市场营销第二版课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,巿场,营销,资深讲师 范兴中,巿场营销资深讲师 范兴中,讲师介绍,Mr. Winner Fan,（范兴中先生）,学历：美国达拉斯大学,The University of,Dallas,MBA,台湾元培医技学院毕业,经历：,复旦大学,客座教授,清华大学,客座教授,上海交通大学,客座教授,中山大学,客座教授,联诚兴企业（上海）有限公司 董事长,美国,GUIS America Co., Ltd,董事长,台湾天宜贸易股份有限公司 董事长,台湾天群医疗股份有限公司 董事长,讲师介绍 Mr. Winner Fan（范兴中先生）学历：,巿场,营销,营销概论,客户分析,市场区隔、定位,竞争分析,营销策略,营销的创意,总结,内容,巿场营销营销概论内容,你企业营销如何作？,规划的思路,就是,课程内容的顺序,你企业营销如何作？ 规划的思路,若无法与别人不同，就别想活下去,!,Be Different, Or Be Damned!,-,美国前可口可乐总裁,若无法与别人不同，就别想活下去!-美国前可口可乐总裁,三星集团的标竿学习,“,每一项事业都具有独特的本质与特性，经营的核心就是把力量集中在这个特性上持续发展,事业部门 学习对象,电子,索尼,重工,东芝,库存,联邦快递,营销,微软,产品研发,3,M,生产作业,HP,三星集团的标竿学习“每一项事业都具有独特的本质与特性，经营的,产品：老人安养设备,情形：客户急需但没足够钱，销售事业部又有业绩压力。,案例,产品：老人安养设备案例,销售与营销概念的比较,销售（,SALES,）,营销（,MARKETING,）,出发点,工厂,市场,注意力,产品,消费者需求,方法,销售和促销,整合的营销,结果,销售量得来的利益,客户,满足得来的利益,销售与营销概念的比较 销售（SALES） 营销（MARK,企业营销工作的内涵,环境分析,社会、经济,政治、科技,竞争、内部,定位,区隔商品,/,市场,选择产品,/,市场,定义,营,销组合,产品,(Product),价格,(Price),渠道,(Place),6,P,促销,(Promotion),公关,(PR),政治,(Politics),企业营销工作的内涵环境分析 定位营销组合,营销策略,厂家,4P,产品,Product,渠道,Place,价格,Price,促销,Promotion,批发商,2P2C,产品,Product,渠道,Place,客户,Customer,成本,Cost,零售终端,4C,客户,Customer,成本,Cost,方便,Convenience,沟通,Communication,营销策略 厂家 产品 渠道 价格 促销 批发商,营销模式,行销中介,竞争者,公众,目标,客户,技术,/,自然环境,社会,/,文化环境,人口,/,经济环境,政治,/,法律环境,供,应,商,系统,系统,规划,资讯,组织,营,销,系统,控制,系统,营,销,营,销,营,销,公关,政治,价格,产品,渠道,促销,营销模式行销中介竞争者公众目标客户技术/自然环境社会/文化环,巿场,营销,营销概论,客户分析,市场区隔、定位,竞争分析,营销策略,营销的创意,总结,内容,巿场营销营销概论内容,客户,分析,Customer Analysis,对客户应有的认识,（,6W,1H,1S,）,1.,Who,主要顾客群为何？,描述变数：人口统计数、社会经济变数、,人格品质、生活形态。,2.,What,购买什么？,产品类别：品牌、数量、用途。,3.,Where,在何处购买？,渠道种类及其相对重要性。,4.,When,何时购买？,平时或促销期，应景,/,季节性，平时,/,假日,。,客户分析Customer Analysis对客户应有的认识（,5.,How,如何选择？,决策成员，决策过程，资讯来源。,6.,Why,为何购买？,功能属性、服务、形象、品牌。,7.,Will,是否会购买？,服务购买意向、顾客满意度。,8.,Sensitivity,行销组合敏感度？,产品、价格、渠道、促销、,公关,政治,。,客户,分析,Customer Analysis,5.How如何选择？客户分析Customer Analysi,营销调研在管理决策中的作用,客户,业绩监督,了解环境和市场,修正战略和行动计划,人员推销决策,定价,沟通决策,产品和渠道决策,设定业绩目标,确立竞争优势,界定业务范围及细分市场,评估竞争地位,识别威胁和机会,实施,背景资源,制定营销,计划,制定战略,营销调研在管理决策中的作用客户业绩监督了解环境和市场修正战略,美,.,加州,Quidel,公司,希望怀孕,害怕怀孕,品牌名,Concerve,Rapidvue,价格,US,9.99,US,6.99,包装,粉红色盒，微笑的婴儿,底色紫红色，无婴儿形象,货架位置,在排卵检测产品附近,在避孕套附近,美.