营销渠道与规划大纲

,-,146,-,单击此处编辑母版标题样式,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,中山大学营销课程,此报告仅供客户内部使用。未经本人的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,迪智成咨询,程绍珊,渠道规划与管理实务,目 录,对国内市场渠道的认识,模式选择与政策设计,经销商开发与日常维护,渠道冲突的有效管控,目 录,对国内市场渠道的认识,企业营销突破的方向,在核心技术缺少的前提下，营销成为唯一关键,市场变化节奏加快，营销必须成为火车头,成本高企，长期价格战没有出路,受资源和实力限制，品牌一时难以提升,发挥本土优势，渠道突破是不二选择,所以，深度营销模式是大部分国内企业的必然选择,一般企业的营销模式升级,以价格为核心,以渠道为核心,以产品为核心,以品牌为核心,渠道运作中的问题,渠道模式复杂、混乱，效能降低,超级终端强势不减，厂家疲于应付,多渠道冲突不断，难以协调,经销商认同度差，交易成本高,销售政策变动频繁，渠道维护不力,营销职能与队伍能力亟待提升,营销渠道的基本功能,使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合,1,、信息沟通：,（市场需求、消费趋势、购买习性、竞品情况等）,2,、分工协同：,（各扬所长、降低成本、提高效率、共同促进等）,3,、促销服务：,（宣传推广、客情关系、售后服务、促销执行等）,4,、物流管理,：,（计划订购、运输仓储、组合配送、退换中转等）,5,、融资结算,：,（收集和分配资金、所有权转移交换、结算管理等）,6,、规避风险：,（市场风险、仓储风险、运输风险、资金风险等）,渠道结构分析,渠道结构指产品分销中层级和每层级中交易者数量的组合方式,:,长度,（纵向分销商的数量）,、,宽度,（每一层级中分销商的数量）,、,密度,（同一区域布点数量）,、,广度,（覆盖区域）,。,营销渠道成员,结构主体：,制造商,制造商的销售机构,批发商、代理商,零售商和其他终端,消费者、用户等,辅助：,运输商、广告商、咨询商和服务商等,渠道的控制力,经济力,（强制力量）,：,专家力,（参考力量）：,奖惩力,（报酬力量）：,产权力,（强制力量）：,品牌力,（参考力量）：,规则力,（法律力量）,：,国内渠道环境认识,市场巨大，但发展程度和差异性较大，运作复杂,消费者虽逐步理性，但还相对盲目,竞争激烈但同质化严重，导致市场秩序和环境恶化,渠道结构及关系复杂，各成员发展良莠不齐,物流体系和信息技术等配套环节相对落后,流通领域的整体变化,现代业态发展展迅猛，传统渠道受到冲击,超级终端强势运作，厂商博弈更趋激烈,渠道集中度不断提高的同时，细分化与多元化趋势明显,传统经销商间的竞争加剧，马太效应明显,优势厂家加强了对优质渠道资源的整合与锁定,其他新兴渠道的崛起,各类直销渠道的兴起,网络营销,数据库营销,电视购物,目录销售,俱乐部营销、会议营销等,专业批发市场仍将是主导销售渠道,基础建设、品牌打造、服务提升、市场推广等方面加速升级,多渠道业务开发：,批发、直销、零售,等,传统经销商的定位明确及专业职能发育,区域代理商、配送商或品牌运营商,经销商的经营创新与管理升级成为必然,案例：,1,、传统文具行业批发市场,人气旺、形象好、销量大是强势终端,进入门槛高，运营规范，需要专业化对接,各品牌厂家加大投入，竞争白热化,需要一店一策的精准规划与专业运作,注意,KA,造势与流通取量结合,2,、百货超市等,KA,卖场,形象亮、专业强、服务好、客户优的特点,是重要渠道，近年来加速市场布局和规模化发展,涌现出一批强势品牌,连锁体系：,昆山旗舰速配（,opexpress,）、欧文办公（,office 1 superstore,）、申贝办公（,office smpic,）、,OA365,、,办公伙伴（,office mate,）,都都文具,、,人可文化（,renke,）等,在大办公背景下，,OA,、,IT,和文具,渠道,加速融合,3,、专业连锁渠道,传统文具店的品牌化升级和经营创新,不但零售增长，而且直销业务提升明显,一般由品牌厂家主导，厂商共同投入,需要营销模式、产品组合、客户开发和服务及基础管理等方面综合提升,近年来连锁化趋势越来越明显,4,、文具品牌专卖店,整体电子商务发展背景下，近年来迅速兴起和发展,厂家、品牌商和经销商等各主体纷纷加入,竞争加剧，鱼龙混杂，品牌建设与推广是关键,结算、配送和服务等方面日益完善是发展必要,现阶段要注重与实体渠道的协同联动,5,、电子商务等直销渠道,部分渠道经销商的优势,1,、地缘背景优势：,2,、贴近区域的推广服务优势：,3,、丰富的行业经营经验：,4,、广而深的客情关系：,5,、综合信息反馈能力：,6,、组合配送与仓