09-质量操作系统QOS2745

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,主题：,质量操作系统,QOS,企业挑戰面对种种竞爭压力，而又要应付不断增多的外部要求：股東回报与增加价值达成客户满意強劲的对手法规的變更,1,建立,QOS- BOS,评估指标体系,实施,质量操作系统,QOS,综合评估，是,公司,改革发展工作中一项重要内容。,建立,QOS,评估指标体系，客观全面地评价,公司,的活动情况、工作水平、发展能力，可以促使,公司,管理工作由经验型向科学化、制度化、规范化、现代化迈进，同时对帮助,公司,科学决策、调整发展目标、健全组织制度、改善组织管理、提高品质、沟通等起到导向、激励、规范、诊断和反馈作用。,2,QOS,导向作用,建立,QOS-,质量操作系统,评估指标体系，开展,公司,评估工作，一方面通过客观全面地对,公司,的活动情况、工作水平、发展能力等方面进行综合评估，使,公司,明确自身的实力、作用发挥情况、发展的薄弱环节和发展的潜力，进一步确立今后的工作内容、目标和方向，避免工作的盲目性。另一方面,公司,业务管理部门可以根据具体实际，通过把,公司,改革发展和管理意图纳入评估目标要素和加大权重等方式贯彻到,QOS,评估指标体系中，引导,公司,强化某些薄弱环节，按照,QOS,指标体系中所指的方向和所列的指标去努力，增强改革和管理工作的目标性和有效性，引导,公司,建立符合科学技术发展规律的组织体制、运行机制和活动方式，有效地提高,公司,工作的运行质量和效益。,3,QOS,规范作用,建立公司,QOS,指标体系，制定科学客观和实际可行的戰略目标，使公司管理部门明确公司改革发展的工作目标、质量、效益等要求和评价标准，促使业务活动更加规范，加快公司管理向科学化、标准化、定量化、制度化、现代化方向发展的进程。所以，,QOS,对公司自身发展和管理都具有规范作用。,4,QOS,质量操作系统,戰略目标,企业要成功，必管治內部各项活动,压縮成本、交付周期与誤差,有效地利用物资，人才与智力资源,加快加速响应客户要求,5,QOS,管理的要领,认清单位之任务，职掌,掌握单位之工作重点,以,QCD,的观念着手（品质、成本、交期）,统计过去的实绩作为基准设定之参考,逐步向更好的目标挑战,6,QOS,挑战和机遇,顾客期望,我们的顾客日益增长的需要,产品和服务的多样化,缩短产品投产周期,以及增强生产、交付和服务的灵活性,由此产生日益增长的内部要求,针对目前顾客期望监控我们的绩效,迅速诠释顾客期望，转化为新的产品和服务,竞争压力,我们的竞争对手与我们一样清楚顾客的期望,我们的顾客需要减少汽车供应商数量,7,QOS,的反应,/,QOS,的目的,去迎接这些挑战，我们必须,能够迅速获得正确信息,开发人的潜能,实施过程确保永无止境的持续改进的过程,这些内部需求导致了更本性的变革，例如：,跨功能方式管理,注重过程,数据资料的应用,由多功能小组的力量,摒弃陈旧的模式,必须以最快的时间和最低的成本,生产出最好的产品和服务,8,QOS,小组,监督和实施,推进委员会,工厂（区域、部门、分公司等）级的推进委员会,是最高层管理者组成的跨功能小组，包括工厂、总经理或业主,确定战略目标和方针,统一组织内所有成员朝向共同的目标,确保措施的实施，使目标“变成现实”,起到交流沟通枢纽的作用,实施，并且管理,QOS,对改进小组授权,改进小组,在推进为委员会的领导下利用改进机会,可以是跨功能小组或成员参加的小组,可以为常设小组或针对具体事宜成立的短期小组,改进小组支持推进委员会，并可参与除解决问题之外的活动。,9,缩小差距,:,改进小组的工作就是要缩小公司现状与期望目标之间的差距。趋势图可使公司实行目视管理。通过陈列趋势图，使工厂全员可以经常了解情况。多种,QOS,小组在,QOS,评审会中运用它，确定问题和评价进展。每个量化指标趋势图必须有目标值。