卓越工厂营运管理架构dppp

按一下此處編輯母片標題樣式,按一下此處編輯母片樣式,階層 2,階層 3,階層 4,階層 5,階層 6,階層 7,階層 8,*,卓越工廠營運管理架構,工厂运作管理有“六部曲”,运作管理,是企业经营管理的重要组成部分，是企业目标贯彻执行的具体体现。运作管理，要坚持“一、二、三、四、五、六”：,一个中心,以全面落实,企业目标,为中心。要建立明确的目标管理执行制度，以年度目标为纲，制定季度目标、月度目标、周目标、日目标，保证年度企业目标的全面实现。,两个基本点,靠制度管人，按程序办事,。运作管理靠人来做，人要靠制度来管，违规必罚；工作要靠程序保证，钉是钉，铆是铆，违背程序就要严办。,三大运作规则,标准化、制度化、规范化,。运作管理要有标准，实现标准靠制度保证，贯彻制度要严格规范。,四大运作原则,目标管理的原则，全员参与的原则，过程监控的原则，持续改进的原则,。即按既定的目标，全员参与实施，加强过程监控，坚持持续改进。,五步控制方法,写所需，科学,制定计划,；做所写，认真,实施计划,；记所做，,记录完成情况,。查所记，,查工作到位率,；改所查，,持续改进提高,。,六“必”执行法,凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必有效、有效必鉴证,，,从而保证生产运作过程管理准确、到位，确保企业目标的实现。,一.理解工厂的本质,设立工厂的唯一目的就是为了,赚钱,，而且是尽可能地赚取最大的利润。赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素。,以顾客为关注焦点是,ISO9000八项管理原则,之一。公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，,客户至上，顾客满意的观念,应加强培训，深植在每个员工的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。,1,、,客户的需求,产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。,从客户的角度出发，有以下几个决定因素：,1.1.我们推出的品种是否适应市场的需求？,1.2.我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的 竞争对手？,1.3.我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？,1.4.我们新产品推出频率能否满足客户的需求？,1.5.产品的品质是否可靠，稳定？,1.6.产品能否如期交货？,1.7.产品的价格是否合理、适度，成本能否有效控制？,1.8.售后服务是否良好？,二.理解客户,（,关注客户就是要理解客户,）,2.客户反馈的信息,客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：,客户的建议,客户的投诉,客户满意度调查报告,3.客户信息的处理,客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须按照信息传递途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报工厂负责人批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。,由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。,公司希望通过销售产品赚到客户的钱并且希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的：,即,开源,和,节流,。,三.理解工厂的职责,公司销售部门的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。而这一切的基础是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，在管理成本，软硬件设备与设施方面的投入是必需的。,1,、,开源,2、节流,即降低产品成本。既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出,“,用最少的成本做出最好的产品,”,的工厂管理宗旨的意义所在。,工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记,“,以品质求生存，以信誉求发展,”，,而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是,“向管理要效益”。,工厂管理的最常用的管理模式,现代工厂管理的最常用的模式就是：,“目标管理”和“绩效考核”，,即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。,工厂管理的两大目标：品质管理 和 成本管理,1、品质管理,品质管理存在于工作的每一时间，每一地点;品质管理分为产品品质管理和工作品质管理.,1.1产品品质管理,影响产品品质有,“人，机，料，法，环，测”,六大因素，其中“人”的因素是最重要的。,“人”管理的控制点,对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）,“人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况？,“人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格？,“人”的岗位职责是否明确？,“人”的工作是否有明确的工作指引？,“人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现？,公司的厂规厂纪是否合理？,公司的薪酬制度是否合理？,有无建立有效的奖惩措施和激励政策？,公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同？,“以人为本”有无真正的实施措施？,“机”的控制点,1.2.对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）,“机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商？,“机”采购回厂后有无验收？,有无建立编号登记和管理履历表？,有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况？,对“机”的操作有无制订作业指导书或工作指引？,操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗？,对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动？,“料”的控制点,对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）,“料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择？,新的料件有无经过工程的试装检验？,新的料件有无通过品质部门的寿命，高低温，破坏性实验？,安规部品有无制定控制程序？,新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力？