某数码公司战略（PPT 74页）cmrt

*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,*数码公司战略,内容,公司中期目标,公司整体战略,财务分析,业绩管理,1,内容,公司中期目标,公司整体战略,财务分析,业绩管理,2,电子商务发展的三个阶段,描述,商机举例,实施通讯和数码网络的基础建设,通过组合和连接不同的硬件及系统软件搭建业务运作的,IT,基础设施,网络硬件产品（思科，华为）,网络硬件及相关,IT,产品分销（英迈）,网络咨询(,KPMG),与网络集成(,Unisys),基础建设,传统应用解决方案,通过基于业务流程或管理流程设计的软件强化企业业务功能或管理功能,预制软件集成(,SAP),定制的软件集成(,IBM,IS,咨询(,PWC),电子商务解决方案,在传统,IT,解决方案的基础上提供电子商务运行环境,电子商务软件及相关服务（,Commerce Ore）,电子商务集成(,Viant),互联网业务咨询(,Scient),IS,外包（,EDS）,提供应用解决方案运行的基础平台和环境,电子商务为企业创造直接价值的基本条件,随着新一代技术的快速出现（如宽带、移动、芯片），电子商务的发展将是一个循序渐进的过程（如从固线窄带到固线宽带到移动宽带）,3,中国企业对IT服务的需求处在较初级阶段,美国的需求热点,中国现有需求,电子商务,传统解决方案,基础设施,电子商务构建（如交易平台）,电子商务相关,IS,外包（如,ASP）,前端解决方案（如,CRM, SCM）,中国企业对,IT,服务的需求在,短期内无法超,越基础设施设,阶段，硬件相,关服务收入仍,将占有较大比,例,技术革新将使,中长期企业,IT,服务需求更多,受应用和互联,网驱动,业务处理流程电子化,后端解决方案（如,ERP）,分支联网,系统搭建,数据库管理,4,*数码的总体战略演变,迅速扩展网络硬件基础设施的市场地位,企业软件及数据基础设施建设的相关软件应用与集成,推动电子商务应用解决方案的广泛实施,建构电子商务的基础设施,最终目标：中国电子商务应用的领导者,自有品牌中低端网,络设备,网络设备分销,网络相关,IT,产品分销,硬件为主的系统集成,自有品牌广域网及电信,设备,关键接入设备的生产或分销（如手机）,网络集成与咨询服务,生产能力,现有业务,基础,需填补的空白,三大行业系统集成及,解决方案,初步产品化行业软件,前瞻性企业软件产品/,方案（如行业,CRM,软,件）,重点行业核心业务（如,IP,计费、银行大集中）,自用,E-channel（e-,bridge),电子商务软件,对外电子商务服务（如外包）,中期业务重点,5,公司中期目标,以,IT,产品分销为基础，重点发展网络、行业软件及相关服务，在五年内成为中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者,内容,以,IT,产品分销为基础,网络及相关服务,行业软件及相关服务,电子商务基础建设,全方位提供者,中国第一,意义及目标,IT,产品（重点是与公司战略有关的产品）分销仍将是*数码业务的重要组成部分及利润支柱,当前重点发展的业务,通过自有品牌的网络产品（尤其是中高端产品），分销代理的产品，以及集成技术成为中国网络基础建设的一支主力军,近期重点发展的业务,发展三大行业所需要的行业专用应用软件及集成服务,公司中期发展导向,从产品研发、生产到分销到解决方案的一体化的电子商务基础建设提供商,在中国市场最具吸引力的、最有实力的、最受欢迎的一体化电子商务基础建设提供商,6,公司中期目标的基础及定位,以,IT,产品分销为基础，重点发展网络、行业软件及相关服务，在五年内成为中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,WTO,以后，分销仍将是,IT,产品的重要销售模式,通用信息产品仍将是最大的,IT,产品市场,网络设备及相关服务将有快速发展，给厂商、分销商及服务商都提供良好的增长机会,数据网与语音网的结合带来大量机会,软件将在近年内有巨大发展,充分发挥现有分销竞争优势(如物流, 成本控制和运营效率管理),对于网络产品的深刻专业知识,优秀的品牌营销能力,吸引和保留人才的机制及人员的高效配置与利用率,强有力的软件开发队伍及相关行业知识,与网络相关的,IT,服务专业技能,稳固健康的合作者关系管理,中国,IT,产品分销,网络及其他互联产品（如终端设备）的分销,网络产品的开发（通过自己开发或合作开发）,与网络相关的服务（如网络集成、网络业务托管及运营）,行业应用软件的开发与集成服务,7,实现中期目标将给公司带来巨大利润增长,*不含集团职能费用(2001年约2.2亿; 2005年约4.0亿),资料来源: *数码总裁室；麦肯锡分析,指导思想,经营业务应与公司中期目标直接有关（如网络设备产品及分销，手机分销，网络集成，行业应用软件）,*数码在进入的领域中应占有前三名的市场份额,分析假设 2005 年,业务 市场份额 净利率,通用信息,11,%2.2%,企业解决方案19%1.6%,非网络集成 24%3.4%,网络分销 27%4.1%,网络集成 18%3.4%,网络产品 20%8.6%,通讯,N/AN/A,企业软件 5.1%14.3%,2001,2005,通用信息产品,100%=,4.1,17.5,网络,软件,利润结构*,企业,17%,44%,13%,36%,24%,49%,-9%,26%,8,内容,公司中期目标,公司整体战略,财务分析,业绩管理,9,*数码现有业务仍以分销为主,销售,服务,生产,研发,信息运营,软件,IT,部件,硬件,网络,电脑及附设,ISP, ICP,B2C, B2B,家用软件,系统软件,应用软件,路由器,交换机,网卡,PC,服务器,外设,主板,半导体与电子元件,研究,发展,制造,组装,营销,分销,销售,专业服务,系统集成,外包服务,LTL,LNL,LAS,10,中期业务将以网络产品和软件为重点,销售,服务,生产,研发,信息运营,软件,IT,部件,硬件,网络,电脑及附设,ISP, ICP,B2C, B2B,家用软件,系统软件,应用软件,路由器,交换机,网卡,PC,服务器,外设,主板,半导体与电子元件,研究,发展,制造,组装,营销,分销,销售,专业服务,系统集成,外包服务,LTL,LNL,LAS,11,总体战略思路,业务,发展方向,网络基础建设,通讯产品,软件及服务,网络产品，分销，集成与相关硬件及集成,手机等消费类通讯产品的分销/生产,软件开发与服务,全面扩张,探索,奠基,（取得增长的权力）,战略,扩充网自有品牌络设备产品线；增加高端产品比例,扩大网络分销产品线,重点发展网络集成及相关服务,进一步扩大企业解决方案业务,打入手机分销市场,探索通过合作/并购等手段进入手机贴牌生产等业务,建立独立的软件产品部, 