加州Quidel公司希望怀孕害怕怀孕品牌名Concerv,营销调研过程,营销规划与信息系统,规划系统,战略计划,策略计划,信息系统,数据库,DSS,一、就调研过程达成一致,问题或机会,各种决策备选方案,调研结果的使用者,二、设立调研目标,调研问题,假设,调研范围,三、评估信息价值,收益成本？,不进行营销,调研,否,是,在几种调研方法之间进行选择,详细指明取样计划,设计实验,设计问卷,四、调研的设计,五、收集数据,六、准备和分析数据,七、汇报调研结果，提出战略建议,营销调研过程营销规划与信息系统规划系统信息系统一、就调研过程,营销调研过程,预备规划过程,规划系统,信息系统,调研目的,各个决策方案,问题或机会,调研的使用者,调研目标,调研问题,建立角色,调研界限,调研信息预计价值,营销调研过程预备规划过程规划系统信息系统 调研目,调研设计,探索性调研,描述性调研,因果关系调研,调研方法,选择数据收集方法,二手数据和标准化数据,定性方法,调查,实验,调研策略,制定衡量尺度,构造问卷,设计实验,设计取样计划,为分析做准备,调研服务提供的作用,项目设计,收集原始数据,调研设计探索性调研描述性调研因果关系调研调研方法选择数据收集,调研实施,用期望值与设计成本和预计时间作比较,停止,修正,继续,数据收集与分析,数据收集,现场收集,数据处理,数据分析,数据解释,结论与建议,调研实施用期望值与设计成本和预计时间作比较停止修正继续数据收,市场营销第二版课件,二手数据的优点与局限性,优点,局限性,成本低廉,花的精力少,占用的时间少,有时比一手数据更准确,有的信息只能从二手数据得到,是为其它目的收集来的,不能控制数据收集过程,可能不很准确,可能没有按照需要格式报告数据,可能已经过时了,可能不能满足数据要求,可能需要做一些假设,二手数据的优点与局限性优点局限性成本低廉是为其它目的收集来的,原始数据的收集方法,调查方法,访问方法,抽样方法,调查手段,观察法,邮寄,抽样单位,问卷,调查法,电话,样本规模,仪器,实验法,个人,抽样程序,网络,原始数据的收集方法调查方法访问方法抽样方法调查手段观察法邮寄,客户,需求与状态分析,工具,本企业,竞争对手,有需求，尚未消费的原因：,1.,2.,3.,4.,5.,6.,消费了，但尚不满意方面：,1.,2.,3.,消费了，也满意的方面：,1.,2.,3.,消费了，但尚不满意方面,：,1.,2.,3.,消费了，也满意的方面：,1.,2.,3.,客户需求与状态分析工具本企业竞争对手有需求，尚未消费的原因,巿场,营销,营销概论,客户分析,市场区隔、定位,竞争分析,营销策略,营销的创意,总结,内容,巿场营销营销概论内容,区隔的内涵层次,企业区隔市场区隔,产品区隔,产品类型,+,顾客需要顾客需要,顾客需要,+ +,+,顾客类型顾客类型顾客类型,+ +,地理区域地理区域,区隔的内涵层次企业区隔市场区隔 产品区隔,雷克萨斯,汽,车,1958,年丰田皇冠是第一次出口美国，二年后撤出市场。,1983,内部资料分析：,丰田最忠实客户群,-,婴儿潮时代，迈向人生致富高峰时，无高档车可满足。,丰田高档车先遣小组展开一个月的美国之旅,-,调研。,发现豪华车主分三类：,年长不具高学历：强调舒适，讲究物质享受，但看重美国国制的优良传统。,较年轻，学历佳，事业平步青,云,，偏好,BMW,。,大部份是奔驰买主，追求名牌，更在意可靠度及维修保养。,雷克萨斯汽车1958年丰田皇冠是第一次出口美国，二年后撤出市,雷克萨斯,汽车调研后五个核心考量,地位,/,名声,/,形象,高品质（认知上的）,再次销售的价值,高性能（操控性和稳定度）,安全性,1989,一月上市,结果出现两个意外,雷克萨斯汽车调研后五个核心考量地位/名声/形象结果出现两个意,区隔过程,整个市场,目标客户,产品,/,服务,生活形态,通路,价格品质,对象是谁,他们要什么样的,产品,/,服务,/,利益,他们要什,么形态,怎样最能,接近他,目标市场,区隔过程整个市场目标客户产品/服务生活形态通路价格品质对象是,企业形象与产品定位,企业希望自己的产品在消费者心目中意味着什么？,企业标签、产品标签,用户如何描述与评价本企业的产品？,形容词、可比性，定位,什么样的宣传语言能打动消费者？,长期记忆与短期记忆,企业形象与产品定位企业希望自己的产品在消费者心目中意味着什么,企业形象与产品定位,宝马,BMW,驾驶乐趣,奔驰,BENZ,身份地位,伏尔卧,VOLVO,安全,金 利 来,男人的世界,海 尔,中国造，星级服务,欧 洲,高价、优质,日 本,低价、优质,美 国,中价、中质,企业形象与产品定位宝马BMW 驾驶乐趣,雅客食品,93,年,8,月创立的糖果业食品厂，,2003,年前仅在福建有销售。,这几年糖果业竞争激烈，夹在徐福记、冠生园、大白兔老牌及洋派：箭牌、阿尔卑斯中。,由于竞争激烈，市场呈现出越来越细分的趋势。,2003,年春，雅客食品一口气推出,800,多种糖果品种，好合、浓点、和喜、天天、巧配、卡米比列,光记住这些名字就很难。,滋宝是其中一种维生素糖果，希望先生出一推儿子，总有一两个儿子会脱颖而出。,03,年的非典“补充维生素，提高免疫力”，滋宝也,沾,了光。