工程项目企业综合解决方案bmoa

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,上海蓝晓软件有限公司,工程项目型企业综合解决方案,工程项目管理理念,项目管理八大产品,项目管理实施阶段及周期,提纲,PMI基础认知1,计划,基线,项目进度、成本、资源线,系统发出预警,变更调整,材料需求计划,实际材料需求,材料需求调整,预警,录入客观数据,调整计划到与实际相符,调整需求与计划相符,PMI基础认知2,执行,监控,规划,启动,收尾,规划,执行,监控,项目管理关系图,初始需求,(,干系人,),方案,资源配置列表,成本计划,+,金额,报价,(,概算,),预算,时间,依赖关系,WBS,项目计划,进度,需求,(,外,),问题,(,内,),指导,收入计划,支出计划,资源计划,实际收入,实际支出,资金,核算,软控制,初始资源计划,其他非经营性收支,项目管理-资源脉,工程项目管理-成本脉,提纲,工程项目管理理念,项目管理实施阶段及周期,项目管理八大产品,工程项目管理实施过程,项目启动会准备工作,选产品,数据导入,导入准备,闭环体验,系统管理员培训,特殊功能配置,特殊功能体验及验证,个性化流程与权限配置,清理体验数据,定需求及方案,部署与闭环体验,培训,特殊功能体验,实景体验,在各块产品中选模型,所选产品与模型确认,设计方案的确认,系统打包及部署,确认闭环体验结果,实景体验前全员培训,系统上线,实施阶段划分,提纲,工程项目管理理念,项目管理实施阶段及周期,项目管理八大产品,项目管理八大产品线,supply,工程项目管理业务过程,项目管理系统详图,CRM管理,CRM,管理,一,CRM客户管理,希望管理客户信息，且公司有专门的销售部，销售人员至少在,3,人以上。,需要对客户联系人的信息、客户分支机构的信息和客户的流动进行管理。,业务时序图：,适用范围：,项目管理-售前1,对内，能看到哪些跟进客户是A类客户（重点客户），为什么是A类客户,项目管理-售前2,对外，能看到与我们竞争的企业有哪些，实力如何，有何特色,CRM客户管理（效果）,1,、保障客户信息准确,1.1,、撞单检测保证客户不重录，避免撞单,CRM客户管理（效果）,1.2,、将客户的联系人、分支机构和商机与客户中心关联，便于集中查看且利于统计,CRM客户管理（效果）,2,、管理客户流动,2.1,、客户转交与客户分配利于客户经审核的流动，且对客户的历史数据作权限移交。,CRM客户管理（效果）,2.2,、客户合并有利于保障客户信息准确，利于精准分析和计,CRM客户管理,典型问题,1,、销售人员外出是否拜访客户，在拜访哪些客户，客户信息资源和客户进展情况如何等等，没有人知道，需要实时询问。,分析问题,2,、销售人员离开公司，销售人员所掌握的客户资源也将随之流失。,3,、销售人员本来已经接触过的客户可能会被其他营销人员当作新客户来对待，导致重复销售周期甚至打乱和破坏原有的销售协议。,1,、客户信息的分散性和片断性，并且将客户信息作为私人信息不利于企业改善客户服务。,2,、大部分公司的,CRM,部门的相关制度都是围绕销售业绩，而没有对销售人员的日常工作进行监督、考核。,CRM客户管理（解决问题）,客户基本信息准确，且客户流动过程中权限可控（见效果截图），有历史记录可供查询。,客户基本信息准确，且客户流动过程中权限可控（见效果截图），有历史记录可供查询。,CRM商机管理,希望管理客户下的多个商机信息，对每个商机的过程分别跟进。,商机过程包括：商机日志、商机报价、商机阶段评审,业务时序图：,适用范围：,CRM商机管理,典型问题,分析问题,1,、一年下来，公司提供的客户资源很多，但年终的时候发现，签下来单的个数与提供的资源总数相差很大，其中的原因多种多样，无法追查。,2,、作为公司领导，想看公司的客户跟踪情况时，难以看清，往往一个客户下面有多个商机，跟进的阶段反馈混乱，无法快速的看到最有价值和最有必要关注的商机。,1,、很多中小企业的客户与商机不分，为同一个客户的两个完全单独商机，会针对客户进行反馈，这在日常口头汇报时十分常见，某某客户现在跟进到哪个哪个阶段了，在客户数量规模不大的时候，这种口头反馈是有效的，但客户数量大了之后，就会存在信息不对称的情况，如果放到系统上来的话，就会出现信息不准确。