推动行业应用软件产品的开发,软件行业部继续开拓重点行业软件集成及服务业务,通用信息产品,通用信息产品的提供商（如笔记本电脑，外设）,选择性增长,稳固现有业务基础（如东芝）并提高运营效益（如自由现金流）,有选择地增长消费类产品,继续探索自有品牌产品（如显示）,12,通用信息产品战略规划,发展阶段,2001年,2002-03年,工作重点,财务目标,(人民币亿元),加强东芝笔记本运作能力及效益,扩大东芝产品线,扩大,IBM,和康柏厂商份额,引入消费类新产品，如数码相机、教育玩具等,实现自制投影机市场份额翻番（15%）,分销液晶显示器,合作品牌低端笔记本,消费类产品分销第一位,自制投影机市场第一位,2001,2003,2001,2003,利润,收入,70,117,CAGR29,2.0,3.5,CAGR32,13,网络业务战略规划,发展阶段,2001年,2002-03年,工作重点,保持低端局域网产品(网易通)市场分额,重点发展高端局域网及广域网设备,扩大网络集成业务规模,提高高端网络产品在国内市场的占有率(2002年底),成为网络全套基础设施（硬、软件)及服务的提供商(2003年底),增加网络培训服务（如,CISCO,），树立服务品牌,财务目标,(人民币亿元),2001,2003,2001,2003,利润,收入,77,128,CAGR29,CAGR50,3.0,4.2,14,软件业务战略规划,发展阶段,2001年,2002-03年,工作重点,顺利完成组织结构的转型,提高现有产品水平，扩大现有产品规模,建立软件模块，打好新产品发展机会,研发,IP,计费等核心技术,重点发展,IP,计费等新产品,研发,CRM,软件,以每年80%以上的速度发展软件收入,财务目标,(人民币亿元),2001,2003,2001,2003,息税前利润,收入,0.26,2.99,CAGR239,0.36,-0.23,15,实现中期目标需要快速的业务增长,息税前利润*,*不含集团职能,资料来源:*数码总裁室；麦肯锡分析,2001,预算,2003,战略规划,2005,目标,集成,网络,分销,100%=,5.0,8.2,18.5,利润增长分析,2001-03,CAGR,2003-05,CAGR,分销,网络,集成,26%,33%,31%,22%,67%,112%,实现中期目标需要快速的业务增长，尤其是网络和软件方面,业务增长必须依靠内部推动与合作、并购等外部举动共同实现,16,业务发展战略,具体战略,发展重点,扩展现有网络分销产品线,重点发展中高端自有品牌产品；初步探索进入高端局域网/电信设备的方法,扩大网络集成及服务业务,大力发展中高端网络及电信产品（如,L4-7,交换机，高端路由器，光纤部件）,成为国内领先的网络集成及服务商,在网络产品个别关键领域有世界水平的技术产品（如光纤、接入）,第一阶段2001,第二阶段2002-03,第三阶段2004-05,产品部逐步建立自己的产品开发能力,提高现有产品水平及功能,行业部注重产品金融及电信业中大型领先企业的核心业务集成,发展并推动行业专用核心软件的开发（如,CRM）,参与大型银行的核心设备大集中项目,发展电子商务实施一体化解决方案,电子商务咨询及集成服务,建设与网络相关的全线服务（如外包）,网络硬件业务的拓展及自有品牌开发,行业软件及网络相关服务,全套网络基础设施（软硬件）及电子商务应用解决方案的提供商,网络基础建设,通讯产品,软件及服务,通用信息产品,保持现有产品的增长,增加新产品、新厂商,打入面向消费者的产品并建立相应渠道,有选择地进一步扩大产品线及经营规模,通过下级代理商可推广的硬件解决方案满足客户,实现具有正现金流的规模代理分销及解决方案业务,初步进入手机分销,扩大手机分销营业规模,探索其他业务的可行性（如手机贴牌）,成为国内通讯产品的重要提供商之一,17,主要战略发展机会,风险,保持现有网络设备市场份额,现有基础,大,小,无悔行动,大赌注,大力推动路由器、交换器销售比例,发展入网设备,扩大网络分销产品线,加速发展网络集成,投资、合资、合伙开发广域网设备,通过合作或并购打入电讯市场,外包制造,保持现有分销业务市场份额,增加产品种类,加速,e-bridge,建设并在全国范围内推广,开发下级代理商可推广的硬件解决方案,进一步推动现有软件及服务收入,进一步发展行业软件开发及相关服务,发展,IT,咨询,通过合作、并购加速行业软件的发展或进入跨行业功能性软件,讨论重点,网络基础建设,通讯产品,软件及服务,通用信息产品,尝试进入手机分销,建立相应渠道,通过并购加速手机分销业务的发展,通过合作、并购进入贴牌/生产的领域,18,业务发展的关键要素,技术,人才,客户,？,独立发展,并购,合作发展,关键要素具备程度,控制程度,？,？