储功能：,7,、渠道融资功能：,8,、多品类分销规模性：,一般经销商的误区,缺乏长远考虑，盈利模式单一落后,砸价格、拚资源，赔本挣吆喝,上下游关系松散，可替代性强,盲目多品多牌，投机心态，导致力量分散,频繁更换厂家和品牌，消耗元气,盲从跟随，总是接到最后一棒,市场运作无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重,坐商经营，被动应对，相关推广和服务职能缺失,全靠老板个人打拼，经营粗放、管理滞后,经销商的分化加剧,进一步放大“马太效应”，加速整合与淘汰,规模大、跨区域和企业化的经销商迅速崛起,部分经销商已成为区域市场运作的主体,部分经销商降低分销重心，精耕细作，整固终端网络，坐商越来越无法生存,具有服务意识和能力的更为有利,微利时代，效率高的将更有机会,可能被淘汰的经销商,渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”；,无优势产品、无核心区域、无分销网络、无稳定队伍的“四无”经销商；,不能及时转型而“坐销”经销商；,失去上下游支持的经销商。,常用的渠道模式,高空运作模式（大户制）,区域代理模式（排他性独家与多家代理）,渗透式地面模式（自建渠道）,直供专卖的模式（大终端、专卖店和特色店）,厂商共同体模式,其他复合模式,渠道模式的变化趋势,渠道结构的偏平化,渠道运作的终端化,渠道调整的动态化,渠道关系的一体化,渠道管理的精细化,课堂讨论,1,结合我们的行业特点，谈谈国内市场渠道的变化趋势？,分析这种趋势中对我们的机遇与挑战是什么？,我们的渠道策略应该做哪些调整？,目 录,模式选择与政策设计,渠道模式选择的内涵,确定渠道目标,渠道细分与互补，构建立体渠道,界定渠道层次和等级结构,直销、直营、分销、动态平衡,界定各成员的层级与级别,分配渠道成员职责,合理划分、和经销商能力的动态匹配,渠道规划的内容,合理的渠道结构,（层次、宽度和连接关系）,合理的合作关系,（成员间合理分工，责任和利益共享）,合理的区域划分,（市场容量、经销商能力和终端数量匹配）,动态的占有率与市场质量的平衡,各类渠道的特点,长、短渠道的比较,类型,优点及适用范围,缺点及基本要求,长渠道,市场覆盖面广；,可转化为竞争优势；,一般消费品较适宜；,可减轻企业的费用,对渠道的控制弱；,增加了服务的差异性和不确定性；,加大渠道协调量大。,短渠道,对渠道控制强；,专用品、时尚品较为适用。,厂家要承担大部分渠道功能,须具备足够的资源,市场覆盖面较窄。,各类渠道的特点,合理渠道模式的标准,有效性,（三流顺畅、相对稳定、覆盖广、流量大和影响大）,经济性,（效率高、开发、维护和管理成本低）,控制性,（主导地位、易于管理和维护、掌控力度）,发展性,（竞争变化、行业演进、市场环境等）,好渠道的具体指标,渠道质量：,A,、优秀经销商占有率,B,、零售商合理覆盖率,C,、优秀零售商覆盖率,D,、终端主推和专推比例,渠道弹性,：,A,、渠道张力和深入能力,B,、备选代理商、物流商,C,、零售结构变化的可能,渠道可控性,：,A,、价格保护,B,、窜货控制,C,、行为协同,渠道设计的一般路径,企业战略,客户因素,产品特性,市场环境,选择渠道模式,确定结构与布局,具体渠道政策设计,渠道管理体系设计,渠道评估及调整,竞争对手,渠道能力,影响渠道选择的因素,顾客特性,（消费习性，渠道偏好、产品认知和价格敏感度等）,产品特性,（技术含量、复杂程度、品牌力等）,渠道商素质与能力,（结构、特性、实力与能力等）,竞争特性,（竞争者结构和策略组合，竞争规则和发展趋势等）,企业条件,（ 资源实力、经验、人员素质、竞争优势等）,市场环境与行业特征,（市场成熟度、经济环境、行业格局等）,新型的渠道管理理念,已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的竞争,由博弈到共赢，实现厂商价值一体化,建立管理型渠道价值链，,实现资源整合和无缝对接,降低渠道重心，掌控终端，实现区域精耕,营销链的利益均衡,厂家 渠道 用户,价值链,渠道缺乏动力，价值链就会断裂,渠道利益,厂家 渠道 用户,价值链,侵害用户利益，需求受到抑制,渠道利益,案例：,农资领域的深度营销模式,区域精耕细作，建立根据地，构建核心竞争优势,结盟优秀经销商，构建共赢协同的管理型渠道价值链,强化核心终端建设与维护，构建强大的终端网络,强调产品创新与用户沟通，整合传播，有效提升品牌,贴近用户解决问题，构建普惠性质的用户服务体系,建立营销管理体系与职业化队伍，实现有组织的努力,构建管理型的渠道价值链,农资企业,连锁终端,核心终端,核心经销商,一般终端,市场推广线,管理支持线,派出理货员,1.,促销,2.,理货,3.,服务,4.,信息,客户顾问,1.,指导,2.,帮助,3.,约束,4.,激励,大户,示范户,一般户,厂 