,2,、销售人员在填写商机日志没有对该商机做安排合适的销售计划，在如今企业以销售额业绩为刚性指标的时代，销售人员对客户的跟进，安排是否有效，往往需要等到丢单了才能总结出来，无法提前预防跟进措施不当的现象。,CRM商机管理（效果）,1,、保障商机信息准确,2,、保障商机的跟进进度准确,CRM商机管理（效果）,3,、月度成交预测,CRM投标管理,适用于投标过程复杂，需要将投标作为单独的商机项目管理,建议工程企业使用,业务时序图：,适用范围：,CRM投标管理,典型问题,分析问题,1,、投标信息不对称，遗漏投标重要信息,2,、标段与项目脱节,1,、投标过程不严谨，投标信息记录不全，如投标澄清件无记录，知会相关人员等,2,、注重项目，忽略标段，核算标段的成本比较难,CRM投标管理（效果）,1,、看清和管理整个投标过程,2,、管理投标保证金及押金，及时管理投标所用的保证金及押金,3,、对投标证件信息的关联,CRM证件管理,含公司证件及工程资质证件,业务时序图：,适用范围：,CRM证件管理,典型问题,分析问题,1,、要投标的时候，不知道有哪些个人和公司证件可用,2,、证件流转（借用、归还）不知道到哪里去了,1,、证件临时被借用，无借用记录、甚至丢失,2,、证件被其他项目已经用了，无记录留下,CRM证件管理（效果）,1,、证件使用状态实时可查；,2,、方便的更新证件的增项及内容；,3,、证件到期提醒；,PM管理,PM,管理,二,PM项目基本信息管理,适合于所有做项目的企业，通常已有专人作项目信息和列表的维护。,业务时序图：,适用范围：,PM项目基本信息管理（效果）,项目中心展现项目列表,支持大纲按各种维度查询,项目管理-做项目,解决典型问题：,如何保障项目执行进度,分析,问题：,在企业专业技术有保证的情况下，影响项目进度最突出问题就是资源冲突（包括人力、物资、费用），而人力、物资不能按时进场，成为制约项目进度最主要因素；,如：明天需要物资，今天才做物资需求计划,资源的保障靠资金来支撑，一是项目要提前计划，二是资金保证；,决定资金投入方向需要结合公司资金情况，综合项目动态计划进度执行、项目问题、项目投入产出来决策；,如：资金投入了，长时间没有得到收益和产出,项目管理-做项目1,项目计划及任务进度执行情况（任务甘特图）,项目管理-做项目2,项目存在的问题,项目管理-收入管理的意义1,根据未来的收入，决定应该的投入,对比未来收入的预测，决定投入的大小和及时性,项目管理-收入管理的意义3,对大项目，及多项目收入的预测，保障公司现金流的充沛和安全，提高对支出的供给能力,项目管理-收入管理的意义4,对近期收入的预测，提高重点工作的准确性（近期能收到钱的项目就是工作重点）,项目管理-支出管理的意义1,依据项目的进度，合理安排支出计划，提高资金的利用率(对近期收不到钱的，或有延迟的项目，可适当推迟支出计划，对于近期或有重大进展的项目，可以调整投入）,项目管理-支出管理的意义2,项目的已支情况，作为未来支出的决策依据,项目管理-售后,解决典型问题：,保障售后服务质量,发现新的商机，确保稳定的售后收入,项目管理-售后,售后服务报告、售后回访记录,PM进度管理,适合于所有做项目的企业，通常已有专人评审项目进度且项目周期至少在,1,个月以上。,业务时序图：,适用范围：,进度管理关系图,PM进度管理（效果）,便于控制和检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便于审核人员及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,保障阶段信息准确性，确保业务闭环,体现每个阶段下未完成的任务和未完成的档案，为进度评审提供充分的参考依据,自动为个人抓取异常数据，提取到桌面上，保障业务驱动力。,PM进度管理,典型问题,分析问题,1,、,项目进度信息不准确,作为领导希望随时能看到：项目进行到哪个阶段？是谁在负责？每个阶段下当前还有哪些子任务没完成？已完成多少？哪些是关键任务？