,高,高,低,低,19,业务发展的三种不同的形式,独立发展,合作发展,并购,适用条件,机会举例,*数码有足够的经验、知识、技术开发能力及客户关系,投资风险小,合作伙伴与*数码有相辅相成的技术、人才或客户/渠道,合作能为双方创造独立发展所不能达到的利益,卖方有对*数码有重要价值的且不易独立发展的技术、人才或客户,*数码必须对这些因素能够直接控制,卖方一般比*数码的规模要小,扩大分销产品线,丰富网络设备产品线,金融行业集成及软件服务,高端网络产品开发,关键电信技术（如光纤部件),关键核心技术（如,IP,计费),重要的人才（如软件开发),战略性的客户关系（如电信业）,业务发展途径,20,网络设备市场中广域网设备增长的机遇最佳,百万美元,1999,2000,2001,2002,2003,局域网设备,广域网设备,远程接入,其他,1398,1843,2238,2564,2858,76%,14,10,100%=,69,21,11,12,27,61,55,30,14,16,32,52,CAGR,24%,41,46,14,远程接入和广域网成为未来增长点,资料来源：,IDC2000,局域网,集线器,交换机,网卡,路由器,-16.5%,22.4%,2.5%,6.4%,CAGR,交换机、路由器及远程接入市场最具吸引力,19,33,49,960,2004,21,而数据网设备只是整个电信设备的一小部分,十亿美元,资料来源:电信工业报告,有线接入网,WLL,企业网/终端设备,移动终端设备,19.34,2000,37.28,2005,移动交换,分组交换,电路交换,传输,移动基站,CAGR,14.0%,14.0%,24.4%,14.1%,16.5%,10.0%,10.0%,30.1%,0.9%,21.2%,22,网络设备发展战略,合作、并购原因,具体机会,高端（4-7级）交换机,路由器,光纤设备,WLL,业务,高端局域网及广域网产品,电信设备,技术,人才,客户,2004年市场规模,77亿 (46%),25亿 (6%),300亿 (26%),60亿 (14%),技术,人才,客户,通过合作或并购快速获得高端技术,在电信设备方面从零开始研发产品不现实,电信业客户与现有客户交叉很小,人民币(99-04,CAGR),资料来源：,IDC,伯2000; 文献检索; 麦肯锡分析,23,手机是分销业最具吸引力的机会之一,手机出货量,(万台),资料来源：,EIU;,小组分析,手机平均售价,(,ASV),人民币,市场规模,人民币亿元,1999,2000,2001,2002,2005,2004,2003,1999,2000,2001,2002,2005,2004,2003,1999,2000,2001,2002,2005,2004,2003,年复合增长率,=26%,年复合增长率,=-11%,年复合增长率,=13%,24,GPRS,和第三代（3,G）,技术将会给手机市场更新换代的机会,万台手机,1999,2000,2001,2002,2003,100%=,1,500,3,531,5,465,7,572,10,318,13,448,3,G,GPRS,(2.5G),2,G,(GSM),2004,在2003年前后，中国会开始部署第三代移动通信网络,资料来源：,IDC2000;,赛迪,在近期内 (2004年以前),GPRS,是中国手机市场最具吸引力的机会,25,实现手机价值需要很多技能,毛利曲线管理,买入价（与厂商谈判决定）,毛利,卖出价（浮动的，市场决定）,产品型号选择,资料来源:公司资料；文献检索,厂商关系管理,ROIC,%,多家代理,以北邦为例,独代,以第一电讯集团为例(香港),*数码从头开始分销手机将承担很大的风险,26,有限的毛利率使得控制成本成为手机分销成功的一个重要因素,税前投资资本回报率(,ROIC),资料来源：,10K,表；,10Q,表,百分比,投资资本周转次数,NOPLAT/,销售额,营运资本周转天数,固定资产周转天数,销售、综合、行政费用/销售额,毛利率,应收帐款周转天数,库存周转天数,应付帐款周转天数,(10%,ROIC),中国手机分销市场毛利率,BP/CS,BP/CS,BP/CS,BP/CS,(15%,ROIC),(10%,ROIC),(15%,ROIC),BP/CS,BP/CS,蜂星/北邦=美国蜂星和北邦公司的平均数,假设市场毛利率,取得预期,ROIC,的需的费用率,假设蜂星/北邦资本周转次数,27,手机发展战略,合作、并购原因,具体机会,并购中小型手机分销商以快速进入市场,收购有生产许可证的手机生产商以进入手机贴牌、生产业务,与国外厂商合作贴牌、生产手机（需要生产许可证）,技术,人才,客户,市场规模,最大四家手机分销商占市场份额70%; 排名第5-10位的分销商占市场2-6%份额,4%的市场份额相当于34亿人民币收入(2001年),国内最大的本地品牌占市场1-2%，约合15-30亿人民币(2001年),同上,*数码急需有手机分销经验的管理人才，以降低手机分销业务风险,次类人才同时也可协助*数码快速建立手机分销的渠道, 降低初期成本,28,中国的软件业正在飞速发展,资料来源：,IDC,软件行业报告，1999年，麦肯锡分析,总数,应用软件,应用工具软件,操作系统软件,家用软件,1999,2004,CAGR,65%,14%,18%,65%,百万美元,2002,2001,2000,758,1,065,1,543,2,297,5,440,3,501,2003,48%,预置软件销售额,6.9,15.8,10.7,9.0,7.8,12.8,占,IT,市场百分比%,29,企业应用软件主要由跨行业通用软件和行业专用软件构成,通用软件,会计,ERP,HR,材料管理,项目管理,维护管理,销售管理,销售队伍自动化,客户支持,其它,办公自动化,其它,主要类型,行业软件,CAD/CAE/CAM,银行/金融财务,保险,医疗,制造,零售,产品信息管理,电子设计自动化,现有规模（百万美元）,年递增率,205,255,25.4,64.2,资料来源：,IDC,30,四大产业将继续成为中国软件行业的最大用户,100% =,资料来源：,IDC,软件业报告,758,3501,金融业,通信业,制造业,政府机构,其它(科教、能源、零售、等),1999,2003,针对行业的,软件销售将是,企业软件发展,的重要方向,年复合增长率,48%,44%,47%,52%,46%,50%,百万美元,22%,24%,19%,19%,15%,13%,9%,10%,36%,34%,31,*数码可能采取的软件服务战略,完全定制的解决方案,半定制的解决,方案,只需调整设置的应用软件,完全包装软件,服务,项目,产品,1,