团有限公司营销中心副总裁,2006.02-2007.03,北京华盈置地（集团）公司营销总监,2003.10-2006.02,和记黄埔地产（北京）公司销售部经理,项目管理中心,副总监,彭飞,2006-2008,北京东润投资集团总裁助理,2003-2006,北京万年花城房地产开发公司计划经营部经理兼工程部经理,2000-2003,北京金地房地产开发公司计划督办,投资管理中心,副总监,周剑,2004.07-2008,夏商房地产有限公司经营部经理,2003.05-2004.07,中建总公司厦门分公司合约主管,1998.08-2003.05,厦门中建建设发展公司总经理秘书,成本控制中心,副总监,赵玉兰,2005-2007,当代集团鸿运房地产公司预算部经理,2002-2004,新华联集团下属房地产开发新华大厦预算副经理,土地开发事业部,副总经理,牛霆,2006.12-2007.12,北京盛世企业集团总经理,2004.06-2006.12,北京颐西房地产公司常务副总经理,2001.10-2004.06,北京今典集团副总经理,4.1,队伍建设,续上表,所属分公司,岗 位,姓 名,主要工作经历,哈尔滨分公司,总经理,王非,2001-2008,中国房地产开发集团公司房地产部总经理,重庆分公司,总经理,马全绪,2005-2008,远洋地产（集团）有限公司天津公司总经理,兼所属三个项目公司总经理,2002-2005,北京太合地产（集团）有限公司副总经理,1991-2002,中粮集团副总经理北京能源房地产公司,上海无锡分公司,总经理,丁晓明,2006-2008,港中旅（苏州）置业有限公司常务副总经理,2004-2005,港中旅地产发展营销部总经理,商都建设公司,总经理,于伯达,2006-2008,万达集团计划部总经理,2003-2006,融科智地公司重庆公司副总经理,2002-2003,合生集团珠江温泉房地产公司总经理助理,天津分公司,副总经理,肖向晖,2007.07-2008.02,北京天润置地集团营销总监,2006.06-2006.12,北京鸿坤伟业房地产开发有限公司营销总监,2002.08-2006.04,北京银信投资有限公司研发中心主任兼策划总监,4.1,队伍建设,公司倡导“简单、和谐、以事为单位”的企业文化,公司倡导健康文化,不符合企业文化,辞退,原则一,原则二,原则三,简 单,和 谐,以事为单位,原成本控制中心总监,张明勇,原金尊项目副总经理,区中毅,原一级土地开发事业部副总经理,刘大军,4.2,文化建设,目录,第二部分 组织结构设计,第四部分,队伍与文化建设,第五部分,流程体系框架,第一部分,管控模式选择,第三部分,绩效激励设计,步骤,1-3,已经完成，目前开始步骤,4,，年内可建成某地产流程体系，并不断随公司业务发展而完善。,5.1,流程体系框架,明确管控模式,编写,组织管理手册,建立,总部,-,地区授权表,编写,中心管理制度,拆解细化为程序、作业指引,流程体系建成,1,2,3,4,建成后的某地产,ISO9000,文件体系框架如下,质量手册,P,程序文件,WI,作业指引,QR,表格,SC,合同范本,TS,技术标准,RL,规章制度,JD,岗位说明书,组织管理手册,授权体系,Notes:,（,1,）组织管理手册与授权体系不包含在质量手册内，便于灵活调整；（,2,）,P,指,Process,（流程）；（,3,）,WI,指,Work Instructions,；（,4,）,QR,是,Quality Records,（质量记录）的简写，程序文件和作业指引都会带有附表；（,5,）,JD,是,Job Descriptions,（岗位说明书）的简写，,JD,是一种特殊的工作指引，这里单独编码；（,6,）,SC,是,Sample Contracts,的简写；（,7,）,TS,是,Technical Standards,的简写；（,8,）,RL,是规章制度（,Regulations,）的简写，也可叫“规范”，如员工行为规范；（,9,）英文简写是文件编码需要。