,首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论？,是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有合格供应商登记表来控制？,IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商？,料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中？,料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护？,料件异常引发的品质问题能否及时发现,并采取有效措施,防止问题进一步扩大？,“法”的控制点,“法”的控制点为：,是否所有的作业方法都有工程发出的作业指导书？,作业员有无掌握作业指导书的内容并考核合格？,有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核？,工程有无不断优化作业方法并加以文件化？,新的作业方法有无对作业员进行再次培训？,“环”的控制点,“环”的控制点为：,工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行？,工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行？,工作现场的温度，湿度,噪音有无控制程序并切实执行？,有无应急措施防止突然断水,断电,断汽带来的对品质的危害？,对有毒,有害物品有无管控？,消防和作业安全有无监管？,“测”的控制点,“测”的控制点为：,有无治工具管理程序并切实执行？,有无治工具点检和保养作业指导并切实执行？,2.工作品质管理,工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。,其控制点为：,工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理？,部门的责任有无明确划分？,部门的内部架构是否齐全？,部门内的各层工作人员的职责是否清晰？,部门的运作程序有无明确规定？,各部门的交叉有无程序规定如何衔接？,各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨？,持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少？,工作品质管理遵循的原则,工作品质管理遵循的原则是：,人人有职责，事事有程序，作业有标准，,管理有目标，不良有矫正，体系有监督。,也就是我们过去提出的,：,“管理制度化，运作程序化，作业标准化”,成本管理,品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达成品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。,产品的成本管理可细分为：,物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理 和 管理成本管理.,物料成本管理,降低物料的采购,储存,消耗成本，物料成本占全部成本的60%以上,是工厂控制的重点,.,降低采购成本控制点为:,1.1.1 在品质保持不变的前提下,要求现有供应商降价,通常公司对采购部的要求是年降价目标5%,并加以考核,1.1.2始终寻找质优价廉的新供应商,经过工程,品管的稽核及小批量试验后,列入,并每月分配给一定的采购额,一者分散风险,二者对原供应商施加压力.,1.1.3 始终寻找更靠近工厂的供应商,以缩短采购周期.,1.1.4 在制订采购合同时,要特别注意:,a.尽量用月结方式结算订单合同;,b.对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定;,c.对到料不按时,来料批退,补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚.,1.1.5 对采购部的考核目标为:,a.采购订单按时完成率,b.来料不合格率,c.补换料按时率,降低物料储存成本的原则是,JIT,即及时原则,其控制点为:,对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估,对货仓执行安全库存和最高库存管制,对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制,对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制,对生产部执行待修理数量的控制,降低损耗成本的关键在于提高,进料品质和加强制程管控,其控制点为:,对每种物料的损耗应有最高限额的管控,对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算,每月对主料损耗进行评估,对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算,并在每月总结中评估生产课的节约状况,制造成本管理,制造成本管理,即工时损耗管理,其控制点为:,工程测量并制订标准工时,供财务作为核算基准,工程编制作业流程时,拉平衡率最少要达到85%以上,并不断予以提升,生产应控制直接劳动力和间接劳动力的比例,减少搬运,物料处理,助拉,统计文员,修理等人力浪费.,加强人员培训和制程监管,防止人为失误,提高生产直通率,降低维修工时,控制加班比例和审批,提高机器设备的利用率,提高PMC的计划和物控能力,注重各工段的衔接,减少待料时间,品质成本管理,品质成本虽然在财务报表上没有单列出来,实际上在成本中占有相当大的比例,管理者往往重视物料成本和制造成本,忽略品质成本,结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升,不但冲销了节约的本意,而且大多数情况下是得不偿失.品质成本管理的控制点为:,3.1.控制来料不合格比例和特采比例,减少挑选和加工的工时损耗.,3.2.提高产品的一次性合格率，减少维修成本。,3.3.压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。,3.4.降低QA抽检不合格率。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等于客户的返修率.,3.5.从事品检人员比例的控制,管理成本管理,管理成本包括人力管理成本,指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理;行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制.,其控制点为:,对各部门的管理架构进行审批和精简,对岗位的设置需进行科学的评估,实行定员,定岗,定责的三定原则,公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.,办公用的日常耗材应进行每月统计和评估,水,电,汽的节省应管理,会议应管理,以达高效率,同时避免在加班时间开会.,品质管理和成本管理,品质管理和成本管理既矛盾,又交融,在两者中间寻找一个平衡点,即实行”中庸”之道,靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累,.当两者严重冲突,非得放弃一方时