,2,、,工作包分解不精细,作为员工希望能清楚的看到：被分配给我的工作包范围有多大？最终的可交付成果是什么？我需要在何时完成？哪些是我可用的资源？,PMI,强调规划进度管理，分为以下几步：,1,、制订一份详细的关于如何做该项目管理计划的管理规划方案,2,、创建,WBS,和,WBS,字典,3,、创建网络图,4,、创建活动列表,5,、估算资源需求,6,、估计时间和成本,7,、确定关键路径,8,、编制进度计划,9,、制定过程改进计划,10,、往复,-,迭代,11,、制订最终的项目管理计划和现实的绩效测量基准,12,、获得计划的正式批准,若严格按照,PMI,的步骤来做，我们认为可以保证项目质量但不够高效，且对于人员的个人能力素质要求极高，一般企业普遍不具备,对于以上问题我们归纳为：,项目的信息定义不清，项目下的工作包分解不彻底，工作包之间的关联关系不足导致工作缺乏可执行性，工作过程的衔接过于依赖人员基础素质缺乏有效的驱动,PM进度管理（解决问题）,保障阶段信息准确性，确保业务闭环,自动为个人抓取异常数据，提取到桌面上，保障业务驱动力。如下图：看看我还有哪些活没干完。,PM进度管理（解决问题）,进度上下级关系，信息关联性强,PM进度管理,公司希望管理项目过程中所有的资料附件，且项目经理或公司有能力为项目制订档案计划,业务时序图：,适用范围：,PM档案管理,PM档案管理（效果）,通过档案报表对比确保档案的完备性。,PM,档案管理,PM档案管理,典型问题,分析问题,项目无法进行过程审计，因为不知道在哪些时候应该要有哪些文件交付物,项目进入收尾阶段后，公司需要你交付的文件，那份文件在一个已离职的人员手中，已经拿不回来了,以上问题所表现出来的是文件资料存放散乱，项目过程文件遗漏所导致的。项目过程中产生的文件，不仅仅是项目的可交付成果之一，它也属于公司的一项组织过程资产，是经验教训的积累，在过程中如果无法实时的查看，项目文件可能遗漏后期也难以补回,档案完整性,过程文件分散,PM档案管理（解决问题）,1,、档案完备性检查表，我的项目，现在还差哪些档案文件,2,、项目档案桌面提醒,公司希望管理项目过程中的各方干系人，且项目经理或项目助理有能力将项目中的各方参与人都列入干系人管理名单,业务时序图：,适用范围：,PM干系人管理,PM干系人管理（效果）,管理项目各方干系人的期望值，展现干系人的期望值变化历程,通过系统桌面提醒高阶干系人需求及近期变更的干系人期望值,便于管理重点干系人，使得干系人对项目的负面影响降到最低，有利于其正面影响的提高。,合同收入结算,三,销售合同收入结算,适用以合同为主的对外项目运作企业（土木工程、建筑工程、路桥工程、机电工程、安装工程、咨询行业等各类以合同为纲结算的企业）,业务时序图：,销售合同收入结算,典型问题,合同收款、开票数据不准确、不及时,收款计划、合同信息数据没更新,业务有变化，其他人不知道要做什么事情,使用的工具不给力,分析问题,1,、财务出具的报表，领导不能认定数据的合法性和准确性；,2,、领导不能随时或及时看到一个项目下的多份合同的收款情况和项目的盈亏情况,2,、合同多，相关的财务数据记录量大，用excel表记录，效率越来越低，数据联动关系也难以表达,1,、业务体系制度流程，落地执行不起来，特别是在针对变化的业务,1,、未来会有多少收入，不能预测或者预测的数据差距很大，不具备参考意义；,（一）销售合同收入结算,1,、项目及销售合同的票清、款清,（二）销售合同收入结算,2,、对异常信息的抓取分析，生成预警提示信息，驱动人员及时处理相关工作,（三）销售合同收入结算,3,、项目及销售合同收入预测,（四）合同收入结算,4,、对单个项目动态盈亏的管理，多项目收支预测对工程公司现金流的安全,（五）合同收入结算,4,、销售合同履行总体概览关注,合同支出结算,四,总体效果：,对单个项目动态盈亏的管理,多项目收支预测对工程公司现金流的安全,项目支出合同的结算：票清、款清,对异常信息的抓取分析，生成提示信息，驱动人员及时处理相关工作，以保证项目执行回归正常,项目及合同支出成本预测,项目及合同实际支出成本，结合销售合同收入以及项目非合同费用支出，得到项目盈