,地方电视台，当地一些报纸向人们介绍维生素的好处，雅客滋宝就是维生素糖果。,两个多月市场销路却不见增长。,雅客食品93年8月创立的糖果业食品厂，2003年前仅在福建有,雅客食品,V9,更名：雅客,V9,。,品牌内涵：健康，活力。,2003,年,6,月以,7,位数签下周迅。,以,3000,万元广告费买下央视黄金段。,2003,年,7,月故事：,V9,是一个倾注了国际水果大师伊万,.,法比瑞数年心血的糖果。,2003,年,8,月厦门国际会展中心召开招商会，上千米喷绘展架从一楼大堂一直挂到四楼，整个会场一片黄色的海洋。,签下,2.3,亿元订单，预付款,6700,万元，,2004,年单品,8,亿元，总额,13,亿元。,雅客食品V9更名：雅客V9。,巿场,营销,营销概论,客户分析,市场区隔、定位,竞争分析,营销策略,营销的创意,总结,内容,巿场营销营销概论内容,竞争分析的参考工具,S,W,O,T,机会：,Opportunity,外部,和市场，产品，服务有关，经由发展、扩张等途径，提供赚钱的可能。,威胁：,Threat,存在于公司,外部,，对利润成长构成阻碍的事,优势：,Strength,公司,内部,能增加,效益,的一种本质,弱势：,Weakness,公司,内部,妨碍效益的一些特性,竞争分析的参考工具SWOT机会：Opportunity外部和,竞争焦点的演变与预测,80,年代,-90,年代 产品性能、技术领先,90,年代,-00,年代 市场营销、健康生物链,00,年代,-10,年代 运作效率、人力资源,竞争焦点的演变与预测80年代-90年代 产品性能、技术,协同竞争,新的思维方式,大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功。,当大家在一齐作馅饼时，商场上是合作。,当大家在一起分馅饼时，商场上是竞争。,成功秘诀,在于塑造自己参与的游戏。,在于制造自己期望的游戏。,在于不被动地接收游戏。,协同竞争新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取,营销案例,佳能与施乐复印机,佳能,CANON,施乐,XEROX,相对垄断市场,协同竞争,游戏规则,进入难度,森林与灌木,营销案例佳能与施乐复印机施乐相对垄断市场协同竞争进,企业,的核心竟争力,持续不断的创新能力,强大的变革能力,强势的,企业,文化,基于,源于,基于,基于,源于,源于,企业的核心竟争力持续不断的创新能力强大的变革能力强势的企业文,蜕变，是一个在受限条件下的自我更新,蜕变，是一个在受限条件下的自我更新,从某种角度来看这世界,什么都在变,唯一不变的就是,变,从某种角度来看这世界 什么都在变,变革有一定的,条件,一定的,痛苦,还有一定的,关键,变革有一定的条件 一定的痛苦,变革的三个条件,1.,领导人,的眼光与决心,2.,改革团队,（班子）的组建与权力,3.,执行,的步骤、方法与监督。,变革的三个条件1.领导人的眼光与决心,变革的,肯定,五个,痛苦,（代价）,1.,肯定有人,反对,或,不支持,2.,肯定将发生内部,冲突,与,摩擦,3.,肯定要,放弃,一些短期利益,4.,肯定会要所有的人,难,受,一阵子,5.,肯定得,重新分配,资源,变革的肯定五个痛苦（代价）1.肯定有人反对或不支持,核心能力和非核心能力,客户价值,-,是否对创造客户认知价值有很大作用,竞争区分性,-,是否具有独特性,可延伸性,-,能否衍生新的产品和服务,核心竞争力必须符合以下三项检测标准,核心竞争力,核心能力和非核心能力客户价值竞争区分性可延伸性核心竞争力必须,核心竞争力不是什么？,不是财务意义上所说的“资产”,财务资产,单一产品,单一服务,专利,品牌,战略规划,能力,灵活性,竞争优势,进取性,不是单一技能、产品、服务、品牌或专利,不是模糊的概念，如战略规划能力、灵活性、进取性,不是所有的核心竞争优势都是核心竞争力，反之亦然,核心竞争力不是什么？不是财务意义上所说的“资产”财务资产单一,汇源果汁卖给可口可乐,往后经营上游,-,浓缩果汁,1,、后继无人,2,、大股东达能要卖,3,、竟争加剧,4,、财务问题,5,、自知之明,汇源果汁卖给可口可乐往后经营上游-浓缩果汁1、后继无人,巿场,营销,营销概论,客户分析,市场区隔、定位,竞争分析,营销策略,营销的创意,总结,内容,巿场营销营销概论内容,市场营销,策略,经典理论,创造价值（,PRODUCT,产品）,交付价值（,PLACE,渠道）,体现价值（,PRICE,价格）,宣传价值（,PROMOTION,宣传）,公关,价值（,P,.,R,公关,）,政治,价值,(Politics,政治,),产品,渠道,定价,宣传,市场营销策略经典理论创造价值（PRODUCT 产品）产品,产品的定义及其价值,WHOLE PRODUCT,（整个产品）的概念,核心产品,销售人素质,以旧换新,维修服务,升级能力,市场份额,购物环境,配套产品,付款条件,宣传品,品牌,包装,培训,颜色,零配件,外观,手册,产品的定义及其价值WHOLE PRODUCT（整个产品）的,价格,价值,价格价值,用户感觉到的产品是什么,整体体验,整体产品,整体价值,WHOLE PRODUCT,TOTAL VALUE,WHOLE EXP,E,RIENCE,用户感觉到的产品是什么整体体验整体产品整体价值WHOLE P,6,P,中的,PRICING,，产品定价,定义：,定价是从用户的角度精,确地衡量一个产品价值,的完整过程。