商,资 源,市 场,环 境,客户顾,问,核心客户,商流,：,价格,/,订货,/,风险分担,/,促销推广,/,广告,/,售后服务,/,网络改进,/,员工培训,信息流：,市场信息分享,/,信息流建设,/,信息反馈,/,专项市场调研协助,物流：,计划预测辅导,/,订货流程改进,/,进、销、存管理指导,/,优化配送流程,资金流：,结算支持,/,费用控制,/,现金流管理,/,财务规划,/,应收帐款管理,核心客户全面服务支持体系,客户支持服务体系,本地业务员,土专家,核心大店,散户,散户,散户,区域经理,大户,示范户,农化技术服务,信息综合服务,核心经销商,农资厂家的定位,规划市场布局，制定相应销售政策,投入相关资源，突出核心终端建设与品牌提升,策划和组织主题性推广造势活动,对经销商及其业务员进行指导与考核，并承担相应费用,维护区域市场秩序，打击窜货乱价,支持经销商进行经营转型与管理提升,区域经销商的定位,成为区域市场运作主体，确保销量完成，逐步实现主推,承担物流、结算等具体业务运作,负责核心终端及其他网点的建设与维护,组织实施区域促销和开展用户服务,参与区域市场秩序管理，遵守游戏规则,反馈信息，保驾护航，配合解决市场查罚等运作问题,核心终端的定位,是区域市场的,4S,终端：销售、展示、服务和信息,逐步主推和专推公司产品，完成销售目标,落实和维护各项产品陈列与形象建设,配合各项促销与推广活动,积极参与示范户建设，做好日常维护,遵守市场规则，不乱价等恶性竞争,交易对象,（简单博弈关系、短期行为）,事业伙伴,（扶持核心经销商，协同共赢发展）,粗放式扩张,（凭借价格与销售,政策刺激销量）,区域精耕细作,（以终端打造与品牌提升为基点）,背对背操作,（费用转移、资源内耗、导向对立）,一体化运作,（费用共担，资源整合、运作对接）,深化关系,构建优势,高效协同,新模式下的营销行为转变,新模式给核心经销商的价值,长期发展价值,强势品牌、一流产品、优质网络、核心能力,短期赢利价值,返利加大、人员支持、费用分摊、政策倾斜,过程服务价值,市场保护、服务优先、运作对接、培训指导,新模式给核心终端的价值,区别同行的形象提升,实实在在的资源投入,垄断专属的产品资源,特惠可得的激励政策,及时高效的贴近服务,见利见效的助销支持,更大力度的市场保护,更稳健持续的赚钱,区域市场的渠道状况分析,充分了解区域各级消费者的渠道偏好,现有渠道现状分析，摸出脉络，关注优势经销商,分析主要竞争对手的渠道结构与政策,分析诊断已有渠道的优劣，聚焦主要问题,盘点自有资源水平，权衡利弊，寻找突破方向,区域市场的渠道规划,审时度势，做好整体区域规划,“中心造势，周边覆盖”的布局原则,区域渠道规划的基本导向,直营终端与分销覆盖相结合,中心突破与周边辐射相结合,优化渠道结构与数量，结盟优质经销商,保持动态调整和优化,区域市场的科学规划,竞争格局,市场质地,（容量与发展潜力）,竞争性市场,开发性市场,利基性市场,发展性市场,优势,弱势,小,大,区域市场竞争策略选择,发展性市场,培育基础，滚动发展,;,提升品牌，巩固份额,利基性市场,精耕细作，市场领先,;,坚壁清野，维护利基,开发性市场,见利见效，贴近跟随,;,有效拦截，分享市场,竞争性市场,差异定位，分割市场,;,积极渗透，有效牵制,不同区域的网络建设思路,市场分类,操作重点,主要区域,利基型市场,密集网络，精耕细作，终端强势，市场领先,竞争型市场,集中力量、局部突破、亮点终端，有效牵制,培养型市场,点面结合、滚动发展，把握节奏，步步为营,辐射型市场,依托客户、品牌辐射、机会导向、见利见效,具体渠道政策的制定,需考虑的相关因素：,公司战略、目标、策略是销售政策的方向；,保证销售目标的实现和经销商对公司忠诚度的提高；,注意激励与公平、统一与个性的平衡；,细化、合理，保证激励作用；,明确完善，不出漏洞和歧义；,基于现实条件，简单易操作。,合理划分区域,按照商圈划分，而非行政区,按照经销商已形成的网络覆盖实力范围划分,应承认现实的经销商覆盖网络范围,多方协调、相互妥协，最后让双方认可新的区域,积极引导、逐步调整、稳定过渡,按照渠道划分经销商：,批发、连锁及零售、超级大卖场,基于渠道的价格体系设计,依据渠道层级确定价格纵向梯度,按照成员重要程度确定水平价格差异,批发商是主要销售量和返利来赚钱,“,以量牟利”,二批以 “以量牟利”为主，以“以差牟利”为辅,零售商是靠批零差价来赚钱,“,以差牟利”,批发分销环节低短期激励、高长期激励；,终端零售环节高短期激励，低长期激励,。,选择合理的价格体系,如何进行渠道的返利,1,A,、透明返利,公开返利的扣点,形式：月返、季返、年返等。