,推进委员会,人力资源,产品开发,财 务,运 行,员工参与小组,员工参与小组,多功能小组,多功能小组,多功能小组,10,Continual improvement,持续改进,关键指标,指标走势,预测下游表现,客,户,满,意,交付物,客,户,要,求,选擇,识別,內部关鍵过程,持續员工認知,QOS,基本运作,跟,踪,建立,关系,验证,11,QOS 持续过程改进,验证和调整 选择,建立关联,确定,跟踪,顾 客,期 望,持续的,员工意识,内部关键,过程和事件,关键内部,过程指标,指 标,趋 势,预告所,由业绩,12,QOS循环,QOS,致力于满足顾客期望,基于顾客期望确定关键过程,以关键过程选取指标,指标绩效的时间追踪,QOS,建立了内部指标和外部绩效之间的关联,持续调整,QOS,，以改善顾客满意度。,13,KPI -,企业级关键表现指标,业务策略目标,QOS 质量运作,展开,企业使命,竞爭评比标杆,客户要求,关鍵过程,关鍵过程,关鍵过程,关鍵过程,关鍵过程,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,D1,D2,D3,E1,E2,E3,测量指标,改进行动,测量指标,测量指标,测量指标,测量指标,改进行动,改进行动,改进行动,改进行动,改进行动,改进行动,14,福特,2000,-,7,项策略,策略,定义,典型战略目标,经授权人,福特公司就是世界范围内员工和每个授权人员形成了,公司的生量,95%,领导成员调查,以过程领导获得,敏捷,在技术和支持爆炸的年代，领先地位在不断改变,我们需要站在最前列,30,个月进入市场,15,天内订单交付,实现世界级优质,产品,顾客喜欢购买和租赁的高档轿车或卡车是我们建立领,导地位的基础,500TGW/3,个月服务期,2000TGW/6,年的服务,低成本生产商,成本是利润率的基础，利润率是我们创建产品、我们,成长、我们股东分红和我们对付不景气能力的来源,不变成本低于毛收入,2%,税前利润的,12%,领先的团体公民,义务,良好的团体公民义务意味着良好的经营。福特在公众,中的声誉，以供在环境、社区、艺术和教育方面的积,极参与和明显作用而得到加强。,45%,员工多样性,80%,可回收利用,领先的顾客满度,顾客一次次购买我们的产品，并向他人推荐我们是对,我们的销售和服务作出的最终评价。福特,2000,提高了,我们的能力，以达到顾客满意第一的目标。,90%/3-12,月服务期,85%/2-6,年服务期,实现世界范围内,的增长,未来属于能同时抓住成熟和新兴市场的公司。我们将,在世界范围内积极追求战略性的、有利润的增长,北美,30%,分额,世界范围,17%,分额,15,QOS管理方式改变, 跨功能管理,负责经营的高层管理，必须把指标人在其职能范围内所做的改变努力（以满足多功能的目标）当做机会，而不是干涉。, 注重过程,QOS,关注过程绩效，并以此驱使持续改进。, 目视管理,目视管理使所有阶层的管理者运用趋势图、柏拉图和其他数据总结，以确定问题和监控对公司目标和目的的进程。目视管理工具有协助于在高度纷杂的环境中保持注意力。, 持续改进小组,跨功能问题解决和员工参与小组开展,QOS,定义的持续改进工作。, 授权,授权意味着“拥有”,控制和责任之间的平衡状态。,授权可以使公司让那些以前可能从未感到有作用的人振奋起来,对于传统上大部分决定的管理者，授权可能使他们感到非常焦虑不安。,16,企业级关键表现指标, KPI,外部和内部,QOS,重点。,整个公司必须围绕由对顾客期望和竞争环境的理解而形成的战略目标,利润成本,作业效率,产品质量,客户满意服务,周期,边际利润,利润,/,资产,投资回报率,单位总成本,人工成本效率,物料成本效率,现金流,实际生产量/,/ 目标产量,平均生产周期,每人生产量,每人生产金额,OEE,每单位生产金额,不良成本,外在,内在,产品审核等级,客户退回,PPM,每百台不良點,PPM,CpK,投诉率,/ 100,宗订单,投訴关闭率,产品 /样本首次接收周期,客户交付期,17,管理烟囱 以管理烟囱方式运行的公司，只允许部门内垂直方向的交流和合作，,QOS,方式打破了部门间的屏障。