沟通案例分析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,沟通案例,沟通案例,案例1,惠普文化及其沟通理念,1958年,戴维.帕卡德提出了惠普公司的11条原则：,1.优先考虑其他同事;,2.帮助他人建立自信心;,3.尊重他人的个性权利;,4.真诚称赞他人;,5.杜绝恶意批评;,6.不用试图直接改变他人;,7.尽力去理解他人;,8.反省对他人的初始印象;,9.注意细节;,10.发展合群的天性;,11.坚持不懈。,案例1 惠普文化及其沟通理念 1958年,戴维.帕卡德,案例2,沃尔玛公司,美国沃尔玛公司总裁萨姆。,沃尔顿曾说过：“,如果必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一,。”,沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。,案例2 沃尔玛公司,沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情 况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。,沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆.沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的 现在和未来。,沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都,案例3,（1）1995年12月20日，美洲航空公司的965航班在接近哥伦比亚卡利机场时，,飞机驾驶员希望听到“按计划飞行”误说为“飞向卡利”。结果飞机驾驶员认为是直接飞行。而当他复查的时候，交通指挥员却说“确定”。,最后，当飞机接近机场时，该飞机撞倒了一座山上，导致160名乘客死亡。,（2）1997年9月，加鲁达航空公司的一架飞机撞入了苏门答腊岛梅达机场南部20英里的丛林中，导致该飞机上的234名乘客全部死亡。该事故的原因是,在当时恶劣的天气条件下，当飞机降落的时候，飞机驾驶员和空中交通指挥员混淆了“左”和“右”。,案例3（1）1995年12月20日，美洲航空公司的965,态度：维修纪录填写不详，说明维修员没有意识到错误的维修纪录将会造成严重后果,积极倾听：飞机驾驶员没有全神贯注的倾听空中指挥官的指令,沟通方式的障碍，空中指挥员在传达指令时表述不清楚，指令含糊混乱,态度：维修纪录填写不详，说明维修员没有意识到错误的维修纪录将,案例4,1990年，当哥伦比亚航空公司的一架波音707飞机正在接近纽约肯尼迪机场时，该飞机的飞行员告诉机场空中交通指挥员，在当时的恶劣天气条件下做了几次着陆尝试的该飞机的,燃料快被耗尽,了。然而，由于,空中交通指挥员经常听到这些话语,，他们对该架飞机的情况,没有采取任何特殊的措施,。尽管该,飞机的机组成员,都清楚这是一个严重的问题，但是他们却,没有向空中交通指挥员发出“燃料情况紧急”信号,，而这个信号却可以迫使空中交通指挥员安排该飞机在其它飞机之前降落。而且，该架飞机飞行员的声音和语调也没有显示出燃料问题的紧迫性。肯尼迪机场的空中交通指挥员没有意识到这架飞机的真实情况不佳。最后，该架飞机的燃料耗尽之时，它坠毁在了距离机场16英里远的地方，导致73人死亡。,案例41990年，当哥伦比亚航空公司的一架波音707飞机正在,空中指挥员态度不端正，对经常听到的一些话语习以为常，当情况真的发生时还是熟视无睹。,没有运用反馈，飞机驾驶员仅仅对空中指挥员说出了问题，并没有按照操作的要求发出相应的信号,空中指挥员态度不端正，对经常听到的一些话语习以为常，当情况真,案例5,1977年，加那利群岛的特内里费到机场发生了一场历史性的航空灾难。在一个五天的晚上，KLM航空的一架波音747飞机的机组长,认为已经听清楚,机场空中交通指挥员给出的该架,飞机起飞的信号,了。但是，,空中交通指挥员却仅仅给了该飞机准备起飞的信号,。尽管该机组长和西班牙空中交通指挥员都说的是英语，但是由于重音不同和不正确的属于系统导致了该信号混乱。最后给飞机在跑道上撞在了泛美航空公司的一架波音747飞机上，导致583人死亡。,案例51977年，加那利群岛的特内里费到机场发生了一场历史性,积极倾听的问题，飞机驾驶员没有听清楚空中指挥员的指令，而根据自己想当然的观点启动了飞机造成了飞机事故,即使再有经验的飞机驾驶员也要认真倾听空中指挥员的指令，公司的管理者即使工作经验非常丰富，也要注意与员工的沟通，及时发现问题解决问题,积极倾听的问题，飞机驾驶员没有听清楚空中指挥员的指令，而根据,沟通失误 案例6,飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。近年来该企业经营业务颇有拓展，组织规模大为扩充。该企业新领导班子就任时，面临机构和人事调整问题。总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构精简、人员精干，并且起用一批新人。然而，机构设置似乎缺乏客观的尺度，而人事安排又有许多人为因素需要考虑。于是大部分时间都在权衡人事安排。考虑到今后短期内不宜再作大的调整，因而尽量将机构和人员配得比较齐。两个月后，宣布了调整结果。事后发现，机构和人员更多了，整个工作状况未见起色，倒是抱怨者不少，无论新老人员中不称职者不乏其人。对这次大调整实在难说满意，而再作改变似乎更不容易。,沟通失误 案例6飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。近年来,案例7,市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长李刚继任。,财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。,一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。,又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。,那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。,如此等等，令李刚深感苦恼。