,原则：,产品的价位应当处在用,户愿意支付的价格与产,品的成本之间。,要点：,定价是一种“艺术”，价格是用户价值的体现。,$,6P中的PRICING，产品定价定义：定价是从用户的角度精$,各种定价战略的信息需求,战略,描述,信息需求,信息来源,随机,折扣,法,如果某些消费者有不同的搜索成本，企业就会随机地提供价格折扣，目的是利用那些消费者的搜索行为特点。有些消费者往往在未打折扣的价位上购买，而不去搜索市场上的最低价，而搜索成本低的消费者则会找到较低的价格。,了解市场上的消费者细分市场,消费者的特点（他们的搜索成本等）,产品信息和成本信息,法律约束方面的信息,消费者人口统计特征数据,对扫描仪数据的分析,企业内部记录,法律方面的数据,第二,市场,折扣,法,如果存在若干不同的市场，并且某一市场上的消费者要想在另一市场上购买需要发生交易成本，那么企业就可以在另一市场上提供价格折扣，甚至低于其成本。在国际市场上，这被称为倾销。,了解不同市场的情况和特点,产品信息和成本信息,其他市场上法律方面的信息,消费者在其他市场上进行购买要发生的交易成本方面的信息,企业内部记录,法律方面的数据,能提供各个市场人口统计特征简况的二手数据来源,各种定价战略的信息需求战略描述信息需求信息来源随机如果某些消,战略,描述,信息需求,信息来源,定期,折扣,法,市场上的某些消费者有不同的保留价格，企业可以先制定一个较高的价格，然后定期打折，以便吸引保留价格较低的消费者前来购买,关于消费者保留价格的信息,产品信息和成本信息,企业内部记录,调查结果，用来确定消费者的保留价格。,法律方面的数据,价格信号法,如果市场上的消费者不顾自己缺少对产品质量的了解，愿意出较高价钱购买它，就可以采用价格信口开河法。这种战略就是要生产质量较低劣的产品，但是要用与其他公司生产的质量较高的产品同等的价格销售它，因为企业相信消费者会假设该产品也具有较高的质量，并冲着它的价格高而购买它。,关于竞争者价格和成本的信息,关于法律对采用价格信号所做限制的信息,产品信息和成本信息,企业内部记录,关于竞争者价格的二手数据,法律方面的数据推测出来的竞争者成本信息,战略描述信息需求信息来源定期市场上的某些消费者有不同的保留价,战略,描述,信息需求,信息来源,渗透,定价法,渗透定价法用于与定期折扣法适应的情形类似的情况下，惟一不同的地方在于采用渗透定价法时，竞争者可以自由地以同等价格进入市场。竞争者进入市场带来的威胁和对价格很敏感的消费者都迫使企业把产品的价格定得较低,产品信息和成本信息,关于竞争者价格和成本的信息,关于竞争者价格和成本的二手数据和推断出的数据,企业内部记录,地理定价法,企业如果在地理上相互隔离的若干个市场上进行销售，可以采用地理定价战略。定价上的差别是因为运输成本造成的，而不是价格或交易成本。,关于不同市场特点的信息,产品信息和成本信息,关于运输成本的信息和法律上可能阻碍这类定价战略的规定,企业内部记录,关于竞争呈成本的二手数据和推断出的数据,战略描述信息需求信息来源渗透渗透定价法用于与定期折扣法适应的,战略,描述,信息需求,信息来源,高价定价法,这一战略与价格信号非常相似。它们之间的差别在于在价格信号法下，企业只生产劣质产品，定价很高，而这里企业既生产劣质产品，也生产优质产品，给它们制定相同的价格，以便利用一起生产它们带来的规模经济。,产品信息和成本,关于竞争者价格和成本的信息,关于消费者特点的信息（例如，他们愿意为这一产品支付的最高价格）,法律方面数据的二手来源,企业内部记录,关于各个市场和运输成本的二手信息来源,捆绑定价法,当产品是不可替代、易坏的，对它们需求具有不对称性，就可以采用捆绑定价法。这种战略的一个例子是把汽车与很多选项捆绑在一起销售。耐用品的易坏性是就购买场合而言的,关于消费者对捆绑销售的各种组成部分的需求的信息,产品信息和成本信息,关于消费者对于各种捆绑组合的偏好的信息,企业内部记录,关于消费者特征和偏好的调查数据,关于竞争成本和价格的二手信息来源,战略描述信息需求信息来源高价定价法这一战略与价格信号非常相似,战略,描述,信息需求,信息来源,互补定价法,互补性定价指的是企业对互补性产品的定价战略。企业通常会把主产品的价格定得较低，而把起补充作用的产品定价较高。经典的例子是日本公司对其汽车和零部件的定价战略,产品信息和成本信息,企业内部记录,战略描述信息需求信息来源互补定价法互补性定价指的是企业对互补,价格战的原则与结果,如果你是市场上的领导,降价能否扩大需求？,降价能否将对手逼出市场？,降价后净收益如何？,降价是否影响服务水平,对手会在多长时间内反应,如果你不是市场上的领导,对手降价是否跟随进？