,18,QOS,过程是一种经商方法。,QOS,中的“,Q”,表示的不仅是质量部门。“质量操作系统”中的“质量”是一个形容词，重点应放在“操作系统”上。,QOS,影响所有的业务部门（销售、工程、质量、生产、维修、人力资源、财务等等），是一个全面操作系统。,19,QOS,与管理烟囱,有效,QOS,依赖于小组和系统间的内部联系,QOS,授权与组织中每个人由,QOS,助长的协作，打破“烟囱”方式运行。,QOS,授权跨功能小组，通过培养基于数据决策，而不是感情用事。,QOS,注重于关键过程,20,指标和量化指标,指标,-,绩效的指示器,指标是量化的指示，用语确定公司的表现（利润、市场分额等）和内部过程满足顾客期望的程度。,持续改进的催化剂,指标是,QOS,的焦点，它们是持续改进努力的催化剂。公司以改进由指标反应的业绩，不断增加顾客满意度。,21,指标的类型,结果指标,回答如何以这个期望值去衡量的顾客满意度？,通常对结果指标很少能施加直接控制。,过程指标,是以过程绩效而定义,与结果指标和顾客期望相关联,直接衡量影响顾客期望的关键过程的表现,采取具体措施改进这些指标，从而改进结果指标。,量化值,随时跟踪指标的表现,对指标提供测量单位,按时间绘制趋势图,22,KPI 导向- 成本,业务策略目标,产品单位成本,测量绩效,生产单位成本,物料费用目标,物流成本,生产过程目标,单位制造成本,鋳造过程目标,单位制造成本,加工过程目标,单位制造成本,成本指标。大多数公司已经有以成本数据形式存在的部分,QOS,测评系统系统。在很多情况下，这些数据可获得改进（比如：单项成本核算），但是，用于支持这些数据的可量测战略目标和指标的模式，与所有其他质量、交付等用于目标的模式是一致的。,23,KPI 导向- 交付周期,业务策略目标,产品交付期,测量绩效,訂单交付周期,物料交期目标,物流周期,生产过程目标,单位制造周期,鋳造过程目标,制造周期,机加工过程目标,制造周期,24,KPI 导向- 质量,业务策略目标,产品保修期良率,测量绩效,保修期不良成本,寿命测試目标,产品MTBF,生产过程目标,制造过程能力,鋳造过程目标,单位制造Cpk,加工过程目标,工艺能力,25,外部,CTQ,客户期望,管理基准项目,（,1,）,影响客户活动即,采购,供应商技术协助,产品开发,制造厂房,财务,材料计划和物流,外部,CTQ,客户期望衡量准则,过程,SIGMA,等级,- Cpk,每单位成本,1000,件的不合格品,出错事项,Thing Gone Wrong TGW,PPM,保修成本,零件递交保证时间,PSW,客户抱怨的反应时间,交付表现,26,外部,CTQ,客户期望,管理基准项目,(2),单件总成本（,TC）,定义：,每单产品原料、劳动力和管理费、运费、库存以及其它相关成本的总和。,延伸目标：总成本等于可支付的业务结构。,如何才能降低总成本？,可以通过以下途径来降低总成本：,降低原料成本 采购部门与原料供应商合作，创造赢的商机,降低劳动力和日常管理成本 实现世界水平高效率,降低质保金成本 保证质量一次合格,降低运费和其它成本 建立生产计划 减少生产库存,制定平衡的商业决策,降低3号零件的成本会增加1号的工厂操作成本,27,3,.,一次合格率（,FTT）,定义：,一次合格率是指第一次就完成规定程序而且符合质量规范，而无废料产生、无须再运行、再测试、脱机维修或返工的百分比。,延伸目标：,百分之百（100%）,FTT,能力=缺陷发生率为零。,4.,转货时间（,DTD）,定义：,从原料卸货到成品发货的总耗时。,延伸目标：转货时间少于或等于1天。