,案例7 市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公,案例8,员工持股多达55%的美国联合航空公司，居然会因为员工反对以减薪渡过难关的方案而被迫申请破产保护。2002年12月，美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表1.3万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上了破产保护之路。,案例8员工持股多达55%的美国联合航空公司，居然会因为员工反,案例9,GE的沟通渠道,传统与现代结合,Open Door政策,无边界,员工大会,CEO民意调查,群策群力,CEO,的,e-mail,案例9 GE的沟通渠道 传统与现代结合,电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍，在,GE,，传统与现代的沟通渠道在这里交映成趣:网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流、圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都在进行。,电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通渠道并没有因为科,“Open Door”就是所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何在任何时候员工都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。,“Open Door”就是所有管理者办公室的门都是绝对敞开的,GE,很大，,13,个业务集团，,1300,多亿美元的营业额，几十万员工。但,GE,要求员工不要认为自己很大，不为规模所累，而应该是一家反应敏捷的小公司。在“无边界行为”理念下，,GE,打破,13,大业务集团的界限，广泛地进行横向交流。,GE很大，13个业务集团，1300多亿美元的营业额，几十万员,GE,定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。,GE定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。,CEO,民意调查是,GE CEO,了解全球员工想法的一种非常重要的沟通方式。该民意调查每年进行一次，通过第三方的专业的咨询公司，设计专门的问卷，面向全球员工展开调查。,问题如：,-,是否喜欢,GE,的价值观,-,怎样看待正在实施的六个西格玛,-,对现在的工作是否满意,CEO民意调查是GE CEO了解全球员工想法的一种非常重要的,杰克韦尔奇在克劳顿与学员的课堂交流方式启发了他自己，他决定在整个,GE,推行“群策群力”计划。,“群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会，邀请,GE,大约几十名到,100,名员工参加，,GE,聘请公司外部的专业人员如大学教授来启发和引导员工进行讨论，而员工的上司并不在场。,杰克韦尔奇在克劳顿与学员的课堂交流方式启发了他自己，他决定,CEO,的电子邮件，得益于电子商务的便捷，,GE,的,CEO,，过去是杰克韦尔奇，现在是杰夫伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮件，告诉大家公司业务的变化等情况，与员工分享他们的体验。,CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷，GE的CEO，过去是,案例10,摩托罗拉公司的有效沟通,案例10 摩托罗拉公司的有效沟通,在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都,被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之 间的关系,在人格上千方百计地保持平等,。,“对人保持不变的尊重”是公司的个性。最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它的“Ope,n Door”模式。,我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来,与任何级别的上司平等交流”。,每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。,在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都,11条“Open Door”式表达意见和发泄抑怨的途径,(1)I Recommend（我建议）,(2)Speak out（畅所欲言）,(3)G M Dialogue（总经理座谈会）,(4)Newspaper and Magazines（报纸与杂志）,(5)DBS（每日简报）,(6)Town hall Meeting（员工大会）,(7)Education Day（教育日）,(8)Notice Board（版报）,(9)Hot Line（热线电话）,(10)ESC（职工委员会）,(11)589 Mail Box（589信箱）,11种OPEN DOOR 的方式.doc,11条“Open Door”式表达意见和发泄抑怨的途径(1),沟通在,摩托罗拉,公司管理,中的重要性,充分发挥员工的能动性,平等的对话机会,形成企业的巨大凝聚力,“抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就都有因此而被扼杀在摇篮里了”,沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力,强化领导层与员工、员工与员工之间的沟通，以提升员工对企业的认知与认同，最终令企业形成强大的内聚力。,沟通在充分发挥员工的能动性平等的对话机会形成企业的巨大凝聚,摩托罗拉公司,在沟通上的优势,沟通方式多样化,沟通渠道多变化,对等沟通,沟通速度快,摩托罗拉公司沟通方式多样化沟通渠道多变化对等沟通沟通速度快,摩托罗拉案例中沟通原理的体现,有效管理沟通的真实性原理,管理沟通必须是对有意义的管理信息进行沟通,这是管理沟通成立和存在的根本前提和基础,。,(I