,产品差异,/,类同战略？,是否有能力后来居上，后发制人？,是否有成本优势？,企业的长期目标是什么？,如何回答以下问题,价格战的原则与结果如果你是市场上的领导如果你不是市场上的领导,何时应该降价,当公司拥有,巨大的、持久的,成本优势时。,当你有坚实理由相信，竞争者不能，也不会回应价格行动时。,当一家公司的策略性目标为,“,不管获利率如何，非夸大市场占有率不可,”,时。,何时应该降价当公司拥有巨大的、持久的成本优势时。,回应竞争者降价原则,针对可能受竞争者降价影响的顾客调整价格,针对特定地区、渠道或产品线调价，因为如此作，竞争者的损失比你的损失还大。,针对可能有风险的部分作价格反应,增加竞争者打折扣的成本,增加产品附加的价值,签约锁住高利润客户,回应竞争者降价原则针对可能受竞争者降价影响的顾客调整价格,价格战引发的来源,厂家：,扩大或维护市场份额为目的,商家：,利益最大化或短期利益为目的,价格战引发的来源厂家：,价格战引发原因,-,厂家,迅速提升市场占有率,清理库存，回笼资金。,攻击或防卫竞争品,自杀旧品，新品跟进。,成本真的大幅降低,价格战引发原因-厂家迅速提升市场占有率,转化促销利益,转化运输利益,转化年终奖利益,转化“压力”为降价“动力”,砸货,!,捣乱市场,价格战引发原因,-,商家,转化促销利益价格战引发原因-商家,对手为提升市场份额而降价,如何应对？,市场领导者降价，自己又无特殊卖点，只有跟进。,若自己资源不足，则有计划退出该市场，,“,有所为有所不为,”,。,对手为提升市场份额而降价如何应对？市场领导者降价，自己又无,对手为清库存、淘汰产品而降价,如何应对？,分析对自身产品形成威胁的损失为多大。,切忌用新系列产品与对手抗衡。,情报收集对手新产品，分析并采取应对措施。,对手为清库存、淘汰产品而降价如何应对？分析对自身产品形成威,对手用自杀产品拢乱市场,如何应对？,自杀产品的特点一般是消费者满意，商家得利，但厂家赔本的经营。,自杀产品目的是将对手拉进价格战的泥沼中，但第一个爬出泥沼者为赢家，,它取决于后续新品的威力,，这是决策关键。,三种方式对应，跟进、关注、置之不理，需视分析实际情况而定。,对手用自杀产品拢乱市场如何应对？自杀产品的特点一般是消费者,避免价格战的方法,唯一,差异化、创新,避免价格战的方法,市场宣传与促销的两个方面,战略,DO Right Things,做正确的事情,战术,DO Things Right,把事情做正确,市场宣传与促销的两个方面战略战术,企业的经营目标,企业的市场营销目标,企业的市场宣传与促销目标,单向沟通（借助媒体）,电视广告、文字广告、宣传文章、宣传品。,双向沟通,电话促销、直销、讲座、展览会。,市场宣传与促销的终极目标,企业的经营目标企业的市场营销目标企业的市场宣传与促销目标单向,市场宣传的“推”与“拉”战术,厂 家,需求,中间商,最终用户,需求,市场宣传,先有市场还是先有用户？,厂 家,需求,中间商,最终用户,需求,市场宣传,推,拉,市场宣传的“推”与“拉”战术厂 家需求中间商最终用户需求,Debeers-“,都是钻石惹的祸”,意大利葡萄酒,-“,自然就是美”,百事可乐,创意广告影片,范例：,Debeers-“都是钻石惹的祸”创意广告影片范例：,销售渠道的选择与管理,中间商的动力来源于利益大小。,销售渠道是企业资源的一个重要部份。,中间商的兴趣点：,1.,经营利润率,2.,经营难度（市场需求）,3.,厂家支持与服务水平,4.,厂家的管理水平,5.,厂家的长期承诺,6.,资金需求和付款方式,销售渠道的选择与管理中间商的动力来源于利益大小。,最重要的目的是如何让,客户,能够,买得到,Available,买得起,Affordable,愿意买,Acceptable,最重要的目的是如何让客户能够,影响渠道战略的因素,环境特性,中间商,产品特性,企业特性,竞争者特性,消费者特性,通路特性,影响渠道战略的因素环境特性中间商产品特性企业特性竞争者特性消,案例,美的空调模式,渠道结构,美,的,空,调,分公司,分公司,分公司,批发商,批发商,批发商,大卖场,零售商,零售商,零售商,大商场,案例美的空调模式渠道结构美分公司分公司分公司批发商批发商批发,案例,美的空调模式,渠道政策,投入额（万元）,数量折扣（,%,）,50,1,100,1.25,200,1.5,500,1.75,1000,2,淡季表,案例美的空调模式渠道政策投入额（万元）数量折扣（%）5011,案例,美的空调模式,渠道政策,投入额（万元）,数量折扣（,%,）,50,1,100,2,500,3,1000,4,3000,6,旺季表,案例美的空调模式渠道政策投入额（万元）数量折扣（%）5011,批发商负责分销,:,“协调”批发价格，零售指导价由制造商决定，淡季以远期承兑汇票预付旺季货款。厂商保证,1.5,倍货量,。,制造商负责促销：上报零售商名单，依此提供展台装修，促销。