,28,内部,CTQ,衡量准则,内部废品率,全面设备有效性,OEE,机器修理时间,换机时间,CPK,每单位缺陷,DPU,RTY,29,作业效率：,作业效率,生产效率,作业效率,作业效率,产出工时,投入工时,实际生产量,计划,.,标准生产量,计划,.,标准作业时间,实际作业时间,实际作业时间产量,目标产量,30,质量管理,基本数值,工序一次合格率（品种别）,返修退货（件数）,返修返工,PPM,管理指数,每,100,产品平均返修投訴次,每单位产品检验人工時数,31,质量成本管理指数,平均每百产品单位鉴定成本,1.,进货检验费,2.,零件检验与试验费,3.,成品检验与试验费,4.,测试设施基建维护费,5.,检验材料的消耗或劳务费,6.,检测设备的保管费,32,质量成本管理指数,内部,预防成本,(平均每百产品,),1.,质量计划工作费用,2.,新产品的审查评定费用,3.,培训费用,4.,工序控制费用,5.,收集和分析质量数据的费用,6.,质量报告费,33,质量成本管理指数,不,良成本,内部损失成本,(平均每百产品,),1,、废品损失,2,、返工费用,3,、复检费用,4,、降级损失,5,、减产损失,6,、处理费用,7,、次品分析费用,外部损失成本,(平均每百产品,),1,、索赔处理费,2,、退货损失,3,、折价损失,4,、返修损失费,34,生产管理业务,管理指数,每小时生产量,每人工小吋生产金额（加工金额）,作业效率（产量工时,/,实际工时）,在制品停滞时间（周转率）,管理部门每人生产量 （订单数）,间接比率（间接工,/,直接工）,交期延误率（完成品）,管理费用率（每单位管理费用金额）。,35,QOS,评审, 定期会议,QOS,评审会应至少每月举行一次,良好的会议纪律是,QOS,评审成功的关键,QOS,评审会议的活动,评审指标的表现, 监控改进进展, 授权改进措施, 调配资源, 消除故障,维护,QOS,文件,记录所获得的经验,36,QOS,实施步骤, 第一步：推进委员会的成立,负责实施领导与高层管理会面，建立推进委员会, 第二步：推进委员会典礼,实施并领导主持推进委员会成立典礼，分配任务，以确定制订公司使命，并且确定顾客期望, 第三步：顾客期望,推进委员会接受使命，对列出顾客期望并分组和分级，然后开展收集优胜基准信息工作, 第四步：战略目标,推进委员会对照本公司、竞争者和最优胜组织建立优胜基准，并运用优胜基准，对每个顾客期望类别确定战略改进目标。然后再开展确定潜在指标和关键过程的工作。, 第五步：指标和过程,推进委员会采用“头脑风暴”法产生指标，并选取关键指标。然后编制数据管理计划。, 第六步：数据的管理,指标负责人提交量化值和数据管理计划，推进委员会选定量化值并为其设定目标。指标负责人负责的确定“缩小差距”的活动, 第七步：实施计划的建立,推进委员会选取起始改进活动。,37,第1步：推进委员会的建立,第2步：推进委员会典礼,收集顾客期望,第3步：顾客期望,收集表现（业绩）的基本信息,第4步：战略目标,列出指标和过程,第5步：指标和过程,准备数据管理计划,第6步：数据管理,准备改进计划书,第7步：措施计划的制订,评估改变的准备情况,改进小组活动,定期的QOS评审会议,使命声明提炼,准备使命输入,公司范围的贯彻,计划贯彻,框图表示,推进委员会,会议准备,38,推进委员会花名册,Logo,成员名单,F-GEN001,QOS,推进委员会（小组）,成员,职位,地点,电话,Bob Smith,总经理,特罗依,962-1938,Mary Adame,主管,总部办公室,962-7103,Bob Johnson,工程经理,特罗依,962-1072,Jan Lewis,质保经理,特罗依,962-5501,Dick White,运行经理,特罗依,962-1182,Larry Willame,销售经理,总部办公室,962-0034,Sam Watson,采购经理,特罗依,962-2913,Frank Hartwick,业主,总部办公室,962-1281,Joe