,作用：对经销商进行激励和约束；,B,、模糊返利,不公开返利的扣点,目的：用于调节地区差以及防止经销商低于厂价出货,形式：模糊奖励、运输补贴等,缺点：有时客户激励不足，更多的作为辅助的返利形式,销量性返利：,目的：鼓励多销售、进货，尽量做大销量，抢占渠道,方式：年返、季返、月返以及捆绑买赠等；,功能性返利：,目的：激励渠道积极配合厂家的市场基础工作,方式：针对各项运作要求考核，结果决定返利多少,支持性返利：,目的：奖励销量大、增长快、市场好和退货少的经销商,形式：给予额外奖励和补贴、增加对其市场运作的投入,财务性返利：,目的：占有渠道资金，建立壁垒,形式：投款贴息、投款坎级返利等,如何进行渠道的返利,2,如何制定经销商激励政策,新品奖励,奖励措施：,专项返利、高价差、特种支持,供货奖励：,专营权、按经销等级，优先供应、组合配货,评优激励,内容：,标竿评比和单项设计,方式：,称号荣誉、奖金、培训机会、旅游,市场秩序奖惩,罚款或取消返利,对低价品种提价和限量,取消促销、广告、人员支持等。,解除合同，取消经销资格,案例：酒水渠道运作实务,渠道细分与市场细分相对应,A/B,类餐饮终端和商超造势，树形象,各类流通终端放量，抢份额,夜场、团购和直销渠道覆盖细分市场,把握运作的节奏,先餐饮突破、再流通取量、后细分覆盖,先密集区域铺货、再亮点终端打造、后毛细张开,先代理商为主，二批为辅、再扩张二批、后梳理二批和封闭渠道,促进渠道成员的分工协同,厂家管操盘、代理商为平台、二批来实施,渠道模式调整的原则,以效能为基本原则,共赢和均衡原则,强强合作原则,多渠道协同的复合原则,动态调整、灵活应对原则,增值服务原则,把握渠道建设的节奏,时间,销量,启动期,发展期,成熟期,商家数量 少 迅速增加 相对稳定,销售收入 小 总量迅速增加 总量继续增加,代理产品 选择 全系列 （可能）分渠道,销售管理 初建 迅速完善并规范 体系化,信用管理,贯彻始终！,本节研讨,2,理解厂商价值一体化的渠道管理理念，如何与核心经销商深化关系？,列举案例说明，如何优化渠道结构，促进多渠道协同运作？,结合公司的渠道政策，谈谈其优点和缺点，并有案例？,目 录,经销商开发与日常维护,经销商的开发策略,选对对象、,互补合作,按细分市场和终端运作要求来确定,充分沟通，,协同运作,先谈恋爱，再结婚,审时度势，,动态调整,先发展、后规范、再封闭,跟进服务，,深化关系,助销支持、排忧解难，培训指导、提升能力,经销商开发流程,做好经销商的调查,基本情况,（性质、历史、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等）,经营状况,（销量份额、盈亏水平、财务状况、管理水平和与上游关系等）,区域和客户构成,（区域面积、竞争地位、客户数量结构、客情关系等）,经营策略,（促销服务、经营品种、价格、销售方式等）,正确分析经销商,解读区域市场竞争要点,明确必备的关键资源与能力,结合我方实际确定选择条件,权衡经销商的优势与劣势,分析合作可能和注意事项,考核因素,定性分析指标,权重,企业文化,经营理念和行为准则,经营管理水平,管理者的综合素质，管理制度及其执行情况,员工精神状态,工作态度、员工流动情况,公司的成长性,各项业务的经营销售状况,经销商的评估,考核因素,定量分析指标,权重,地域覆盖,客户结构和质量状况,业务范围,吻合度、种类多少、代理品牌冲突性,公司规模,近三年的销售额、利润,员工素质,学历、技术水平及培训状况,产品结构,代理产品的档次、价位等的合理程度,经销商的评估,经销商选择的一般标准,经营理念认同，信守合同,一定的规模实力，具备区域优势和影响力,完善的销售网络和物流配送能力,较好的经营管理基础和学习能力,不与本品相冲突的产品结构,与经销商的具体合作策略,市场容量,经销商实力,强,弱,小,大,第一类经销商,第二类经销商,第三类经销商,第四类经销商,第一类经销商策略分析,经销商经营特点：,资金充裕，网络多、能力强，是各厂家争夺的对象,往往多品类、多品牌的经营,策略要点：,以其为区域市场运作平台，协助发育职能，扩充网络，实现深耕细作,资源与政策倾斜，加强沟通，不断提高其忠诚度,若能力与意愿跟不上市场发展，则引导其向物流商和品项专业商转化,市场容量,经销商实力,强,弱,小,大,第一类经销商,第二类经销商,第三类经销商,第四类经销商,第二类经销商策略分析,经销商经营特点：,“小池中的大鱼”，多种品牌经营，甚至其他业务,区域优势明显，网络经营和维护能力强，厂家可以很好借势,策略要点：,成为区域运作主体，鼓励构建立体终端和服务体系,给予政策与资源支持，引导其主推,借助其经销的其他类强势产品，可以迅速构建网络、上量。