产品/项目数量,可扩展性压力,全球竞争性压力,*数码应致力发展以产品为中心的软件服务,完全定制的解决方案没有可扩展性，经济效益的实现受到压力,中国市场规模尚小，导致很少可发展企业应用软件的机会；同时国际性企业已具有极强的竞争力，加大风险,各国经历都显示，在通用软件及跨行业软件范围内，本地软件商很难与国际性赢家竞争，只有少数本地软件商可以存活,平均单位成本,32,战略定位决定筛选具体软件产品业务机会的标准,产品规模化潜力,目标客户需求一致性和持久性,目标客户个数及其增长,所需服务的专门化程度,对针对性编程的需求,国内厂商竞争力,难以完全产品化，使用多家集成商服务,大,小,高,低,完全包装软件或跨行业通用应用软件,CRM,电话中心（一般性）,ERP,针对垂直行业的半定制软件,电话计费，国税,Smrtbanking,与特定硬件厂商配合的电话中心软件,完全定制的解决方案,为单一客户定制的服务,极少,重点选,择机会,33,软件发展也需要合作/并购,合作、并购原因,技术,人才,客户,软,LAS,收入,人民币亿元；%,2000年估计,LAS,软件收入,2005年目标*,*2005年目标为三大行业软件市场（规模约为200亿）的7%及跨行业软件市场的（规模约为65亿）2%,资料来源：,IDC,软件业报告；访谈；麦肯锡分析,CAGR=108%,实现行业软件前,三名的目标意味着,每年翻一番的增长,通过合作、并购，*数码可以快速获得重要的核心软件技术，以加快软件业务的发展速度,通过并购可以获得软件方面的人才，缓解内部人才发展的局限,一些重要的客户关系可以通过并购获得，减少客户发展方面的工作难度及风险,34,内容,公司中期目标,公司整体战略,财务分析,业绩管理,下一步工作,35,业务发展预测,ROIC,自由现金流,收入,利润,2001,2003,2005,2001,2003,2005,2001,2003,2005,2001,2003,2005,亿元人民币,36,业务结构2001 05,2001,2005,通用信息产品,100%=,4.1,17.5,网络,软件,利润结构,企业,17%,44%,13%,36%,24%,49%,-9%,26%,2001,2005,通用信息产品,100%=,125,510,网络,软件,收入结构*,企业,25%,30%,3%,21%,21%,58%,43%,1%,37,业务结构的变化将带来P/E值的增长,P/E,10,20,30,10 - 15,20 - 30,利润结构,*数码,P/E,分销,网络,软件,2001,2005,2001,2005,通用信息产品,100%=,4.1,17.5,网络,软件,企业,17%,44%,13%,36%,24%,49%,-9%,26%,38,公司价值的创造在于自由现金流,公司价值 = 折现自由现金流,- 长期负债,自由现金流按现有运作模式推导,亿元人民币,2001,2002,2003,2004,2005,示意,39,自由现金流必须在2004年以前扭负为正,公司净现值,亿元人民币,实现自由现金流扭负为正的时间,2001,2002,2003,2004,2005,40,内容,公司中期目标,公司整体战略,财务分析,业绩管理,41,*数码现有业绩考核系统面对的挑战,对考核体系的新要求,新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行系统化整合和个别调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位,新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准,现有考核体系暴露的问题,经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念,长期增长性业务和工作以当期利润等作为衡量标准，造成短视效应,职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一,个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的系统性,制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是*数码现阶段应解决的核心问题,42,高效业绩管理体系的主要特征,以业绩合同的方式指导和考核个人多方面工作的综合完成结果,考核指标以价值创造为导向,强调考核指标在上下级和合作部门之间的相互配合，不同部门在统一的努力方向下协作达到公司整体利益最优,与个人激励直接明确挂钩*,通过多指标组成的有机整体而非单一指标，反映工作的综合成果，同时指导个人行动,不只考核利润，更注重价值创造,各层各类岗位的考核内容构成有机整体，而非各自分割,奖金直接由个人考核结果决定*,关键特征,与现行系统的主要区别,*薪绸方面的问题,43,高效的经营业绩管理体系对*数码有重大意义,意义,描述,以价值为驱动,业绩透明化,管理系统化,建立以价值创造为核心的企业文化,将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合,结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻,为高层领导提供了解下属业务表现的工具,公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通,系统地、客观地评估经营业绩,以系统的业绩管理代替随机的“人管人”,上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分,一年中多次经营业绩审核，富有挑战性,建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员,44,职位：某分销事业本部总经理,姓名：_,职责：负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