,5.1,流程体系框架,授权体系下审批流示例,：（月度资金计划与工程进度款支付审批流建议）,5.1,流程体系框架,某投资公司,集团总部,地区公司,项目部提出付款申请,项目部编制资金计划,项目管理部审核,财务资金部审核,地区总经理审核,成本控制部审核,财务资金中心审核,集团总裁审核,成本控制中心审核,鹏投总裁审核,鹏投财务总监审核,财务资金部审核,地区总经理审核,成本控制部审核,集团总裁审核,成本控制中心审核,月度资金计划审批,大额进度款支付审批,财务资金中心支付,鹏投财务准备资金,程序文件（流程）、作业指引、规章制度的区别,文件类别,程序文件,核心特征,涉及多个部门，角色分为,Owner,、参与者；,流程有明确的目标或成果；,涉及上下游多个输入、输出条件。,举例,发展策划管理程序,，,Owner,是项目管理中心，其他多个部门参与，成果是发展策划报告及各子成果。,作业指引（细分三类）,A,针对某个或某类工作包的；,B,针对某个工具的运用；,C,针对某个或某类岗位的工作。,A ,项目报批报建工作指引,B ,产品配置标准指引,C ,岗位说明书,、,前期销售配合工作指引,（物业公司）,规章制度,针对全公司或某类特定人群的工作、行为的规范,大部分的财务、人力资源、行政管理制度，如,员工行为规范,、,考勤管理制度,Notes:,工作包指,Working Package,，指工作分解结构（,WBS,）最底层的工作，其完成以可验证的交付物为标志,。,流程体系框架目录,总体开发流程与阶段性成果,投资分析流程框架,项目发展策划流程框架,运营管理流程框架,营销管理流程框架,规划设计流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招标采购流程框架,工程管理流程框架,交房管理流程框架,商业运营流程框架,物业管理流程框架,6,7,8,9,10,11,目录,总体开发流程与阶段性成果,投资分析流程框架,项目发展策划流程框架,运营管理流程框架,营销管理流程框架,规划设计流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招标采购流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商业运营流程框架,物业管理流程框架,9,10,11,某房地产开发总体流程图,（,20080905,版）,投资分析,1,方案设计,施工图设计,3,竣工交房,后期运营,施工与营销,发展策划,2,4,6,5,7,投资发展,项目管理,营销策划,规划设计,成本控制,招标采购,工程管理,商业运营,物业管理,报批报建,项目建议书,总体计划（执行版）,可,行,性,研,究,项,目,发,展,策,划,方案设计,目标成本（方案版）,合约规划（方案版）,招商策划,招商执行,前期介入,前期介入,商业运营,物业管理,竣工结算,项,目,后,评,估,营销策划,价格策略,销售准备,开盘执行,动态成本回顾,付款,/,变更,/,签证控制,竣工验收备案,物业验收接管,商业验收接管,交房准备,交房,预验收与整改,扩初、施工图设计,目标成本（执行版）,合约规划（执行版）,前期介入,前期介入,现场管理,预售证,产权证,开工证,招投标,施工管理,桩基提前开工审批,方案审查批复,用地规划许可证,工程管理策划,国土使用权证,选址意见书,工程规划许可证,设计变更,业主开放日,商业交付,投诉处理,阶段,职能,现场开放,Club,运营,*兰色指集团主导，地区参与,*橙色指地区主导，集团重点控制,项目关键阶段性成果框架图,（,20080905,版）,投资分析,1,方案设计,施工图设计,3,竣工交房,后期运营,施工与营销,发展策划,2,4,6,5,7,投资发展,项目管理,营销策划,规划设计,成本控制,招标采购,工程管理,商业运营,物业管理,总体计划（执行版）,方案设计成果,目标成本（方案版）,合约规划（方案版）,招商策划报告,营销策划报告,推盘计划与价格策略,合同交房标准,交房方案,扩初、施工图设计成果,目标成本（执行版）,合约规划（执行版）,总包筛选评估报告,工程管理策划报告,商业移交方案,阶段,职能,可行性研究报告附经济分析表,项目发展策划报告,总体计划（可研版）,初步市场定位,规划草案,目标成本（可研版）,初步商业定位,市场定位,概念设计成果,商业定位,总体计划（策划版）,风险登记表,经济分析（策划版）,方案设计任务书,景观方案设计任务书,项目后评估报告,物业管理方案,租金体系与激励方案,经济分析（方案版）,经济分析（营销版）,扩初、施工图设计任务书,竣工结算报告,目标成本（策划版）,精装房设计任务书,景观方案设计成果,经济分析（施工版）,产品配置标准,（施工版）,产品配置标准,产品配置标准,（方案版）,*总计,30,个阶段性成果（汇总性成果，如可研、发展策划、后评估报告仅算,1,个）,售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划,什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？