,市场容量,经销商实力,强,弱,小,大,第一类经销商,第二类经销商,第三类经销商,第四类经销商,第三类经销商策略分析,经销商经营特点：,一类是处于发展积累期，资金不足，但理念先进和能力较强,或是理念陈旧，经营保守，逐步萎缩,策略要点：,前者是我们可以培养的对象与较好的合作伙伴，易掌控，配合好,可以资源和政策上的支持，引导其集中打造根据地，反对跑马圈地,协助其发育下游网络，一级半渠道改造,对后者减弱支持，或划小区域甚至强势淘汰,积极开发新的强势经销商，划小区域或品项区隔,市场容量,经销商实力,强,弱,小,大,第一类经销商,第二类经销商,第三类经销商,第四类经销商,第四类经销商策略分析,经营状态：,大数属于传统型、保守型经销商，发展潜力有限,策略要点：,资源政策上,“,量入为出,”,，主要依靠整体广告和品牌影响拉动市场,对由发展意识的经销商适度扶持,适度增加经销商数量，或鼓励周边强势经销商进行辐射,加强市场秩序管理力度，防止恶性砸价窜货行为,市场容量,经销商实力,强,弱,小,大,第一类经销商,第二类经销商,第三类经销商,第四类经销商,如何与经销商达成合作,了解经销商的合作动机,解读经销商最关心什么,找到双赢的合作模式,坦诚相对、有效沟通,经销商最关心什么,?,市场空间和产品力,市场容量、发展潜力和趋势,产品定位和卖点，具体的性能、品质、包装和价格,企业综合实力,规模、形象、份额、品牌、资产、技术和人员能力等,竞争能力和策略有效性,整体市场表现和相对优势、针对性策略与运作计划、资源和费用投入、服务支持,经销商最关心什么,?,合作模式与条款,盈利的空间：任务、价差、返利和奖励,付出的投入：资金、资源、人员和精力,权利的保障：独家经销、区域保护、市场管理,风险的规避：质保、退货、补偿和核算,相关的支持：铺底、账期、广告、物料、人员和费用等,经销商关系的巩固,理念宣导,市场提升,利益吸引,引导稳定共赢,鼓励主推专营,帮助排忧解难,满足合理要求,深化客情关系,勤于沟通,顾问指导,综合服务,扶持经销商,培育客户基础,提升业务能力,扩充经营实力,业务协助,政策倾斜,资源共享,吸引经销商,锁定经销商,巩固经销商,经销商的日常管理,1,严格约束与有效激励,严格区域、价格和品种等游戏规则,合理压力传递，保证其主推与专推,及时有效促销与激励兑现，极大占有其资源,及时的进销存管理,把握其流速、流向和流量，有效监控，避免窜货,有力助销，保证其合理库存与利润,经销商的日常管理,2,助销支持、排忧解难,协同铺货、终端建设和活动展开,经营指导、库存优化和管理改进,日常维护，深化关系,定期会晤沟通、组织培训与学习,注重人情世故、发展个人友谊,经销商的日常管理,加强沟通，深化客情关系，提高忠诚度,积极合作，引导参与市场运作,了解经营状况，反馈意见，排忧解难,有效激励和综合支持,预防渠道冲突，协调合作关系,及时处理意外突发事件,如何做好经销商拜访,5,准备,内容,标准,备注,拜访目的,具体目的是否明确？,电话预约,预约定了具体洽谈时间吗？,相关资料,名片、样品、资料,查阅客户资料,去年同期、上月和本月销量与目标？,拜访线路,合理吗？是否与主管确认了？,如何做好经销商拜访,4,必谈,内容,标准,备注,销量与目标,销量回款情况、各品项、渠道和客户的销售比例？目标完成进度如何？,市场推广与网络管理,市场推广和促销活动推进如何？需何支持？终端和客户开发维护如何？,市场动态,了解市场动态和竞争对手情况,公司政策,宣导和解释公司政策、可提供的服务与支持、新产品介绍、了解客户和消费者反应等,如何做好经销商拜访,3,必到,内容,标准,备注,经销商仓库,了解本产品和其他竞品库存情况、产品出货实际状况等,门店,了解产品销售实况和观察其内部运作情况,相关终端和现场,典型终端门店、大客户、推广促销活动现场等,积极协助经销商转型,文化宣导与管理融合，提升其经营理念和营销服务职能,理性分析，引导对市场布局、发展规划和销售目标的认同,加强沟通，晓以利弊，深化客情关系，提高忠诚度,积极引导其参与市场运作，实现代理商业务转型,帮助完善管理，提升其经营效能,贴近指导培训，帮助其建立其业务队伍,合理传递压力,阐明跟上品牌发展的必要,只有最强才难满足最强,解释公司支持政策的导向,扶优汰劣、转型越早越主动,扶持标杆经销商，树立榜样,身边的案例往往最有说服力,如何与大经销商打交道,完成上上下下的有效沟通,老板、操盘手、业务员和后台人员,了解其运作方式，有机融合与嫁接,资源和政策的重点支持，引导共同作大市场,及时响应需求，精细服务、深化关系,正视冲突，有理有节，化解危机,如何与小经销商打交道,注意与老板的沟通，牵引其理念,善于造势，引导转型,见利见效，贴近指导,以我为主，鼓励配合,服务为先，管理规范,经销商管理的难题与应对,难题,应对策略,资金不足,帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期,合理安排促销活动，加快货品及资金流转,设立专用资金,鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品,以私有资产作为抵押担保,建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