力,2001年工作重点,通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规,通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模,树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势,巩固与重要厂商的合作关系,在相关事业部培育大客户,主管人职位：,姓名：_,时间：_,考核方面,权重,目标值,实际值,业绩分值,KPI,财务类：,*投资资本回报率,事业本部投资资本回报率,事业本部自由现金流,事业部税前利润,营运类：,流动资金周转率,成熟产品利润率,新产品占总收入比例,组织类：,人均利润,员工人均收入增长,工作目标设定,渠道贴牌及渠道复合化,5%,20%,10%,20%,15%,5%,5%,5%,5%,10%,总业绩得分,关键业绩指标,以价值创造为导向,基于对关键价值驱动因素的分散,与战略重点相一致,与职责设置统一,可衡量,权重,反映,KPI,的相对重要性,一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义,业绩分值计算,业绩分值计算方法根据各,KPI,性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用,目标值设定,符合实际、可达到的,同时具有一定的挑战性,基于统一的数据库,建立以业绩合同为核心的业绩管理体系,业绩总分,一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考,作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动,工作目标设定,以打分方式，对不易以,KPI,客观衡量的工作内容进行补充,45,关键业绩指标的具体分类,效益类,营运类,组织类,考核目的,类别细分,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率,现金获利能力,盈利水平,衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力,成本控制,收入管理,结构优化,风险管理,进度管理,质量管理,衡量建立企业价值观与人员组织竞争力的能力,人员效率,人才激励,人才培养,举例,投资资本回报率,自由现金流,利润总额/税息前利润,部门管理费用率,市场份额,平均毛利率,应收帐款回收率,研发计划完成率,检测合格率,员工人均创利,员工满意度,培训覆盖率,46,引入以价值创造为导向的关键业绩指标,营运利润,流动资金+固定资产,营运利润,折旧,流动资金增加额,资本开支,投资资本回报率,自由现金流,计算方法,衡量经营活动,所占用的全部资产,创造利润的能力,衡量经营活动,能为股东创造多少,可支配的现金,47,通过工作目标设定,更完整地考核岗位的全面工作,举例:某公司财务部总经理,工作职责,编制财务报表,协调预算，分解成本,下达利润并进行监督,资金管理及筹资,KPI(,总权重50%),财务类,投资资本回报率,自由现金流,总利润,营运类,财务费用,应收账款周转率,资本实际支出与预算差,总营运成本,10%,5%,5%,10%,5%,10%,5%,工作目标设定(总权重50%),按时提交财务分析报告,财务信息完整准确,成功协调预算谈判程序,客观评估固定资产,高效管理流动资金,15%,10%,10%,5%,10%,48,工作目标设定由上级主管在期末评分得出,雇员姓名:,XXX,职位:,财务部总经理,总得分：,2/2.5,业务单元:,YYY,主管经理:,ZZZ,总权重：,50%,个人工作目标与目的,每名员工设定35个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。,年初设定年度总结,工作目标与目的设定,评估标准及时间,权重,实际业绩,级别,1. 按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交财务报告，15%财务报表及分析报告均准时提交无延误4,15天内提交规定的分析报告,2. 财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，10%财务报告信息基本完整准确，3,且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致,供完整数据及解释需要进行调整,3. 成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及10% 对预算提供了非常有效的支持，工作5,时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管,理层提供的决策支持获得高度好评,4.客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告5%能按时出具符合专业规范的资产评估2,报告，但对残值的估算欠缺周密考虑,5.高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺5,未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣,级别划分,(5)远远超过期望：,结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应,(3) 达到以及超过期望：,结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。,(1) 未达到期望：,结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。