战略的企业观和企业战略管理dgqz

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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,战略的企业观与企业战略管理,1.1 战略与战略经营的性质,1.2 战略的企业观,1.3 转型期战略管理模式,1.4 战略管理者与战略领导,引:中国企业已进入战略经营时代,80年代中期以前,计划经济初步转向市场经济,产品相对短缺,生产制胜时代,生产管理为核心,80年代中期90年代中期,有效供给增加,竞争加剧,营销制胜时代,营销管理为核心,90年代中后期至今,不同所有制企业竞争激烈,技术变革加快,世界经济一体化,战略经营时代,战略管理为核心,1.1 战略的性质,战略,“将道”:做为将军的素质和技能,“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”,“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的,都是战争的全局”(毛泽东)。,战略的特征,整体性,长远性,指导性(高层次与核心性),相对稳定性。,1.1 战略经营的基本特点,经营的长期性/前瞻性,经营的整体性,经营的指导性:高层次和核心性,经营的相对稳定性,谋划与执行的结合,1.2 战略的企业观,新古典经济学,企业家理论,契约理论:所有权、激励/边界/内部组织,资源理论:能力差异,战略的企业理论,附:企业理论的发展:古典学说,新古典经济学:投入与产出之间的技术关系(同质的“黑箱”生产函数),企业家理论:企业家精神与功能(能力是有差异的人格化的能力体),管理者行为理论:新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响,附:,企业理论的发展,:契约理论,企业是一系列(不完全)契约的有机组合,是人与人之间的交易关系,是所有企业成员及企业与企业之间(约束条件下最优化)博弈的结果。,理论基础:交易费用经济学与委托代理理论,附:,企业理论的发展,:契约理论,主要回答3个问题:,企业本质是什么?企业与市场边界如何确定?,什么是企业所有权(剩余索取权与控制权)的最优安排?,委托人和代理人之间的契约如何安排?,把企业看作是一种契约关系:抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质;部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。,附:企业理论的发展:资源/能力理论,企业是不同质的资源/能力组合体能力本质。,主要的研究问题:,企业存在和差异的原因?,企业的“关键”(战略、核心)资产/能力的特征与识别?,企业的“关键”资产/能力是怎样培养的?能力是如何被利用的?,主要的流派:资源基础(竞争力);知识理论;动态能力,问题:内涵界定与测量;事后性;分析单位;统一框架等,走向战略的企业理论,核心问题:Why Successful Firm differ?,系统观:契约观;资源观;产业组织观;,核心性:高层次与核心要素,前瞻性:动态观,走向战略的企业理论:足够实用而又有一定正式性的企业框架,战略的企业观,企业是以企业家/高阶层为核心的契约与能力结合体,是动态的有机系统。,企业制度、能力系统与核心要素,如何做才能获得竞争优势?,企业能力系统:内部结构,内部治理,高阶层与战略逻辑,结构/规则/流程/系统/文化,技术资源/信誉与关系/资金/基本设施,产品设计,生产,品牌,分销,服务,技术研发,产品,企,业,可,利,用,资,源,能力系统若干性质,战略变化的核心是能力系统内部要素变化;,内部层次越高的要素越核心;,改变不同的要素所需要的系统反应时间、方式是不一样的;,两种不同的控制回路导致不同的企业反应行为:自下而上型;自上而下型。,通用价值链(波特,1985),采 买,技术开发,人力资源管理,基础设施,生产,制造,出货,后勤,营销,售后,服务,进货,后勤,顾客,辅助,活动,基本活动,其他形式的价值链,组织一般价值链(Kaplan 等,2000),发明,产品开发,市场进入,合资/伙伴,方案开发,顾客服务,关系管理,顾问服务,供应链管理,操作效率:,成本、质量,及时间,产能管理,健康,安全,环境,社会,创新流程,顾客管理,流程,操作流程,规制与环,境流程,Build the,franchise,Increase,customer,value,Achieve,operational,excellence,Be a good,corporate,citizen,其他形式的价值链,麦肯锡的“业务活动系统”,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略,带队伍,3,1,联想管理模式:价值创造活动之结构,三件论:“三要素”、“贸工技”、“三件事”,联想的“三件论”,“贸工技”线路,“三件事”,在保证质量的前提下降低成本(采购、库存、应收帐);,发挥产品技术的优势:把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术。