,什么是阶段性成果？,为什么要管理？,阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大,阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工,阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享,怎样管理？,阶段性成果提交时间列入项目总体计划进行跟踪；,制定成果的深度标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标；,通过组织正式的评审，严格控制成果质量,不合格成果须修订后重新提交，原则上不达标不能进入下一个阶段；,在风险可控的特殊情况下，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。,项目生命周期的每个阶段产出的交付物（,deliverables,），子阶段的交付物，可称“子成果” ；,交付物体现为书面或电子格式的文件、图纸；,公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），项目进入下一个阶段。,0,总体开发流程与阶段性成果,流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）,投资分析,1,方案设计,施工图设计,3,竣工交房,后期运营,施工与营销,发展策划,2,4,6,5,7,投资发展,项目管理,营销策划,规划设计,成本控制,招标采购,工程管理,商业运营,报批报建,物业管理,阶段,职能,3,4,5,6,7,8,10,11,1,2,9,目录,总体开发流程与阶段性成果,投资分析流程框架,项目发展策划流程框架,运营管理流程框架,营销管理流程框架,规划设计流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招标采购流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商业运营流程框架,物业管理流程框架,9,10,11,C1,可研报告模板,C2,项目建议书模板,C3,项目经济分析表,C4,股权收购协议范本,C5,战略合作协议范本,C6,城市评价与市场监测报告模板,投资管理工作框架,Notes:,1,投资分析流程框架,A-,目标,B-,关键流程,C-,核心工具,D-,基础信息库,公司投资效率与项目投资收益最大化,B1,项目发展,B2,战略合作,D,外部环境（宏观经济、城市市场、竞争对手）监测数据库,E-,重大决策机构,E,投资决策委员会,投资管理主线流程,投资发展,项目管理,营销策划,规划设计,成本控制,商业运营,投资规划,1.1,可行性研究,土地获取,1.3,项目建议书,1.2,1.4,子阶段,职能,投资决策委员会,确定年度土地储备计划,土地信息搜集,编制项目建议书,组织踏勘与信息交底,内部筛选,通过,出具法律意见,税费测算与融资及结算安排,下达可研工作计划,不通过,总裁筛选,通过,不通过,初步市场定位,规划草案,成本测算,分期开发规划进度节点,初步商业定位,财务资金,汇总可研与项目经济分析,评审,组织土地获取,租金测算,营销测算,成本现金流测算,通过,不通过,法律顾问,尽职调查与法律风险分析,编写合同草案,* 项目建议书：已进入城市，由地区公司完成，报总部投资中心提出建议后呈总裁筛选，新城市由集团投资部门完成；,可研：由总部相关部门为主完成，地区公司参与、配合。,修编,会议纪要,1,投资分析流程框架,投资分析阶段总部与地区公司分工要点,1,投资分析流程框架,项目建议书：,已进入城市，由地区公司完成，总经理初筛通过后，报总部投资中心提出建议，再呈总裁筛选,新拓展城市：由集团投资部门完成；,现阶段，项目建议书务求简明、扼要。