,案例,美的空调模式,渠道成员分工,批发商负责分销:“协调”批发价格，零售指导价由制造商决定，,案例,海尔模式,渠道结构,海,尔,厂,海尔工贸公司,海尔工贸公司,海尔工贸公司,批发商,专卖店,大商场,零售商,零售商,零售商,案例海尔模式渠道结构海海尔工贸公司海尔工贸公司海尔工贸公司批,大商场、零售店是主要销售力量。,海尔工贸公司相当于总代理商,批发商不掌握分销权力,案例,海尔模式,渠道政策,大商场、零售店是主要销售力量。案例海尔模式渠道政策,制造商,专卖店装修、专柜促销员、培训招聘。,严格零售价格。,所有市场推广计划及安装、维修。,零售商,提供场地,案例,海尔模式,渠道成员分工,制造商案例海尔模式渠道成员分工,案例,格力空调模式,渠道结构,格,力,厂,合资销售公司,合资销售公司,合资销售公司,合资分公司,合资分公司,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,案例格力空调模式渠道结构格合资销售公司合资销售公司合资销售公,省级合资销售公司：,省内最大几个批发商合资，格力为大股东，任董事长，总经理共同批举。,管理区内当地市场、价格、服务、促销、区内自治。,受总部宏观调控，并承担销售任务。,区级合资分公司：,各地市级批发商组成合资，格力未入股。,向省级合资公司承担销售任务。,案例,格力空调模式,渠道政策,省级合资销售公司：案例格力空调模式渠道政策,促销：,全国范围由格力负责，区内促销，店面装修合资公司处理，费用格力负担。,分销：,合资公司负责，自订批发价及零售价。,售后服务：,合资公司负责与管理，费用格力负担。,案例,格力空调模式,渠道成员分工,促销：案例格力空调模式渠道成员分工,案例,志高空调模式,渠道结构,志,高,厂,省级总代理商,省级总代理商,省级总代理商,批发商,批发商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,案例志高空调模式渠道结构志省级总代理商省级总代理商省级总代理,志高给代理极为优惠价格，因而制造利润降低。,代理商决定区内批发价及价格体系。,分销管理，地方促销管理，售后服务皆由代理商负责，售后服务费用志高提供提货量的,10%,作为售后服务保证金。,案例,志高空调模式,渠道政策及成员分工,志高给代理极为优惠价格，因而制造利润降低。案例志高空调模式渠,案例,苏宁模式,渠道结构,某电,器厂,制造,定牌,生产,苏,宁,电,器,集,团,苏宁连锁公司,苏宁连锁公司,苏宁连锁公司,案例苏宁模式渠道结构某电苏苏宁连锁公司苏宁连锁公司苏宁连锁公,利用并输出电脑联网管理物流、资金流制度，将各分销商整合。,利用自己巨大的销售实力。（年销售额,50,亿元）,制造商仅制造，余所有事务皆由苏宁自己负责承担。,案例,苏宁模式,渠道政策及成员分工,利用并输出电脑联网管理物流、资金流制度，将各分销商整合。案例,制造商与渠道各种模式比较,海尔模式,美的模式,格力模式,志高模式,苏宁模式,产品,制造商决定,制造商决定,制造商决定,制造商和经销商共决定,经销商决定（定牌经销）,促销,制造商完全管理,制造商主批发商铺,全国属制造商并协助地方促销,全国属制造商；地方属经销商,经销商完全管理,零售价,制造商制定并管理,制造商制定并管理,经销商决定，制造商协助,经销商决定,经销商决定,售后服务,制造商负责,制造商委托经销商负责并监督,制造商委托经销商负责并监督,完全经销商,完全经销商,批发价格,制造制定并管理,制造商制定指导价，协调批发商关系,经销商决定，制造商协调,经销商决定,经销商决定,分销行为,制造商管理,制造商协助,经销商管理,经销商管理,经销商决定,注：,表示制造商承担所有,表示制造商和经销共同承担,表示经销商承担,制造商与渠道各种模式比较海尔模式美的模式格力模式志高模式苏宁,不同模式价格比较,型号,成本,出厂价,批发价,零售价,海尔,KFR-25GW/CF,1700,3200,3325,3610,美的,KFR26GW/CLF,1700,2240,2390,2530,格力,KFR26GW/103,1750,2250,2530,2616,志高,KFR-25GW,1450,1700,1950,2180,苏宁,KFR-25GW,1450,1600,1600,2000,不同模式价格比较型号成本出厂价批发价零售价海尔KFR-25G,各种模式企业盈利水平比较,毛利率,通路总和,制造商,批发商,零售商,海尔模式,59%,47%,4%,8%,美的模式,36%,24%,6%,6%,格力模式,37%,23%,11%,3%,志高模式,38%,15%,13%,11%,苏宁模式,29%,9%,0%,20%,各种模式企业盈利水平比较毛利率通路总和制造商批发商零售商海尔,责任利益关系比较,制造商,批发商,零售商,市场责任,毛利水平,市场责任,毛利水平,市场责任,毛利水平,海尔模式,最大,很高,很少,很低,很少,较高,美的模式,较多,较高,不多,较高,很少,中等,格力模式,中等,较高,较多,较高,少,最低,志高模式,较少,较低,最多,最高,少,较高,苏宁模式,最少,最低,无,无,最多,最高,责任利益关系比较制造商批发商零售商市场责任毛利水平市场责,请,评估,上列模式,，,依,资本,、,管理能力,、,企业目标,、,品牌地位,、,通路,的,企业,、,市场阶段,作,不同模式的适应性分析,？