保,把区域或渠道缩小，由另一个经销商做,合理情况下，提供适当的信用额度,库存太低,1,、如由于,“,资金不足,”,，以,“,第一情况处理,”,2,、调查及讨论销量流失问题,3,、强调客户不满的后果,4,、以加强促销力度来提高其积极性,5,、重申公司的立场,经销商管理的难题与应对,难题,应对策略,送货不及时,1,、分析原因如因,“,库存太低,”,，以,“,第三情况处理,”,2,、讨论问题的后果及严重性,3,、制定明确的配送目标要求,4,、帮助重组走访问路线及送货路线,5,、确定所需车量，提高现有车效率,或应买车或租车,6,、合理的调整经销商库存及施压,业务思路,/,观念不同,1,、真城的沟通，分析不同思路的差距及利与弊,2,、以较新的观念来引导并举适当的成功例子,3,、说明不能解决的后果,难题,应对策略,价格太高,1,、讲明利害，告知其可能的后果如冲货,2,、制定最高价位并达共识,3,、建议双方共同投入,冲货,1,、重新明确销售区域,2,、调查货品来源如证据确实应给予警诫或采取惩罚措施,3,、货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期,4,、重新估计市场潜力及指标的合理性,5,、向上头汇报，提出解决方案,削价竞争,1,、进行区域划分，限制发展一定的销售网点,2,、制定市场最低价格并确保各方面赞同,3,、说服其放弃短期观念，著眼长远并列举削价的弊害,4,、落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁,难题,应对策略,代理品牌太多,（我们销量比例少）,1,、提出选择我们这个品牌的好处,2,、分析公司能给予的支持,3,、协助其开发网点、收款、理货等,4,、经常提供公司发展计划、信息以提高其信心,5,、安排老板拜访，建立友好关系,6,、提供达标奖劢计划并协助他完成,代理竞争品牌子,1,、表明我们的态度与立场，说服经销商,2,、提出选择我们的好处，以行动及业绩来强化地位,3,、尽量搞好客情关系,4,、提供达标奖励计划，协助他完成,5,、保留选择其他经销商的主动权,难题,应对策略,要求更高利润,1,、分析经销商盈利状况,2,、制定合理目标及奖励计划,3,、鼓励上销量以提高利润，而不是单利润,4,、协助经销商开拓其它渠道或领域以改善利润,5,、改善管理如优化送货路线，品类组合、降低成本等等,对方内部不协调,1,、了解对方情况，找出问题的症结,2,、列举哪方面不规范，告诉其负面影响,3,、利用客情关系来解决对我方不利的因素,4,、提供培训，提高规划管理意识,5,、提供成功的管理模式作为参考,6,、协助他建立管理制度系统,目 录,渠道冲突的有效管控,分销渠道冲突的认识,渠道冲突始终客观存在，是正常摩擦,多种表现形式和影响,有些是无害的，有些的促进作用，能刺激渠道创新和变革,有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个网络,渠道冲突的三种类型：,垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突,垂直渠道冲突,(,一,),渠道与厂商冲突：,渠道的抱怨：,损害经销商利益,政策不统一、连续性差,承诺不兑现,售后服务质量不佳,缺少经营指导和助销支持,厂商的抱怨：,求利不求量,忠诚度不够、不守规则,市场开拓和巩固不力,侵吞营销资源，得寸进尺,垂直渠道冲突,(,二,),批、零商之间冲突：,终端的抱怨：,布点太多、价格混乱,承诺不兑现,配送不及时、服务不佳,缺少指导和助销支持,批发商的抱怨：,利润分配不合理,忠诚度不够,服务功能差,条件苛刻，得寸进尺,垂直渠道冲突,(,三,),终端与用户冲突,终端的抱怨：,过分要求,盲目、轻信,用户的抱怨：,服务承诺不兑现,产品质量问题,利润（差价）太高,投诉响应不及时,水平渠道冲突,同一渠道层次成员间是横向平等关系，由于利益、实力、素质、能力和营销策略等差异，发生冲突，往往难以协调,良性冲突：,引导渠道改良，提高分销效率和渠道成员积极性，加强影响力和掌控力,恶性冲突：,中间商无序窜货、终端烂价,多渠道冲突,渠道多元化和细分化，会使用多种类型渠道,其渠道冲突本质是：,几种渠道因将产品销售给同一市场同种客户群引起的冲突,危险的多渠道冲突是：,一种渠道争夺另一种渠道的客户群，受威胁的渠道其销量大而利润低，于是或报复，或停止销售,渠道冲突决策框架,现在及潜在销量或利润受影响程度,冲突的对抗性,采取紧急行动，控制事态恶化，调整相关策略，避免灾难，解决冲突,以效率和有利为原则,有利：纵容冲突，使受威胁的渠道自行衰退,无利：协调平衡，扶持有利渠道，加强影响力,利用实力、安抚受威胁的渠道，并借机强化企业的主导地位和渠道掌控力,不必采取行动,低,高,低,高,渠道冲突的妥善处理,以市场效率为原则，分辨冲突,及时响应，先易后难，控制事态,棘手的问题，因势利导，加以时日，逐步解决,长短策略结合,刚柔相济，内方外圆,市场秩序维护的原则,保持市场秩序与张力的平衡,没有窜货的市场不是红火的市场,窜货严重的市场是危险的市场,区别地把握管控尺度,成熟区域严管重抓,辐射区域适度控制,竞争区域暗地纵容,课堂讨论,3,列举一个贵公司最头痛的渠道冲突事件,导致这些问题的主要原因是什么？