,强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力(3000多家代理商,280万台(01);大区统一管理等),管理“三要素”,建班子,定战略,带队伍,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略,带队伍,3,1,联想管理模式:价值创造活动之开放系统的结构,企业体制,业绩,企业成长的经济模型(1),以战略核心为基础的经济化,战略核心,上游一体化的经济,下游一体化的经济,规模经济,垄断经济,范围经济,内部资本,市场经济,企业发展的经济模型(2),战略管理的契约模型,战略核心,上游联盟,下游联盟,横向联盟,多样化,联盟,顾客,供应源,竞争者,新领域,互补者联盟,企业发展的经济模型(3),战略管理的整合模型,战略核心,上游联盟,下游联盟,横向联盟,多样化,联盟,顾客,供应源,竞争者,替代品,互补品,企业:战略管理的整合观点(1),企业是基于战略核心(能力系统)的契约联盟;,契约联盟包括合资、授权、特许、及其他长期契约等形式;,战略核心是人、技术、物等资源以及能力的有机结合,它具有有层次、因果模糊与不易模仿性、互补性等特征;,战略核心(能力系统)要成为有价值的,是因为它与战略性行业要素相匹配,而后者是由顾客、竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、互补品等各种行业力量决定的。,企业:战略管理的整合观点(2),企业发展的实质是战略核心(能力系统)的经济化利用与积累;,企业战略涉及能力系统的创建、保护、利用、发展与更新;,战略核心(能力系统)的发展涉及企业家精神、内部激励计划、合同、文化、有计划的改变与学习和适应的结合等。,1.3 转型经济企业战略管理基本模型,企业,治理结构,高阶层能力、,动力与个性,企业战略设计,愿景/使命/战略目标,业务/竞争/职能战略,组织结构,管理控制,与变革管理,企业业绩与战略调整,市场环境/,制度环境及趋势,股东与其他,利益相关者,企业资源与,独特能力,中国转型经济企业战略分析六要素,企业产权与治理结构(企业性质),高阶层(以CEO为首的高层管理团队)的能力、动力、个性及其配合,市场环境与趋势(产业与竞争分析),宏观制度环境与趋势,企业资源与独特竞争力,企业发展阶段:初创、快速成长、稳定发展、战略转型、衰退,企业产权,企业家个性,内部资源,竞争环境,制度环境,发展阶段,治理结构,高管团队,愿景与目标,产业/业务选择,差别优势,核心资源,战略联盟,战略模型,六要素分析,基准研究,运营模式,职能政策,组织架构,人员配置,考评与激励,组织文化,战略控制与学习,战略诊断,战略分析与选择,战略实施,转型期企业战略规划与实施,企业战略的要素,企业体制/内部治理,高管团队,愿景与目标,经营范围(业务组合、目标顾客、地理范围、产品/服务),差别优势,核心资源,网络联盟,企业所有权与人力资本激励,企业所有权:剩余索取权+(剩余)控制权,剩余控制权激励的问题:横店个案,经理杠杆收购(MBO,Management Buyout):四通案例,联想的转制:分步的产权变迁,合伙制或家族企业制度,员工持股计划(ESOP),横店个案:控制权回报与企业家控制的企业,企业家贡献(责任)企业家对企业的所有权(剩余所有权+控制权)(权、利)的对等是有效激励企业家人力资本的重要原则。即均衡状态下的“能力=贡献(责任)=控制性权力+(经济报酬)利益”。,公(共)有制企业中企业家“控制权回报”机制的动态效率,企业家继承与退位障碍(周其仁推断),企业家在兼并中的退出障碍(张维迎等),四通的MBO,改指的必要性与集体资产分配的不可行,找一个大的金融机构,借一笔钱给管理者,成立管理者、员工持股会,,成立新四通,由持股会控股,原四通集团公司出资占小股(如49%)。