Goebel,人力资源、培训经理,总部办公室,962-1234,填完后：按,P-GEN-D6,要求保存在相应的小组文件档案中,批准：,Alice,（质量经理）,修订日：,11/11/95,39,Logo,会议日历,F-GEN-02,小组,QOS,推进委员会,日期,时间,地点,项目,主持,记录,5/5/95,9:00am,特罗依,第一步：推进委员会的建立,10/5/95,9:00am,会议室,第二步：推进委员会确定方针,17/5/95,9:00am,会议室,第三步：顾客期望,24/5/95,9:00am,会议室,第四步：战略目标和目的,7/6/95,9:00am,会议室,第五步：可量测指标和过程,21/6/95,9:00am,会议室,第六步：测评选择,12/7/95,9:00am,会议室,第七步：措施计划的建立,填完后：按,P-GEN-D6,要求保存在相应的小组文件档案中,批准：,Alice,（质量经理）,修订日：,11/11/95,40,公司推进委员会首次会议议事日程的一个例子,Logo,会议议事日程,小组,QOS,推进委员会,主持,Bob Smith,地点,会议室,日期,3/5/95,记录,Dick White,时间,议程,主持人,9:00am,评议会议议程,Bob Smith,9:10am,讲解,QOS,过程,Bob Smith,9:45am,讲解,QOS,实施步骤,Bob Smith,10:00am,讲解职责,Bob Smith,10:15am,完成会议日历,Bob Smith,10:20am,插入事宜,Bob Smith,10:25am,准备下次会议议程,Bob Smith,10:30am,布置“使命”作业,Bob Smith,10:40am,布置“客户期望”作业,Bob Smith,10:50am,评估实施计划,Bob Smith,需要的材料,实施工具箱,Bob Smith,投影机,Joe Goebel,出席者,-,B.Smith,M.Adams,B.Johnson,J.Lewis,D.White,L.Williams,S.Watson,F.Hartwick,J.GOebel,填完后：按,P-GEN-D6,要求保存在相应的小组文件档案中,批准：,Alice,（质量经理）,修订日：,11/11/95,41,使命声明能使组织中的每个人以相同的方式思考和向着相同的目标奋斗,我们的理想,成为众所周知的优秀的团队，通过革新和服务创造顾客满意。,我们的使命,提供额外价值,建立长期关系,坚持持续改进,理解并超出我们顾客的期望,我们将成为,成为榜样和典范,诚实和正直,维护安全和清洁的环境,通过支持和鼓励个人和专业成长，吸引和培育优异的人才。,为社会贡献资源、时间和能力,通过团队工作、培训和贡献达到目标,实现不同人的价值，应用他们的想法产生解决方法,42,顾客期望单收集顾客期望的信息,QOS,顾客期望工作表单,QOS,推进委员会,日期,Page 1 of 1,种类,顾客期望,顾客,来源,重要度,1994,年中增加,123,轴订单,100%,福特采购,销售,降低内废,工厂,2,生产会,取消齿轮,254,的进货检验,通用公司,质量部,取消所有轴进货检验,镀电部,新市场多样化,总部,工厂经理,缩短周期,电镀部,计划,降低轴成本,5%,福特采购,销售,减轻轴重,7%,克莱斯勒工程处,销售和工程师,采用条形码标识,所有服务中心,销售,达到,10%,投资回收率,总部,工厂经理,改进轴的质量,福特采购,QC,轴的发改进到,0%,福特,销售,齿轮发改进到,100%,通用,销售,改进问题解决,福特,质量部,以二位数降低成本,通用,销售,43,确定优胜基准任务,QOS,优胜基准确定表,第,2,工厂,QOS,推进委员会,日期：,第 页 共 页,顾客期望重要度,5,关键,4,很重要,3,重要,2,次重要,1,不重要,基准确定尺度,A,优胜的,B,中上级,C,平均水平,D,中下级,E,最差,设定长期和短期目标,短期：,6-12,个月,长期：,1-3,年,顾客期望,我们处在,我们需要成为,种类,期望,重要度,本公司,竞争对手,最好,战略目标,产品质量,取消进货检验,5,120ppm,90ppm,30ppm,6,个月内外部不合格为,0,改进解决问题,4,C,B,A,12,个月内部不合格率降到,1%,改进质量,5,C,B,A,服务质量,5,B,B,A,6,月中无顾客试验合格,消除重复培训,4,15%,？