,如何有效的解决？,目 录,各类,终端,策略与运作（选讲）,决胜终端是竞争必然,终端运作三分策略、七分执行,终端执行力的保证,针对性的运作策略,规范化的基础管理,职业化的业务队伍,运作终端的原则与要点,网络布局的科学化,运作模式的盈利化,厂商分工的协同化,操作策略的精准化,资源投放的集约化,维护管理的精细化,一、区域终端的情况分析,总体的数量、结构和地理分布,各类终端规模、现状、经验和服务特色等情况,各终端的现有客户构成和覆盖情况,各终端流量及品牌分布,影响其选择经销品牌和产品的因素及排序,可能的合作模式,优化区域市场终端布局,合理和科学的终端布局，保证有效覆盖,协调外占与内占的关系，保证市场份额,强调强势终端的合作与维护,其终端表现和产品组合上要保持压倒性优势,活跃的终端促销，保证人气与氛围,多类型终端补充与协同,强化,KA,和核心店的建设，并与其他加盟店的共荣,二,-1,、,KA,终端的运作难点,门槛太高、竞争激烈，赔钱挣不来吆喝,资质不够、难以合作,资源不够、难以强势,专业不够、难以对接,队伍不够、难以应对,关系不够、难以稳定,识别有价值的,KA,实地调查，了解区域零售业态与竞争格局,了解各,KA,实际经营状况,摸清其内部运作和服务要求,试探目标,KA,的门槛高低,分析其赢利性和风险，核算相关利益和代价,不同,KA,的特点,零售商,型,零售商,型,零售商,型,零售商,型,商品利润,A,B,A,B,通道利润,C,A,B,A,促销支持,C,A,B,A,负流动资金,B,B,B,A,其他利润,C,B,C,B,代表零售商,沃尔玛等,家乐福等,麦德龙等,好又多等,A,、,B,、,C,代表着重视的程度，,A,为最重视，,B,为不太重视，,C,为不重视,摸清,KA,的费用结构,费用结构,内容,对供应商的意义,非生产性费用,主要指年节费等,交了不会直接带来产品销量的提升,基础生意费用,主要指新品费、新店费、进货返利等,交了保证产品在某个单店稳定的生意,增量生意费用,主要指,DM,费、,TG,费等,交了可以直接为零售商也带来销量提升,KA,合作的应对原则,正视趋势，力求合作,把握平衡，保持底线,耐心细致，灵活应变,完善策略，标本兼治,KA,商超运作策略,厂商合作，力求合理费用与权益,合理品项结构，量利结合,生动陈列与展示，即满足其费用要求，又很好造势,配合节日促销等活动，促进动销,规范票据与提升配送服务，及时结算,深化客情，主动配合,具体,KA,运作要点,以营销战略与原则为准绳， 设定谈判底线,达成最大的合作共识，寻求双嬴法,体现专业，用事实与数据说话,诚心、耐心、敬业，据理力争但不要意气用事,灵活组合促销、价格、产品、费用等资源,最大化整合终端资源,一店一策、灵活运作,反应及时，见缝插针,促销拉动，逐步蚕食,见利见效，双赢互动,KA,终端的运作关键,位置优先,陈列生动,氛围热烈,价格冲击,促销造势,维护到位,KA,终端的生动化建设,卖场位置、排面和媒体的选择与开发,多种形式的主题包装，,创造新鲜感,由展示到演示，实现情景化,热闹的活动，营造现场氛围,做好日常维护与管理,优化产品组合与出样,贴近市场需求，品项出样丰富,量利结合，结构优化，费用平衡,突出,主推,，凸现特色，比对竞品,动态把握促销力度与节奏,比品项,比排面,比位置,比广宣,比维护,不断深化客情关系,全方位、多层次、个性化的客情建立与维护,一个都不能少，里外要到位,巡场理货，掌握动态信息，及时沟通协调,进销存控制、精准物流配送、品类管理,满足其合理要求，积极配合相关活动,有理有节，处理冲突，防微杜渐,要靠系统来保障,KA,卖场的有效运作,专业化的职能部门,高效专业的运营体系,职业化业务队伍,相应专业队伍的建设,深入研究市场，熟悉游戏规则,更新经营观念，优化运作策略,规范基础管理，提高对接效率,逐渐专业团队，提高业务能力,提高服务意识，及时排忧解难,二,-2,、注重专卖终端的打造,根据区域布局，选择重点终端,主推意愿、销量规模、可用资源、进场条件、投入产出,集中投入，强势运作,其终端表现和产品组合上要保持压倒性优势,活跃的终端促销，保证人气与氛围,加强日常维护，不断深化客情、扩大合作,单店本品销量占比（内占）,该终端的销量大小（外占）,高,高,3,扶持型终端,1,样板型终端,4,普通型终端,2,竞争型终端,（内占高，外占高）,（内占低，外占高）,（内占高，外占低）,（内占低，外占低）,不同分销终端的运作策