亏数据,合同有变化时，金额及合同档案信息的准确；,合同支出结算总述一,合同支出种类：,合同支出结算总述二,典型问题,分析问题,合同付款、收票数据不准确、不及时,付款计划、合同信息数据没更新,业务有变化，其他人不知道要做什么事情,使用的工具不给力,1,、财务出具的报表，领导不能认定数据的合法性和准确性；,2,、领导不能随时或及时看到一个项目下的多份合同的付款情况和项目的盈亏情况；,1,、未来需要支出的采购成本，不能预测或者预测的数据差距很大，不具备参考意义,2,、财务票款难清，对不上账，该付款的没付，该开的收的票没有收回,3,、支付供应商款项无计划性，票款难清，拖延付款，影响供应商合作,1,、合同多，相关的财务数据记录量大，用excel表记录，效率越来越低，数据联动关系也难以表达；,1,、业务体系制度流程，落地执行不起来，特别是在针对变化的业务,合同支出结算总述三,适用以约定的时间点或者工作量进行确认结算，结算条件的达成由人工判断,专项外包业务时序图：,支出结算,-,专项外包合同结算,1,、实时掌握项目及外包合同的付款、收票情况：收票确认和付款申请；,2,、实时了解项目及外包合同应付、未付款：采购合同结算；,3,、实时了解项目及外包合同支出预测：付款款计划及变更；,4,、合同金额变化准确性：采购合同签证变更，采购合同决算，采购合同变更；,5,、合同档案信息准确性：采购合同变更；,6,、得到专项外包支出成本；,支出结算,-,专项外包合同结算,适用按照收货退货差值进行结算；,工程项目以项目的需要购买材料、管理项目现场仓库的材料进出；以零库存为管理目标；简单（无材料编码）管理材料出入库,材料采购合同结算业务时序图：,支出结算,-,材料采购合同结算一,1,、实时看到各项目的材料库存数量及金额、使用数量及金额：材料库存（无需材料编码）、材料入库单、材料出库单、材料转库单、材料盘点单；,2,、项目材料总计划、需求计划与实际使用量可人工对比核查,特有效果：,支出结算,-,材料采购合同结算二,适用有劳务外包的；,以劳务的班组计量点工的方式进行劳务结算的项目型企业,劳务外包合同结算业务时序图：,支出结算,-,劳务合同结算一,1,、实时了解项目及劳务合同支出成本预测,2,、实施看到劳务合同的支出成本进度与项目进度对比,特有效果：,支出结算,-,劳务合同结算二,供应链管理,五,供应链管理,适用于大型工程型企业的材料供应过程管理（有材料编码）,业务时序图：,供应链管理,典型问题,项目材料供货延误，延误项目进度,项目材料的使用超量、超成本，无量化参考,项目材料占用资金量大,材料使用成本进度与项目投入产出比无量化参考,分析问题,采购成本增加：,无量化项目材料经验积累，拍脑袋采购；,历史采购价格和供应商价格沉淀利用较低，增加了采购成本；,项目材料需求没有与材料总计划勾连起来，不受控制,；,与供应商结算不清,货期延误：,对供应商货期评估不足；,材料需求无计划，零散、临时下单,；,占用大量资金：,为保证货期，预备大量库存,与供应商结算不清：,材料种类多，采购批次多，对账困难,（一）供应链管理效果,1,、询价、比价、采购订单价格自动沉淀,（二）供应链管理效果,2,、材料总控计划与实际执行的数量、单价、总金额对比控制,（三）供应链管理效果,3,、材料需求的执行情况（需求量、已采购、未采购、已到货）；材料采购订单执行情况（采购量、已到货、未到货）,（四）供应链管理效果,4,、材料出入库管理：材料收货入库、材料出库申请、材料转库申请、材料出库转设备,（五）供应链管理效果,5,、支持按订单与供应商结算付款，采购订单票清、款清,（七）供应链管理效果,7,、支持批量品设备材料转单品设备管理：材料出库转设备,费用管控,费用预核算管理,六,费用预核算管理,适用各类费用支出比较高的企业,业务时序图：,费用预核算管理,预算未与实际联合在一起。,1、,预算与实际脱节,2、,事前难于管控,3、,事中无法监控,4、,事后分析滞后,事后对各项费用进行分析，但相对都是比较滞后，起不到过过程改善，效果也不明显。,很多费用都在发生完之后，报销时才知道此费用，导致难于管控。,费用发生时，是否该花，如果该花，花多少合适，无法衡量它的合理性。