,请评估上列模式，依资本、管理能力、企业目标、品牌地位、通路的,不同模式的适应性分析,资本,管理能力,企业目标,品牌地位,通路,的,企业,市场阶段,海尔模式,雄厚,强,多元化,强大,稳定,成熟期,美的模式,无影响,较强,专业化,尚可,较强,成长期,格力模式,无影响,一般,专业化,尚可,较强,整顿期,志高模式,缺乏,弱,初创期,弱小,强大,成长期,苏宁模式,少,少,较短,弱小,非常强大,成熟期,不同模式的适应性分析资本管理能力企业目标品牌地位通路的企业市,案例,宝洁渠道管理,第一阶段：,19881993,传统计划体制渠道期,1988,年与广州肥皂厂和,HK,和记黄埔集团成立合资公司。,销售人员大多是广州肥皂厂的业务员。,通路大半靠肥皂厂原有的国营的批发站、供销社。,和记黄埔帮助解决政府沟通，金融和相关贸易问题。,此阶段上列组合提供卓越供献。,缺点业务员销售知识不足，员工积极性不够，拖欠货款，体制僵化。,案例宝洁渠道管理第一阶段：19881993传统计划体制渠,第二阶段：,19931998,规范的渠道期,销售部门：名为“销售部”，下设华南、华东、东北、华西四个区域中心，各区配有分销中心，相应后勤、财务、人力资源和营销行政人员。,大区经理皆为外籍经理，,97,年后实施本土化，已有两位为中国籍。,93,年发动各地经理们办一场寻找分销商竞赛活动。,帮助招聘并提供大量培训，同时提供因特网信息管理系统。,取大巨大成功，全国共有,300,多个分销商。,年度,80,亿销售额，,80%,为分销商创造。,案例,宝洁渠道管理,第二阶段：19931998规范的渠道期案例宝洁渠道管理,第三阶段：,1999,年,至今整合渠道期,取消销售部名称代之为“客户生产发展部”（,CBD,）。,分为分销,K/A,及直营,K/A,。,分销商由,300,多个减为,100,多个，,99,年业绩下降,30%,，呆帐近亿元。,与分销成为“伙伴营销”关系。,分销商主要承担批发市场，农村市场，中小零售店覆盖工作。,给分销配备汽车（共,200,辆依维柯及,200,多辆面包车），业务代表配掌上电脑，进行移动销售管理。,信用额度增加，延长信用期限,7,天,14,天，提供抵押或第三方担保。,中小商店的覆盖销售额中计提,3%,作为分销商覆盖服务费。,案例,宝洁渠道管理,第三阶段：1999年至今整合渠道期案例宝洁渠道管理,宝洁的经销商管理,主要职能,宝洁公司,经销商,说明,商业计划制定,75%,25%,宝洁的销售经理直接驻到各地的批发商处，由他们负责制定销售计划、目标并评估经销商业绩。,库存管理,75%,25%,宝洁在经销上投资建立了库存管理系统,零售覆盖,25%,75%,由经销商去拓展并管理二级批发商和零售商,信用提供,0,100%,对二级批发商和零售商的信用均由经销商自己提供,促销设计,100%,0,所有宝洁公司的产品的促销活动都由宝洁公司自己设计,宝洁的经销商管理主要职能宝洁公司经销商说明商业计划制定,宝洁的经销商管理,帮助经销商进行宝洁式的改造，与宝洁相类似的组织和运行方式。,对零售商定期培训，传授销售技巧与,POP,陈列技巧。,雇佣当地人做促销员，同时也把消费者信息反馈给公司。,宝洁的经销商管理帮助经销商进行宝洁式的改造，与宝洁相类似的组,分销商基金（,D.B.F.,）,每笔订单,1.5%,作为基金。,基金专款专用：销售代表工资，差旅费或促销活动或交际费。,宝洁设专门管理，计划和使用为宝洁客户经理和分销商经理，打假策略。,针对小型夫妻店，“店主联谊会”。,签“店主联谊会”合同，保证向指定分销商进货。,送店门口挂匾和横匾，宝洁的免费,POP,促销。,达到销售额，则粉刷小店，赠送货架等等。,案例,宝洁渠道管理,分销商基金（D.B.F.）案例宝洁渠道管理,飞利浦特殊光源经销商管理,选择性分销策略：,一家以上但非多家,与直接用户沟通策略：,样品试用，如开产品研讨会、参加行业内大型展示会、向重点客户寄递新产品介绍。,飞利浦特殊光源经销商管理选择性分销策略：,三九,精,化的经销商管理,通路扁平化：,七大城市设立自己的独立核算自负盈亏的经营部，其他城市严格的代理制，每个城市一家。,对经销商实行俱乐部管理：,1000,多家经销商分三个级别,A,、,AA,、,AAA,。,AAA,级：,400,万个,/,年,培训其骨干销售人员,为经销商网络建立,15,个形象专柜,不定期如开产品推广会，费用公司负担。