,可行性研究：由总部相关部门为主完成，地区公司参与、配合；但组织踏勘与地块信息交底是地区公司职责。,地区公司不设投资决策机构、法律顾问；地区高管作为集团投资决策委员会成员参与决策。,1,2,3,投资管理流程文件体系,文件类别,文件名称,附带模板,是否绘制流程图,编制单位,管理程序,项目发展管理程序,可行性研究报告模板,项目建议书模板,项目经济分析表,法律尽职调查内容模板,是,投资管理中心（,Owner,）,项目管理中心,规划设计中心,营销策划中心,成本控制中心,商业运营中心,财务资金中心,法律顾问,战略合作管理程序,是,投资管理中心,合同范本*,标准合同范本,战略合作协议范本,股权收购协议范本,否,投资管理中心,（,Owner,）,法律顾问,作业指引,企业外部环境监测作业指引,外部环境监测数据库表格,城市评价与市场监测报告模板,否,投资管理中心（,Owner,）,营销策划中心,Notes:,（,1,）跨部门流程的牵头编制单位一般,叫流程,Owner,，投资管理中心就是项目发展管理程序的,Owner,；（,2,）合同范本、技术标准，属单列的一种体系文件类别。,1,投资分析流程框架,目录,总体开发流程与阶段性成果,投资分析流程框架,项目发展策划流程框架,运营管理流程框架,营销管理流程框架,规划设计流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招标采购流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商业运营流程框架,物业管理流程框架,9,10,11,C1,发展策划报告模板,C2,产品配置标准模板,C3,项目总体计划模板,C4,设计任务书模板,C5,市场定位模板,C6,商业定位模板,C7,风险登记表模板,C8,概念设计深度标准,C9,目标成本模板,C10,项目经济分析表,发展策划工作框架,Notes:,发展策划是使用模板最多的阶段，因为跨职能交互非常频繁，其中一些模板也会在别的阶段使用。,2,项目发展策划流程框架,A-,目标,B-,关键流程,C-,核心工具,D-,基础信息库,确定项目目标、约束与经营策略,B,项目发展策划,E-,重大决策机构,E,项目管理委员会,D1,地区成本基准库,D2,产品目录库,什么是发展策划？为什么要做发展策划？怎样操作？,什么是发展策划？,为什么要做？,投资分析阶段成果，深度往往不够，不能充分指导后期工作；,拿地后第一次、最重要的决策，该阶段工作决定项目成败的,70%,许多开发商不重视本阶段，导致,职能壁垒化操作，后期发生冲突，导致返工、浪费；,决策遗漏，被迫重新决策，耽搁进度；,遭遇风险，仓促应对；,怎样操作？,明确的组织结构：,项目管理委员会负责决策；,项目管理中心负责组织；,各职能负责提交子成果。,清楚地定义操作流程、子成果标准；,清楚地定义决策点；,采取会议评审形式互动、碰撞，每次会议都要形成决策，避免议而不决；,因信息不完备无法决策的，定好下次会议时间，会后责任人补充搜集信息。,项目拿地后，方案设计展开前，多部门联合参与，确定项目目标、约束与经营策略的策划过程；,三大核心功能：,方向明确；,价值挖掘；,风险显化,过程特点：,短时间、高强度、密集的会议；,跨职能交互频繁，广泛的专家参与，群策群力,多种情景的沙盘推演。,Notes:,类似的策划活动在别的公司有不同叫法，如项目开发研讨会（万科），项目启动会（龙湖），项目经营策划（金地）。,2,项目发展策划流程框架,发展策划的三大核心功能,方向明确,价值挖掘,风险显化,1,2,3,2,项目发展策划流程框架,发展策划主线流程,投资发展,项目管理,营销策划,规划设计,成本控制,商业运营,策划启动,2.1,市场定位,2.3,子阶段,职能,项目管理委员会,税费测算与融资及结算安排,下达策划工作计划,市场定位,概念设计,成本测算,开发分期与总体计划,商业定位,财务资金,项目经济分析,（策划版）,评审,租金测算,营销测算,成本现金流测算,可研成果交底,产品配置标准,概念设计,2.4,成本与配置,2.5,总体计划,2.6,经济分析,2.7,初定项目目标,地块条件及周边不利因素,报批报建程序与风险点分析,地块周边市政接口,最终评审,2.8,项目交底,2.2,目标成本,（策划版）,风险登记表,报批报建,工程管理,景观方案设计任务书,施工进度,发展策划报告,交底会,Notes:,（,1,）本阶段由总部主导，地区公司高管是项目管理委员会成员，地区公司职能部门须配合总部，积极参与各子成果的编制和调研、信息搜集工作；（,2,）方框内是要提交评审的子成果；（,3,）可根据需要增加专题评审，如风险专题会；子阶段也可反复进行。