,（一）费用预核算管理,1,、实现预算与用款、用款与费用支出之间的对比控制,（二）费用预核算-有预算模,2,、支持多种模式多种预算维度（部门,/,项目,/,个人,/,产品预算）组合的费用管控,（二）费用预核算-,无预算模式,（三）费用预核算管理,3,、实时掌握项目,/,部门,/,个人预算的花费情况,（五）费用预核算管理,5,、项目合同（专项外包,/,材料采购,/,劳务外包,/,机具租用）的支出成本与预算对比分析,（六）费用预核算管理,6,、支持给付计划，实现对已审批过的款项按计划支付,（七）费用预核算管理,7,、支持在途预算的预扣和预算额度申请未用完回滚机制,（九）费用预核算管理,9,、支持与个人借还款体系的勾销对冲功能,（十）费用预核算管理,10,、支持导出金蝶、用友财务软件支付凭证标准格式，引入财务软件,设备管理,七,设备管理（内）,业务模型图：,内部自用设备的过程管理,（上游）设备管理（外）,业务模型图：,主要针对工程项目中大型设备器械的与供应商往来借还、购买、租退、维保修理过程管理,（下游）设备管理（外）,业务模型图：,主要针对工程项目中大型设备器械的与客户往来借还、销售、租退、维保修理过程管理,设备管理,典型问题,设备过了维保期，没有提醒相关人员,分析问题,看不清设备使用动态和最新状态,设备使用过程无记录,设备有变化，不更新设备的状态,（一）设备管理效果,1,、实时反映设备的最新状态记录；,2,、实时反映设备的使用过程及记录；,公司财务管理,八,公司财务管理分解图,公司财务管理（给付管理）,业务关系图：,1,、对给付的过程需要精细化管理（可拆分，合并支付）；,2,、对给付的计划性需要管理的；,3,、付款申请在审批后，通常在实际支付有时间差,公司财务管理（给付管理）,典型问题,对资金的支出缺乏计划性预测，导致现金流紧张,分析问题,对审批通过的付款单，没有做支付计划，或者计划性比较弱,手工支付，一般一笔对一笔，财务账比较清晰，不会出错，但是降低了支付的灵活性操作,审批的付款灵活性支出调控比较麻烦，如对合并支付、拆分支付、暂停支付等业务处理,（一）公司财务效果（给付管理）,1,、财务部门的给付计划性更强,2,、为导出支付凭证提供数据来源,3,、能应变给付过程中出现的各种特殊情况，如暂缓支付，拆分支付，合并支付,公司财务管理（资金账户流动管理）,业务关系图：,1,、企业多品牌、多帐户中有频繁的资金流动,2,、比较关注一个资金账户资金的准确性及其过程可被稽核,公司财务管理（资金账户流动管理）,典型问题,领导看不到公司各银行账号的资金流动情况，查银行账号又比较繁琐,分析问题,每天公司账号都有资金流入流出，但是都反映在银行账号上,对资金的利用无预判参考数据,（一）,公司财务管理效果（资金账户流动管理）,1,、多资金账户的金额准确性,2,、对现金流统计提供参考依据,3,、资金的流动过程可被稽核,公司财务管理（,非经营性支出计划管理,）,业务关系图：,1,、关注非经营性收支的预测；,2,、非经营性收支占企业收支业务比重较高,公司财务管理（,非经营性支出计划管理,）,典型问题,看不到非主营业务收支的情况,分析问题,领导往往关注比较关注主营的收支情况，容易忽略非主营的收支,看不清公司总体的收入和成本,非主营的收支往往相对比较固定，浮动较低，不受关注,（一）,公司财务管理效果（,非经营性支出计划管理,）,1,、对非经营性收支月度预测,2,、提供资金的安全性和利用率,公司财务管理（,公司固定成本预测和分析,）,业务关系图：,1,、公司特别关注年度成本与月度成本之间的关系，同类费用月度分解；,2,、关心每个月整体成本的预测和差异分析；,3,、财务有能力根据经营情况预估各类总成本,公司财务管理（,公司固定成本预测和分析,）,典型问题,不能对公司固定成本的支出进行预测,分析问题,没有对公司固定成本进行计划性管理,公司固定成本的浮动以及成本上升程度了解比较概括,固定成本实际支出情况无数据量化，比较分散,（一）,公司财务管理效果（,公司固定成本预测和分析,）,1,、对比经营与成本之间的关系，掌握其规律，以利于加强对成本的控制,2,、便于月度资金流的安排,感谢观映,