,A,级：,仅,1,名促销人员,仅对店头进行统一装修,三天付款,4%,折扣，,30,天付款,1.5%,折扣,三九精化的经销商管理通路扁平化：,西门子星级代理管理体系,承诺的销售额,10,分,300,万,RMB,：,10,分,200300,万,RMB,：,8,分,100200,万,RMB,：,6,分,100,万,RMB,：,4,分,实际销售额,30,分,100%,：,30,分,90%,：,27,分,80%,：,24,分,70%,：,21,分,60%,：,18,分,市场开拓及渗透,10,分,由区域经理、市场部经理根据其市场的开发和渗透的力度进行评估,西门子星级代理管理体系承诺的销售额10分300万RMB：1,周报告,10,分,每晚交或缺交一次扣一分,对西门子忠诚度,5,分,如未代理与公司冲突的产品并配置足够的资源：,5,分,如未代理与公司冲突的产品但未配置足够的资源：,3,分,如代理与公司冲突的产品：,0,分,总分,95,分，给予销售额附加折扣率,3.5%,。,85,分四星，给予销售额附加折扣率,2.5%,。,75,分三星，给予销售额附加折扣率,1.5%,。,70,分二星，给予销售额附加折扣率,1%,。,60,分一星，给予销售额附加折扣率,0%,。,低于,60,分，撤消代理资格。,周报告10分每晚交或缺交一次扣一分对西门子忠诚度5分如未代理,H,M,每年五万种商品，由全球七百个代工厂生产,1600,个店面,全球,11,个物流中心,100,位服装设计师,自行研发的,POS,系统,HM每年五万种商品，由全球七百个代工厂生产,事件,营,销,EVENT MARKETING,事件营销EVENT MARKETING,事件,营,销,EVENT,M,ARKETING,何谓事件,营,销：,点子策划话题性的事（活动）传媒注意报导,营,销的目的,范例：,爬金茂大厦,赞助活动,-,主动经营、属性,营,销美国牛肉,事件营销 EVENT MARKETING何谓事件营销：,案,例,胎儿影像中心,1999,年,12,月,案例胎儿影像中心1999年12月,申城风景线：“胎儿写真”成“六一”节另类礼物,2004,年,06,月,01,日,06:50,中新社 上海 五月三十一日 电题：“胎儿写真”成“六一”节另类礼物中新社记者 许晓青尚未出生的宝宝就在父母的安排下，拍摄了人生中的第一套“写真集”。今年“六一国际儿童节”，申城不少准妈妈、准爸爸为自家的“零岁宝宝”安排了一个另类的“六一”节礼物。上海第一妇婴保健院的医生运用国际先进的“动态三维超声影像诊断系统”，在为孕妇做检查的同时，通过高科技的成像手段，给母腹中的宝宝拍摄数码照片。今年“六一”节，不少准爸爸准妈妈把这张“胎儿写真”作为送给尚未出世孩子的第一份节日礼物。,申城风景线：“胎儿写真”成“六一”节另类礼物,波浪原则,一个事,(,物,),不同切入点,牛肉的联想,1.,牛肉的营养价值,2.,作菜时牛肉部位的选择,3.,新鲜度的标准,4.,牛肉食谱,5.,不吃肉好吗？,6.,牛肉滋补之中医见证,7.,牛肉评级制度介绍,8.,牛肉与食疗,9.,国内肉品市场介绍,10.,食物热量计算法,11.,上海著名牛排馆介绍,波浪原则一个事(物)不同切入点牛肉的联想,事件族的特点,扩大交往对象：,与不同性别及背景的朋友来往。,参与社团活动：,小区活动，俱乐部等作干部，从中训练自己组织沟通能力。,逛街培养观察力,参与主办公司内活动，观察别人公关活动。,善沟通,评估、记录,事件族的特点扩大交往对象：,忠告,TAKE MY ADVICE PLS,万丈高楼平地起：,最基本的是产品,综合管理,警例：,郑州亚细亚商场,-,王遂舟,1989,年,5,月,6,日,“微笑服务”“顾客是上帝”“不满意退钱退货”“开放售货”“三声服务”,忠告 TAKE MY ADVICE PLS万丈高楼平地起：,案例奥克斯,2002,年,9,月,11,日,9.11,周年纪念，发布中国空调业的“反恐”宣言。,宣布“价格恐怖”及“质量恐怖” 。,“田忌赛马”策略，名牌他们要,5000,元，我只要,3500,元；杂牌他们卖,3500,元，我也,3500,元。,同时宣布,2003,年广东市场目标为,5,亿元（,2002,年只有,4000,万元）,2003,年,2,月,12,日中巴足球赛赞助,3000,万。,球,票,可抵,100,元代金券。,现场抽奖活动,金杯放在银行，送给中国进球的球员。,1000,万元请罗纳尔多当代言人，没谈成，花,20,万元洽谈费，但传播效果远远超过,20,万元。,2003,年春天非典期间，唯独奥克斯上央视及卫视广告。,2003,年,3,月,13,日至,19,日“空调免费年检”。,案例奥克斯2002年9月11日9.11周年纪念，发布中国空,巿场,营销,营销概论,客户分析,市场区隔、定位,竞争分析,营销策略,营销的创意,总结,内容,巿场营销营销概论内容,创新、点子,创新就是差异,若无法与别人不同，就别想活下去！,“,Be different, or be damned!”,-,美国可口可乐前任总裁,创意设想凭空涅造,可以被培养的,创新、点子创新就是差异,巿场,营销,营销概论,客户分析,市场区隔、定位,竞争分析,营销策略,营销的创意,总结,内容,巿场营销营销概论内容,你企业营销如何作？,规划的思路,就是,课程内容的顺序,你企业营销如何作？ 规划的思路,THANKS FOR YOUR PARTICIPATION,谢谢您的参与！,THANKS FOR YOUR PARTICIPATION,