,方案设计任务书,评审,评审,评审,评审,评审,三通一平实施方案,2,项目发展策划流程框架,*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合,发展策划的关键成功要素与死穴,关键成功因素（,KSFs,）,死穴,总裁初定项目目标（,IRR,、利润率、,）,跨职能团队成员胜任，具有决策能力,职能从项目全局考虑问题，积极参与,区分和抓住重要决策点,做减法，工作范围控制好，清晰地认识到意愿与能力、资源的差距,频繁地开会互动,及时决策，果断决策,良好的沟通技巧（清晰的,PPT,表达、善于用图形、照片,）,周期短，紧凑高效，最长不超过,4,个月,在无初定目标基础上漫无边际地讨论,不胜任的职能负责人成为团队瓶颈,职能满足于完成本部门份内工作，不积极参与,眉毛胡子一把抓，穷究非关键细节,做加法，工作范围无序延展，意识不到意愿与能力、资源的差距,不愿意开会互动，习惯走书面传签,拖延决策，议而不决，重复审议,团队成员糟糕的沟通技巧,周期过长,2,项目发展策划流程框架,产品配置标准,子成果介绍（以住宅项目为例）,Notes:,（,1,）配置标准最早由万科采用，之后扩散到行业内其他公司。由设计、成本、营销三方共同填写，项目管理中心确认后提交评审，任何变更都需经过三方商讨并经项目管理中心提交评审或审批；（,2,）商业项目的产品配置标准需另定。,7-,公共空间（大堂,/,架空层,/,楼梯间,）,清晰的设计,输入条件,6-,外立面选材,3-,户内空间描述（尺度,/,功能房,/,结构,/,实用率,/,赠送面积,）,2-,业态组合、户型配比、户型组合,8-,配套商业、会所、停车配比,4-,户内交楼标准,5-,室内景观环境（硬、软景）,1-,总体描述（风格定位,/,成本限额）,2,项目发展策划流程框架,风险登记表,子成果介绍,风险登记表的内容,风险识别,回答：有哪些风险因素影响项目目标达成？,风险分析与评估,回答：各个风险因素相对重要性、影响程度如何？,风险应对策略,回答：如果风险因素发生该怎么办，如何提前防备，如何制定应急计划？,可参考的重点风险清单,拆迁交地风险,方案审查,地质状况,主材价格波动,市场风险,客户群诉敏感点,市政配套,地方政府换届,Notes:,风险登记表（,risk register,）是,PMBOK2004,的规范性用语，有的公司也叫做”风险预案“、”风险及应对规划“。,2,项目发展策划流程框架,发展策划流程文件体系,文件类别,文件名称,附带模板,是否绘制流程图,编制单位,管理程序,项目发展策划管理程序,项目发展策划报告模板,市场定位模板,商业定位模板,风险登记表模板,是,项目管理中心（,Owner,）,营销策划中心,商业运营中心,作业指引,产品配置标准指引,产品配置标准模板,（分住宅、商业版）,否,项目管理中心（,Owner,）,营销策划中心、商业运营中心、规划设计中心、成本控制中心,项目总体计划编制指引,项目总体计划模板,项目管理中心,项目经济分析表编制指引,项目经济分析表,（分住宅、商业版）,项目管理中心（,Owner,）,营销策划中心、商业运营中心、规划设计中心、成本控制中心、财务资金中心,相关管理程序,规划设计管理程序,概念设计成果标准,设计任务书模板,是,规划设计中心,目标成本与动态监控管理程序,目标成本模板,是,成本控制中心,相关作业指引,市场研究作业指引,竞争性楼盘调查模板,市场比较法评分模板,否,营销策划中心,商业调研作业指引,否,商业运营中心,2,项目发展策划流程框架,目录,总体开发流程与阶段性成果,投资分析流程框架,项目发展策划流程框架,运营管理流程框架,营销管理流程框架,规划设计流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招标采购流程框架
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