,0,5%,（,3,个月内）,0,（,18,个月内）,44,量化办法表是记录指标目录的标准做法,QOS,量化办法表,第,2,工厂推进委员会,/,JOHN HOWAVD,/,主管,日期,page 1 of 1,关键,期望类别,指标,量化办法,累计水平,过程,生产率,每千件人员小时,部门、零件,生产率,每千件设备小时,部门、零件,生产率,每件制造成本,零件,钢成本,采购价,/,镑,零件,生产废品,每千件不合格数,部门,收益,浪费百分比,工厂,收益,每件材料成本,零件,45,量化办法表,服务例子,QOS,量化办法表,第,2,工厂推进委员会,/,JOHN HOWAVD,/,主管,日期,page 1 of 1,关键,期望类别,指标,量化办法,累计水平,过程,生产率,每月工作令,小组、服务、团组,生产率,每项工作令的提交,小组、服务、团组,生产率,每培训小时收入,产品、部门,生产成本,每咨询小时成本,服务、小组,能力,培训后客户员工获得证书,培训模式、班组,安置的培训申请人的,%,培训模式,生产率,每工时码数,地点,能力,不符合,技能、地点,46,顾客期望类别 战略目标,结果指标,关键过程,过程可量测指标,产品质量,无外部,不合格,消除返工,业主,无进货检验,GM,改进,解决问题,Ford,内部质量,每千件不合格率,外部质量,每种零件的ppm,过程工程,质量保证,采购,过程能力,%Cpk1.33,问题解决,重复发生,问题数,材料质量,吨数,拒收,47,QOS,量化指标汇总,工厂,2QOS,推进委员会,日期,page 1 of 1,关键,期望类别,指标,量化办法,层面,目标,负责人,产品成本,产品成本,每件成本,零件,Frank Hartwick,产品成本,产量,浪费率,零件,Bob Johnson,交付装配,交付,准时率,零件,Dick White,QOS,量化指标汇总,Aburn Hilldivision,推进委员会,日期,page 1 of 1,关键,期望类别,指标,指标值,层面,目标,支持人员,业务绩效,生产率,每月工作定单,小组、服务组,Bill Thomas,产品绩效,生产率,每项工作订单的提交,小组、服务组,AannMiller,交付装配,交付,每小时咨询成本,服务组,Frank Jack,服务质量,产量,培训的客户员工获得证书,模式、班组,Nancy Robbins,48,QOS,目视管理,-,基本工具,49,改进机会的评审,QOS,改进建议表,减少供应商数目,日期,P,l,of,l,受影响的顾客期望,成本,受影响的指标,产品成本、材料的成本,受影响的量化指标,每条轴的材料成本,描述,减少供应商数目，以便大量采购，获得大量折扣价格。,好处,下降材料成本，简化采购，每轴的材料成本因至少下降。,资源所需,可按正常业务由采购部门处理,预计完成时间,1993,年,7,月底,50,准备改变的审核清单,项目,是否对公司存在的问题，有共同的认识？,是否已有步骤地解释目前公司，相对于顾客期望和竞争环境中所处的位置？,是否人人都知道相对于客户期望和竞争环境的相对位置？,是否把使命陈述向每个人做了解释？,是否人人同意使命陈述？,是否人人都知道需要改变？,是否人人都渴望改变？,如果不是人人都渴望改变，是否采取了步骤，已了解为什么？,是否把,QOS,向每个人作了解说？,是否人人都理解对,QOS,需求？（他如何改进公司？）,是否人人都知道,QOS,对公司的影响？,公司管理是否对每个人解说改变对他们的影响？,是否把对员工的新的期望值向每个人做解说？,51,准备改变的审核清单,关键员工是否愿意参加跨功能的管理？,管理层是否真正愿意参加跨功能的管理？,员工是否能在跨功能小组里工作？,是否确定了培训要求？,是否有足够的资源实施和管理,QOS,？,员工是否乐意接受另一个新的项目？,管理层是否已建立了与公司新的印象相一致的奖励制度？,是否建立了沟通渠道？,是否对那些影响最大的员工询问他们在新的体系中所起的作用？,管理层是否接受个人责任性？,52,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,