略,样板型终端,资源倾斜、整合包装，重点维护、力压对手,竞争型终端,政策吸引、深化客情，资源抢占、比对竞品,扶持型终端,适度投入，指导扶持，政策牵引、主推专营,普通型终端,品牌影响、控制投入，规范行为、优胜劣汰,相应的终端运作策略,专卖终端的经营要素,店,生意的平台：地址、大小、装修、设备、氛围等,客,生意的基础：新客户开发、老客户服务等,货,生意的载体：品质、种类、陈列、库存等,人,生意的主体：老板、店长、店员等,财,生意的血液：资金、费用、税费的管理,如何提升店效,做好门店的布局与选址,相关要素：商圈、人流、便利、布局等,营造良好的店外气氛,形象统一、店招醒目、简单易记,氛围轻松、亲切、愉快,定期更换和维护，贵在坚持,如何提升门店客流,了解区域市场，聚焦目标顾客,做好门店推广，积极开发新客户,贴近精细服务，稳定提升老顾客,优化购买体验，提高单客购买量,深化顾客关系，挖掘终生价值,营造良好的门店气氛,店外广宣结合活动，多种形式,路演、传单、拱形门、堆码、彩旗、条幅,店内包装最大化，力压对手,因地制宜、灵活布置，对比竞品有创新,现场演示活泼互动，拉动人气,简单易学，调动参与,多媒体助阵，氛围热烈,道具齐备，礼品多多,专卖终端的货效提升,精准产品定位与组合，符合市场,优化价格设计与调整，形成冲击,亮化产品展示与表现，突出卖点,做好动态的品类管理，保持新鲜,科学精细的库存管理，加快流转,产品与顾客的互动,导 购 推 销 力,商品展示力,满足,决定,确信,比较,联想,欲求,兴趣,注意,待,机,欢,送,成,交,解,释,推,荐,了,解,接,近,提,示,建,议,附,加,说,明,终端导购的有效提升,促销新模式,促销旧模式,商品介绍,结束促销,40%,30%,20%,10%,评估需求,顾客关系,顾客关系,结束促销,商品介绍,评估需求,40%,10%,20%,30%,二,-3,、一般流通小店的特点,规模小、数量多、分布广、方便购买,边际利润高、掌控较好，但管理复杂,经营者的素质参差不齐、,夫妻店为主,注重眼前利益、小本经营、抗风险能力差,品牌认知不够，销售专业知识不足等,传统终端的运作难点,进店不难，但工作量大,维护工作量大，人力物力耗费大,忠诚度低，客情关系难以维持；,范围过广难以做到精细化掌控,网络规模不稳定，随时可能缩减,不同终端的铺货与运作策略,灵活的进店策略,费用进店、陈列进店、搭赠进店、分销进店、赠予进店,有效的锁店策略,陈列装修等锁店、保量促销、累积返利,针对性的动销策略,活动、捆绑、买赠、兑奖、品尝、导购等,终端维护的主要内容,1,1,、了解销售情况，掌握进销存,2,、精准配送与及时结算：,按客户预定品种和数量配送上门，并结算货款和返利。,3,、答疑解难，及时响应：,解答销售中产品和服务的问题，处理纠纷和非常事件等,对一时难以解答和处理的，约定答复的时间和方式，但承诺必须兑现。,终端维护的主要内容,2,4,、针对性的业务指导：,指导终端经营管理，并对下一步进货的品种、数量提出建议。,5,、沟通客情，宣传品牌与相关政策：,维护客情关系，讲解我方的市场政策和新产品、新服务项目，征询售后支持与服务方面的需求,6,、现场理货，保证终端建设生动化：,动手进行终端广宣包装或更新广宣，整理陈列。,终端维护的主要内容,3,7,、落实促销活动，保证执行效果,讲解促销执行方案，并检核执行情况、纠正问题；,8,、推广落地、服务贴近,说服终端配合推广活动、参与户外广宣和展开服务,9,、信息反馈，动态把握,用户、市场、对手和其他相关情况,终端维护“四定”管理,1,、确定不同类型店的,拜访频率,每个销售人员每天或每周拜访多少店次？,2,、根据最佳交通线路设计,拜访路线,3,、店数和路线,确定人员,定点,定人,定时,定线,1,、不漏店、不跳店；,2,、不同类型服务标准不同；,1,、时间效率；,2,、交通成本；,1,、专业规范；,2,、有预期；,3,、催订货；,1,、信任；,2,、客情；,网络类别,巡访频次,用时,地级市,3c,卖场,最少,1,次,/,周,30,分钟,重点终端,最少,1,次,/2,周巡访，电话沟通,1,次,/,周,30,分钟,其他分销店,1,次,/,月拜访或电话沟通,1,次,/2,周,20,分钟,终端分类及维护标准,做好终端维护工作,1,一张图：区域市场终端分布图,北,运 河,运河路,运河北路,运河新村,东苑新村,酿造厂,味精厂,人民路,华龙集团,马铁厂,通惠机器,中利科技,缝纫机厂,11,终端类型： 便利店 校园店 超市 专业店 百货店,6,04,05,02,03,01,建新东路,环城东路,07,09,08,10,终端拜访八步法,第一步：,计划与准备,第二步：,店外观察,第六步：,销售与回款,第四步：,解决问题,第三步：,现场工作,第七步：,竞品信息调查,第八步：,填写维护记录,第五步：,政策讲解,问题与回答,欢迎大家参与,交流到此结束,谢谢大家！,