新任经理的基础管理技巧讲义efeh

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新任经理的基础管理技巧,Welcome,培训内容,一：迈向管理之路,领导的职责与角色定位,计划、组织、控制、领导,迈向管理之路上常,见问题,领导力的三个加速器,注重真实可信,释放员工潜力,勇于接收反馈,领导力的,5,项基本原则,KP1,：维护自尊 增强自信,KP2,：仔细聆听 善意回应,KP3,：谋求协助 促进参与,KP4,：分享感想 传情达理,KP5,：给予支持 鼓励承担,二：销售绩效管理,销售绩效目标的设定,绩效目标设定的依据和原则,销售绩效的跟进与反馈,销售绩效的跟进内容,绩效跟进过程中的反馈技巧,随时随地：,Anytime Anywhere,STAR,反馈：正面、发展性反馈,三：,高绩效团队的建立和管理,认识高绩效团队,团队发展阶段与领导风格,团队的发展阶段,不同阶段的领导风格,如何领导团队成员,团队成员的四个发展层次,四种匹配的领导风格,迈向管理之路,领导者的职责,看,Big picture,，要宏观地看大局,根据公司的需要确定正确的优先任务,和团队成员建立稳固的关系以通过他们完成任务,领导者的职责,新任领导者有两个转变：,关注团队的业绩而非自己个人的业绩,通过计划、辅导和授权帮助团队和公司成功,领导者管理功能的内涵,计划,组织,领导,控制,协调,设定目标,研拟策略,提出计划,控制,安排工作,支援,整合,绩效评核,组织,What,哪些事要去做,Who,谁去做,How,如何做,Feedback,汇报系统,When,何时做决定,Where,决策层面,(,授权,),领导,激励,引导,沟通,解决冲突,授能,(,Empowerment),领导者管理功能的内涵,计划,协调,经理人,上司,客户,部属,同事,领航者 教练,经纪人,创新者,生产者辅助者,协调者,合作者,领导者的多重角色,迈向管理之路上常见的问题,习惯于扮演销售高手，而不是管理者,新官上任，乱烧三把火,提防高绩效队员，过度自卫,缺乏自信，不敢管理不买帐的老队员,不能重新定位和同事变下属后的关系,管理只见树木、不见森林，缺乏大局观,只用制度和权力管理，缺乏灵活度,只做公司和上级的传话筒，缺乏主见,.,领导力的三个加速器,注重真实可信,释放员工潜力,勇于接收反馈,领导力的三个加速器,分组讨论：,什么是,“,注重真实可信,”,？,如何,“,释放员工潜力,”,？,如何证明你是,“,勇于接收反馈,”,的？为什么这很重要？,准备汇报，形式内容不限,讲故事、演小品等都行，,要创新,15,分钟,注重真实可信,诚实地行事，言行遵守诚信,需要时分享你的想法、感受和体会,和员工、同事建立信任,充满自信，杜绝傲慢,释放员工潜力,了解并尊重员工的兴趣和目标,培养和提高员工的才干和能力,找出员工表现出色或喜欢的项目,激发员工的士气和绩效,信赖员工的力量,了解员工的个人发展计划,团结众人，目标一致,评估并建设你的团队,公司需要你的团队什么？,现在他们的技能水平如何？,你能帮助他们什么以达到更高的技能水平？,团队建设的方法,提供辅导,积极帮助员工发挥其优点,向员工询问其发展需要,与有经验者结对,培训,勇于接受反馈,你可以从谁那里获得反馈？,你的经理,同事,下属,客户（内部和外部）,勇于接受反馈,积极征求反馈,欢迎和接受发展（改进）型反馈,保持谦逊的态度,严于律己,三个加速器相互关联,注重真实可信，员工和领导者之间建立信任,员工信任领导者，就愿意给与反馈,当领导者就反馈进行改善时，员工看到了领导的意愿，他们就会发挥潜力,真实可信时员工信任领导者，他们也会发挥潜力,建立信任是强化员工关系的关键,高绩效团队的建立和管理,高绩效团队的建立和管理,团队的定义,团队成功的要素,团队的不同发展阶段及领导风格,团队中不同队员的管理,一小群知识与技能互为补充的个体，,他们致力于：,共同的奋斗目标,一致认可的行动策略,为任务一起分担责任,团队的定义,建立基本规则,共同的目标,认识团队的角色,全体成员的,活动和参与,领导力,个人自尊的维持,开放性的沟通,对差异的尊重,建设性的,冲突解决方案,相互的信任和支持,效能评估,清晰定义的,决策程序,高效团队,的,特征,选择合适的成员,成员绩效最大化,成员能扬长避短,有强有力的领导,具有共同的目标,有效的内部沟通,具有严明的纪律,能够保证高质量,能够不断地改进,成功团队的特点,1+12,协同作用,团队的发展阶段,形成期,风暴期,稳定期,表现期,调整期,1,2,3,4,5,被选入团队的人既兴奋又紧张,高期望、热切、投入,戴面具、小心谨慎,自我定位？