用大股控制老四通,传统的四通已经没有了决策权;,新四通1收购其余的老四通(或其下属公司,如香港四通)资产,可以逐步将老四通的资产分批转移到新四通1,2,3等;,管理者(新持股者)利用公司分红的资金、奖金等返回金融机构借款,全部还完后将成为公司的清晰的自然人股东,联想的转制:从国有民营到股份制,目的:激励与领导传承,1993年,与科学院谈判,1995、96达成协议:税后利润35/65分成:,65%归科学院,但其中70%要留在联想发展;,35%归联想集团,其中35%归15名创业者,20%归早期贡献者(分红权量化到个人,88年2月前进入),其余45%归88年6月后进入员工,股份为香港上市的H股股份,联想集团拥有香港联想68%股份。,2000年决定,从1995年后净资产增加部分按35/65改革为产权,同时对新一代经理引进期权。,有效管理者及团队的配合,核心人物之个性:企业家精神、职业管理人,擅长创业或守成者,远见、梦想、热情/操作、分析、理智的配合,不同职能背景的配合:生产、营销、财务、人事等,国际/国内经验,空降兵/内部成长者的配合,企业战略实施的杠杆,产、销、发、财功能政策,组织结构,人员配置,考评与激励,象征与文化,控制与学习,人员,技能与意愿是关键因素,需要何种技能:生产/营销/财务等;管理,需要何种水平的意愿:高、中、低,人员管理方法,培训和发展或替换,招聘和选择,评价与训导,解雇和退休,考评与激励系统,激励的类型与水平,财务/非财务;薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权;公平性等,获得奖励的标准,数量;质量; 成本; 收入; 利润; 股价; 市场占有率等,个人的、团体的、公司的,评分表中各指标的权重如何?(平衡记分表),提升/优先程序,对成就需要高者很重要,谁升迁?为什么?多快?,把宗旨、战略与行动相联系,宗旨与战略描述,对股东,财务角度,对我的顾客,顾客角度,对业务程序,内部角度,对创新与,发展,创新与学习,有何不同,成功以后,成功关键,因素,测评方法,平衡记分表:目标与指标,顾客角度:时间、质量、性能和服务等,如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等;指标与方法,内部业务角度:对顾客满意度有重大影响的业务程序,包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素,创新与学习角度:新产品、技术领先性、上市时间等,财务角度 :盈利、增长与股东价值等,标识性行动与文化,标识行动的主要领域,语言;个人典范(包括你的时间使用),会议;传说, 英雄, 反面典型等,文化,仪式;惯例;价值观陈述,实施:一致性;投资观念(便宜而获益大的投资),1.5 企业主要战略管理者,董事长与董事会,CEO、总裁或总经理等,分部经理或分公司经理等,职能经理,董事会的战略角色,批判性地评价并最终批准战略方案,而很少制定其中的细节;,独立地判断管理层的战略提案是否经过了充分分析,是否比其他可行方案有更大的前途,评价高层管理人员(CEO及其可能继任者)制定战略和实施战略的能力,并在必要时进行人事变动。,主要战略管理者的角色,CEO:主要的发展方向制定者,主要的目标制定者,主要的战略制定者,主要的战略实施者;,战略制定是直线管理者的工作,而不是规划参谋人员的工作:战略的执行者就应该是战略的制定者;,对大中型企业来说,公司成员广泛参与公司的战略制定通常是一件很好的事情,管理者和职员组成的小组,包括来自不同领域和部门的直线管理者和职能参谋,一部分下层职员;,一家果酱生产商组建了140个人(2000员工7%)的小组;Nokia 吸收250名员工对若干战略问题进行评估。,实例与案例讨论,联想的管理三要素(“四要素”),四通的管理层收购(MBO),CEO适合中国国情吗?,倪润锋重出江湖,葛罗夫:Intel公司的CEO,如何评判CEO或总经理的表现好坏?,附:企业战略含义,企业战略:战略目标;经营范围;竞争优势;战略行动。,组织战略决策:与组织环境相匹配;与资源和能力相关;受价值观和期望的影响;影响经营性决策。,主要涉及企业的长期发展方向、经营范围、竞争优势与主要行动,理想情况下,它应使资源和能力与变化的环境,尤其是它的行业、顾客、竞争相匹配,以达到组织利益相关者的期望。,企业战略管理的四种取向,过程取向,类型取向,构面取向,逻辑本质取向,策略构面说,纽曼之三构面:战略目标,经营范围,差别优势,司徒达贤六构面:产品、市场、纵向一贯化、地理、竞争武器、规模,吴思华三构面:经营范围(产品市场、活动组合、地理构形、业务规模)、核心资源(资产、能力)、网络(体系成员、网络关系、网络位置),构面与逻辑关联图,构面,逻辑,营运范畴,核心资源,事业网络,产品市场,活动组合,地理构形,业务规模,资产,能力,体系成员,网络关系,网络位置,价值,效率,资源,结构,博弈,统治,互赖,风险,生态,企业利润的来源,总利润,运营效应,位置效应,体系效应,环境效应,价值,效率,资源,结构,博弈,统治,互赖,风险,生态,基本的战略逻辑,1.