,49,关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)在业绩管理体系中互相配合,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定,由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素,反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程,由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,衡量量化结果,由客观计算公式得出,侧重考察当期业绩,侧重考察最终成果,侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,衡量不易量化的效果,由主管经理评分得出,可以考察长期性工作,可以考察工作的过程,可以考察对经营成果无直接控制力的工作,KPI,与,GS,相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量,直接经营管理及业务人员以,KPI,为主,应用,支持职能性人员以,GS,为主,50,麦肯锡与人事部、经营管理部合作，初步制定了总裁室及一级部门以上级横向纵向典型岗位的业绩考核标准, ,运作中心,软件集成,事业本部,系统集成,事业本部,企业解决方,案事业本部,网络分销,事业本部,通讯产品,事业本部,数字办公,事业本部,笔记本事业部,显示设备,事业部,PC,事业部,外设事业部,金融,集成事业部,电信,集成事业部,政府,集成事业部,电子商务,事业部,软件产品,事业部,系统集成,事业一部,系统集成,事业二部,网络集成,事业部,技术支持中心,(实验室),SUN,事业部,IBM,事业部,软件事业部,Cisco,事业部,掌中网事业部,手机事业部,*数码总裁室,新业务部,地区平台,消费电子事业部,科技商城,集团办,财务部,企业发展部,中央研究院,经营管理部,品牌推广部,人事部,管理工程部,LNL,制定总经理考核方案的相关部门,制定内部典型岗位考核方案的部门,指标体系初步包括,总裁室成员,各类型事业本部经理,典型事业部经理,10个总部职能部门经理,51,并配合相关业务部门, 在东芝、外设、软件产品和金融集成四个事业部进行了典型岗位考核标准的具体界定,制定考核指标的岗位,北京维修部,渠 道 部,运 作 部,大 客 户 部,技 术 部,笔记本事业部,技服部,渠道管理部,市场部,大客户部,运作部,产品部,平台管理部,平台经理,产品经理,产品助理,行业1,行业2,行业3,资 金,物 流,内部管理,外设事业部,产品推广部,公关,广告,渠道管理,部经理,产品部,经理,业务支持,部经理,新产品部,经理,外设事业部,产品经理,通用渠道,产品推广,专业渠道,消费渠道,平台经理,技术支持经理,市场经理,销售支持经理,金融事业部,综合管理部,业务发展部经理,开发部经理,市场销售部经理,主机部,软件产品部经理,综合部,市场支持部经理,基础研发部经理,金融研发部经理,产品检测部经理,新业务部经理,52,全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立,分解细化,分解细化,高层管理,中层,基层,注重综合性,财务指标和关键,业绩驱动要素,提出反馈意见进行微调,在已定模板基础上结合自身业务特点修改,参考典型岗位考核方案进一步细化或设计,下一步工作,总部职能部门经理,事业本部职能,部门经理,职能部门具体,工作负责人,职能部门工作人员,职能体系,事业部总经理,事业部业务,部门经理,业务部门具体,工作负责人,业务员,业务体系,事业本部总经理,平台总经理,平台具体工作,负责人,平台工作人员,地方管理体系,总裁室,效益与营运并重,考核相对单一的,营运工作内容,53,业务体系考核的推广以试点方案为基础，需要各业务部门的支持,其它事业本部/事业部推广,典型事业部试点,主要工作,资源支持,选定有代表性的事业部确定典型岗位,明确岗位工作职责和财年工作重点,制定岗位考核标准模板和权重建议,征求各层员工意见修改补充,麦肯锡指导,公司人事部负责，经营管理部支持,当事部门总经理参与重要讨论，确认方案,公司领导审核,对业绩指标制定方法和参考模板进行总结、培训,按照业务性质和工作职责的差异调整模板，确定对应于各岗位特点的业绩指标,公司人事部整体规划，指导、协调、推动进程,各事业本部、事业部专人负责,事业本部、事业部领导审核并上报,设定目标值,总结关键考核指标体系,调整内部管理信息体系,定期回顾、指导并与激励机制挂钩,公司人事部指导、协调、推动进程,预算管理、信息管理部门配合提供参照信息,各事业本部、事业部设定目标值并上报审批,各事业本部、事业部定期回顾,已进行工作,当事部门,责任,考核体系实施,54,职能体系考核的推广以分解总经理目标为核心,职能部门员工考核方式确定,职能部门总经理考核方式确定,主要工作,资源支持,明确岗位工作职责和财年工作重点,制定岗位考核标准模板和权重建议,征求本人及主管上级的意见，修改补充,麦肯锡指导,公司人事部负责，经营管理部支持,当事部门总经理确认方案,公司领导审核,对业绩指标制定方法和参考模板进行总结、培训,按照业务分工，细化各职能模块职责，确定对应于各岗位特点的业绩指标,公司人事部整体规划，指导、协调、推动进程,各部门总经理负责,设定,KPI,目标值及工作目标设定具体标准,总结关键考核指标体系,调整内部管理信息体系,定期回顾、指导并与激励机制挂钩,公司人事部指导、协调、推动进程,预算管理、信息管理部门配合提供参照信息,各部门总经理设定,KPI,目标值及工作目标设定具体内容并上报审批,各部门定期回顾,已进行工作,当事部门,责任,考核体系实施,55,建议的业绩合同制定流程,1.,KPI,生成,步骤,描述,2.,KPI,筛选,3. 