试探环境和核心人物,有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑,依赖职权、遵循现行规则,第一阶段 形成期,第二阶段 风暴期,拿掉面具、暴露本性,期望与现实不符，隐藏的问题暴露,遇到挫折出现失败感，目标能实现吗,?,人际关系紧张（小团体、帮派、冲突）,对领导不满，尤其是出问题时,团队和个人生产力遭受持续打击,人际关系由,敌对走向合作,憎恶开始解除,团队成员意识到合作的重要性,沟通之门打开，相互信任加强,团队发展了一些合作方式的规则,注意力由人际关系向团队任务转移,工作技能提升、生产力有所起色,建立工作规范和流程，特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题,用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源,团队成员自由而建设性地分享观点与信息,团队成员分享领导权,颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 表现期,形成期的领导风格,命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第一阶段,宣布你对团队的期望,与成员分享成功的远景,提供团队明确的方向和目标（展现信心）,明确新队员的角色和职责,提供团队明确的纪律和规则,提供团队所需的资讯,帮助团队成员彼此认识和了解,如何帮助团队度过第一阶段,风暴期的领导风格,教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,第二阶段,最重要的建立内外沟通网络,认识并处理冲突、不粉饰太平,同理心聆听、增加彼此的了解和理解,鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法,调整并准备建立新的工作规范（以身作则）,调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,强调组织远景深入人心,如何帮助团队度过风暴期？,稳定期的领导风格,支持型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,第三阶段,如何帮助团队度过第三阶段？,建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境,窗口,“,公开区,”,扩大，成员间相互给予更多的反馈,培养高度的责任感，积极承担份内外工作,授权，决策权力下放,表现期的领导风格,授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,第四阶段,变革：随时更新工作方法与流程,团队领导行如团队成员而非领袖,通过承诺而非管制追求更佳结果,培养队员自信、勇于挑战自我,给团队成员具有,挑战性的目标,监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,了解并关注团队成员个人发展需求并提供帮助,和机会,如何带领表现期的团队,第五阶段 调整期,团队解散,团队休整,团队整顿,团队何去何从？,员工的四个发展层次,工作能力（,Can Do,）,工作意愿（,Willing Do,）,四种领导风格,指挥性行为（命令、教导、指挥、组织等高支配行为）,支持性行为（鼓励、询问、倾听、解释等激励性行为）,如何领导团队成员,员工的四个发展层次,高能力,低能力,高意愿,低意愿,D3,D4,D1,D2,高意愿,高能力,（有心有力）,低意愿,低能力,（无心无力）,低意愿,高能力,（无心有力）,高意愿,低能力,（有心无力）,新手,菜鸟,问题儿童,鸡肋队员,明星,骨干,不满分子,老鸟,四种领导风格,高支持行为,低支持行为,高指挥性行为,低指挥性行为,高指挥,高支持,（教练型,Facilitative,）,低指挥,低支持,（授权型,Delegating,）,低指挥,高支持,（激励型,Participative,）,高指挥,低支持,（命令型,Directive,）,D1,新手,菜鸟,D2,问题儿童,鸡肋队员,D4,明星,骨干,D3,不满分子,老鸟,S1,S2,S4,S3,四种领导风格,D1,D2,D3,D4,低,中,高,发展中,出色的,高,低,高,指挥行为,支持行为,S1,S2,S3,S4,高指挥和低支持行为,高指挥和高支持行为,高支持和低指挥行为,低支持和低指挥行为,命令,教练,激励,授权,内容总结,一：迈向管理之路,领导的职责与角色定位,计划、组织、控制、领导,迈向管理之路上常,见问题,领导力的三个加速器,注重真实可信,释放员工潜力,勇于接收反馈,领导力的,5,项基本原则,KP1,：维护自尊 增强自信,KP2,：仔细聆听 善意回应,KP3,：谋求协助 促进参与,KP4,：分享感想 传情达理,KP5,：给予支持 鼓励承担,二：销售绩效管理,销售绩效目标的设定,绩效目标设定的依据和原则,销售绩效的跟进与反馈,销售绩效的跟进内容,绩效跟进过程中的反馈技巧,随时随地：,Anytime Anywhere,STAR,反馈：正面、发展性反馈,三：,高绩效团队的建立和管理,认识高绩效团队,团队发展阶段与领导风格,团队的发展阶段,不同阶段的领导风格,如何领导团队成员,团队成员的四个发展层次,四种匹配的领导风格,