超额利润的IO模型(HIE,p22),外部环境有吸引力行业/市场战略设计资产/技能战略行动超额利润,2.超额利润的资源基础模型(HIE,p24),资源能力战略能力行业/市场机会战略设计与实施超额利润,转型经济企业战略构面,企业内部治理(结构、选聘与监督、激励),高阶层(核心人物、高管团队、风格),愿景/战略目标,经营范围(产品、市场、活动、地理、规模),竞争武器(差别优势/顾客价值命题),核心资源(资产、能力),网络联盟(成员、关系、位置),企业战略的层次与类型,公司战略:事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨与目标。,事业战略(竞争战略):经营范围(产品-市场范围;地理范围;纵向一贯化程度);竞争优势;职能支持与配合;事业宗旨与战略目标。,职能战略(政策):根据事业战略,各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。,按态势划分的战略类型,成长战略,稳定或维持战略,紧缩战略:扭转、撤资、清算等,混合战略,战略发展方向(安索夫),退出,巩固,市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,产品,当前,新,当前,新,市场,一体化战略(制造企业为例),制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究/开发,财务,附:四种战略类型(一),市场、产品,及竞争者,趋势,企业的市场/,产品重点,所处行业和,类似行业的,最佳范例,公司资源、,流程、结构、,系统、文化,外部,内部,行业,公司,2,1,3,4,四种战略类型(二),1)营运匹配,2)重新定位,新的市场/产品重点,3)高效益组织,超越最好的企业,4)突破,改变行业规则,企业战略管理基本过程,目标与战略,当前的宗旨,分析,外部,环境,分析,组织,资源,发现,机会,与威胁,识别,优势,与劣势,制定战略,实施战略,评价结果,宗旨与目标,重新确定,战略管理基本过程,1.确定组织当前的宗旨、目标与战略,2.分析环境,产业环境分析,战略集团分析,顾客分析,竞争对手分析,宏观环境分析,3.发现机会与威胁,战略管理基本过程,4.分析组织的资源,组织资产分析:人、财、物、无形资产(声誉、技术与文化),价值链分析,5.识别优势和劣势,独特能力/核心竞争力(Distinctive/Core Competence),文化(强弱、内容)的影响等,战略管理基本过程,6.重新评价组织的宗旨与目标,SWOT分析,7.制定战略,公司层次、事业层次、职能层次;,获得竞争优势,并且使之持续下去;,8.实施战略,预算、组织结构、人力资源管理、领导等,9.评价与控制,效果;调整;控制等。,SWOT分析,SO战略,运用优势,追求机会,WO战略,克服弱点,,以利用机会,ST战略,利用优势,对抗威胁,WT战略,克服弱点,避免威胁,S,W,O,T,考虑利益相关者影响后的战略模式,外部利益,相关者期望,数据库,以往,业绩,当前情况,(环境与自身),预测,内部利益,相关者期望,鉴别机会、威胁,优势及劣势,管理者的,直觉与判断,管理者的,价值体系,宗旨与目标,战略与政策,战略路径,方案,短期计划及预算,反馈环,反馈环,以差距分析为中心的战略规划模式,股东期望,管理者期望,及价值观,欲达到,的增长/,利润,当前及预,期增长/,利润因素,差距,公司优势,公司劣势,环境机会,环境威胁,特殊问题,战略,实施,经营结果,以总体环境分析为中心的战略规划模式,战略问题,总的环境,分析,主要期望:,股东、高,层管理者,宗旨、,目标、,战略、,方案,战术,计划,预算,实施,经营,结果,战略,梗概,战略管理基本模型,战略分析,战略选择,战略实施,环境,期望,资源与,能力,鉴别,战略,评估,战略,选择,战略,规划与,分配资源,组织结构,与设计,管理战,略变革,SWOT分析,战略管理基本模型,战略,环境,(可做),独特能力,(能做),个人价值,(想做,),社会期望,(应该做),组织结构,控制系统,战略的形成,战略执行,企业战略管理基本模型,环境,分析,顾客,分析,宗旨,竞争者,分析,公司,分析,目标,战略,象征,人员,结构,激励,信息/决策,过程,毕马威组织制度模型,市场,愿景,愿景,战略和,目标,资源,关系与结构,流程与制度,文化与,价值观,
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