赋予权重,通过预算设定目标，完成业绩合同,ROIC,分解,关键成功因素：,KPI,矩阵,KPI,a,b,c,d,e,f,岗位1,2,3,4,5,KPI,A.,B.,C.,权重,分配,根据业务性质，将投资资本回报率按照符合该业务特点的方式分解，识别其中的关键业绩驱动因素,根据该业务的关键成功因素，补充,ROIC,树形图上无法体现的其它业绩驱动因素,收集全部反映业绩驱动因素的业绩指标，形成关键业绩指标列表,根据各岗位特点和公司战略，明确各岗位2001年工作重点,根据工作重点将产生的业绩结果，在关键业绩指标列表上筛选出符合各岗位职责的年度考核指标,通过,KPI,矩阵检查所选指标的统一性、重迭性和完整性,评价所选各指标的重要性、相关性和综合性,根据评价结果为各指标赋予权重,确保各权重不小于5%，加总为100%,%,%,%,%,%,%,%,%,56,业务部门的关键业绩指标由ROIC树形图分解,事业本部投,资资本回报率,各事业部,息税前利润,各事业部平均,占用营运资本,笔记本事业部,息税前利润,其它事业部,息税前利润,笔记本事业部,流动资金,其它事业部,流动资金,事业本部,固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度,发展行业客户,维护渠道关系和数量,厂商销售政策引导，优化产品组合,厂商关系,产品品牌知名度,行业客户数量，行业客户收入增长,渠道数量，渠道收入增长,产品目标销量完成率,回佣后毛利,市场,大客户,渠道,产品,产品,高效策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度,减少转储次数,单台产的平均直接营运费,转储次数,运作,运作,加快应收帐款周转,及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率,营运信息准确及时性,渠道/大客户,运作,加快存货周转，优化物流调度,准确预测产品销售情况,及时销售库存产品,存货周转率,存货周转率,存货周转率,运作,产品,渠道,主要业绩驱动举措,对应,KPI,适用岗位,X,X,+,+,+,+,+,+,关键业绩驱动因素,+,57,在每个管理,层次，都可以,适当程度地定义,和分解关键业绩指,标，但是这些关键业绩,指标的基础是一致的数据库,按照ROIC树形图分解得出的关键业绩指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性,强调财务,强调经营运作,*数码高级管理层,中层管理,基层管理/实施,税前利润,新业务收入,费用率,流动资金周转率,销售量,单位运输费用,应收帐款周转率,项目检测通过率,一致的数据库,公司和事业本部的投资资本回报率(,ROIC),自由现金流,税前利润,58,通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点,访谈目标,了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系,确定岗位2001年工作重点,收集各岗位,KPI,和工作目标设定的建议,访谈方式,每次访谈至少2名小组成员参加,尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈,以澄清工作职责，听取,KPI,意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验,时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间,及时整理当天访谈结果,59,访谈典型问题举例,访谈内容,简要介绍项目背景,对下属各岗位/本人的业绩考核的观点,岗位职责界定：,直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？,工作重点：,根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？,考核指标：,最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）,模版上列出的其他指标是否能用来考察？,有什么其它问题有待解决？,2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？,60,根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选,职责,负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力,2001年工作重点,通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模,通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模,树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势,巩固与重要厂商的合作关系,在相关事业部培育大客户,事业本部总经理,财务类,投资资本回报率,自由现金流,税前利润,营运类,销售额,新产品销售比例,网上收入比例,新渠道收入比例,市场份额,厂商销售计划完成率,渠道数量,毛利率,销售费用率,管理费用率,流动资金周转率,应收帐款周转率,库存周转率,成熟产品利润率,组织类,人均薪酬收入,人均利润,人均管理费用,工作目标设定,渠道贴牌,以分销业务为例,61,通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查,以分销业务为例,62,权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、综合性等因素,KPI ,分销事业部总经理,*投资资本回报率,事业本部投资资本回报率,自由现金流,税前利润,成熟产品利润率,新产品收入比例,流动资金周转率,人均利润,人均薪酬收入增长,渠道贴牌,战略,重要性,B.,受约人,影响力,C.,综合性,权重,比例,高,低,以分销业务为例,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,权重,分配,63,业绩合同制定完成范例,职位：某分销事业本部总经理,姓名：_,职责,负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力,2001年工作重点,通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模,通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模,树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势,巩固与重要厂商的合作关系,在相关事业部培育大客户,主管人职位：,姓名：_,时间：_,KPI,权重,目标值,实际值,业绩分值,财务类：,*投资资本回报率,事业本部投资资本回报率,自由现金流,税前利润,营运类：,成熟产品利润率,新产品收入比例,流动资金周转率,组织类：,人均收入增长(薪酬、股票）,人均创利,GS,渠道贴牌及复合化工作效果,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,5%,10%,总业绩得分,64,在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典,业绩指标编号,业绩指标名称,定义/计算公式,指标口径,考核对象,考核期,考核数据来源/收集人,投资资本回报率,息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产),事业本部级，平均值取期初期末算术平均,各事业本部总经理,季度,财务部出具各事业本部季度财务报表,1-1,市场份额,销售收入/市场总规模,按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制,XX,产品经理,月,经营管理部提供,IDC,市场数据，财务部确认收入数据,1-15,自由现金流,息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出,事业本部级,各事业本部总经理,月,财务部出具各事业本部月度财务报表,1-2,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,65,业绩指标辞典的作用,各级各部门对指标的认识统一，语言一致,预决算数据来源简单、一致，横向纵向可比,提供指标增减调整的统一模块,对,MIS,的支持需求一目了然,便于实时业绩监控系统的设计和建立,确保业绩考核体系的推广,奠定决策支持系统的基础,66,业绩管理体系推广实施的建议工作时间表,主要工作,负责人,培训,人事部,于立山，毛向前,各本部/事业部/职能部门总经理,经营管理部,管理工程部,人事部,建立指标体系并设定目标,总裁室、事业本部总经理、职能部门总经理,典型事业部各岗位,全员岗位,整理指标词典,落实数据来源,调整,ERP,系统保证数据来源,主要阶段性活动,3/26,4/2,4/9,4/16,4/23,3/19,4/30,设定目标值,新体系启动,67,谢谢 ！,68,NOT USED,69,事业本部战略规划意见 通用信息产品,发展阶段,2001年,2002-03年,工作重点,财务目标,(人民币亿元),规划优点,对现有业务有较详细的财务和市场分析,主要差距,对今后1-3年内具体发展哪些产品及其相应财务预测尚不清晰,对如何把自由现金流扭负为正没有明确的想法,投影仪等自制产品与公司战略的关系不明,加强东芝笔记本运作能力及效益,扩大东芝产品线,扩大,IBM,和康柏厂商份额,引入消费类新产品，如数码相机、教育玩具等,实现自制投影机市场份额翻番（15%）,分销液晶显示器,合作品牌低端笔记本,消费类产品分销第一位,自制投影机市场第一位,2000,2005,2000,2005,息税前利润,收入,47,162,CAGR22,CAGR30,70,事业本部战略规划意见 网络,发展阶段,2001年,2002-03年,工作重点,保持低端局域网产品(网易通)市场分额,重点发展高端局域网及广域网设备,扩大网络集成业务规模,提高高端网络产品在国内市场的占有率(2002年底),成为网络全套基础设施（硬、软件)及服务的提供商(2003年底),增加网络培训服务（如,CISCO,），树立服务品牌,财务目标,(人民币亿元),规划优点,对现有产品有详细的规划,对竞争对手有充分的认识,有较详细的财务目标及分析,2001-03年发展目标较鼓舞人心,主要差距,对市场的整体演变(如技术突破)没有清晰的描述,对新产品的研发没有提出具体的方案及设想,2002-03年发展计划模糊（如软件和服务）,2000,2005,2000,2005,息税前利润,收入,38,228,CAGR31,CAGR50,37.6,218,71,事业本部战略规划意见 软件,发展阶段,2001年,2002-03年,工作重点,顺利完成组织结构的转型,提高现有产品水平，扩大现有产品规模,建立软件模块，打好新产品发展机会,研发,IP,计费等核心技术,重点发展,IP,计费等新产品,研发,CRM,软件,以每年80%以上的速度发展软件收入,财务目标,(人民币亿元),规划优点,对重点行业软件机会有充分的认识,对内部运作模式有全面的考虑,主要差距,收入和利润增长与目标尚有很大差距,具体发展机会的财务分析有限,业务发展计划不够宏观（如并购等）,2000,2005,2000,2005,息税前利润,收入,0.26,9.15,CAGR75,3.09,-0.33,72,业务发展预测,主要假设,ROIC,自由现金流,收入,税前利润,2001,2002,2003,2004,2005,2001,2002,2003,2004,2005,2001,2002,2003,2004,2005,2001,2002,2003,2004,2005,73,自由现金流情况依事业本部而异 2001至05总和,亿元人民币,*,资料来源:*数码,74,