某国际贸易公司发展战略规划设计方案bylh

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,宁波华能主营业务发展战略设计,北大纵横管理咨询公司,2002年月1月,公司主营业务发展战略规划设计,在未来的发展中，宁波华能国贸将从传统外贸企业向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者,工厂,华能,国外,经销商,消费者,产品流,产品流,产品流,资金流,资金流,资金流,主导者,工厂,华能,国外,经销商,消费者,产品流,产品流,产品流,资金流,资金流,资金流,主导者,以品牌经营、虚拟生产的形式整合资源，形成核心能力,研发,生产供应,物流,营销,售后服务,提高研发管理能力,技术资源掌握能力,大量技术外包,建立物流成本控制能力,适当的库存管理能力,提高供应商管理能力,大量OEM方式,把握市场需求能力,市场开发能力,形成品牌积累,增加用户服务能力,成立研发中心、生产基地、建立品牌与否不是关键，关键在于以市场需求为导向，形成整合资源能力，从而及时满足市场需求，获得竞争优势,宁波华能主营业务使命、远景和价值定位,针对目标客户群，贴近用户需求的针对性产品开发，充分组合国际、国内各种资源，提供高性价比的产品,达到世界先进企业经营效率，成为拥有多个国际市场知名产品品牌的跨国企业,为世界用户提供质优价廉的产品,为世界用户提供高品质生活,提高生活品质从我们做起,我们致力于创造更高品质生活,使命,远景目标,价值,使命,公司业务优先性分析,水泵,水泵零件,喷雾机,其它,其它,其它,其它,其它,电动工具,手工具,水泵,水表生产线,注塑机,文体,用品,扶手椅,节能灯,注塑机,轴承,机箱,三相电动机,投影机,从华能众多产品中我们选择产品化程度相对高的水泵和电动工具进行分析,单位：万美元,水泵部,工具部,成套部,轻纺部,轴承部,电机部,数据来源：华能2001年销售额,单位：万美元,水泵部其它产品分析,喷雾机及零件销售额较大，锯片及水表投标项目具有较大盈利能力，清洗机、空压机、缝纫机利润一般，电机利润较低,水泵部业务构成,水泵部销售差价构成,业务优先性评价工具：行业吸引力企业竞争力矩阵,大,小,市场吸引力,弱,强,竞争力,重点扶持,集中最好的资产设备,保证业务单元的销售,优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资,获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的研究开发力量,迅速开发业务,优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出,有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,评价因素,市场规模,增长性,盈利性,竞争度,供应资源,销售额,市场占有率,供应能力,技术能力,渠道能力,华能竞争力评价因素,行业吸引力评价因素,水泵市场规模,2000年全球水泵市场规模约为328亿美元,资料来源：97年美国金融时报水泵市场预测报告,北美洲,111.52亿美元,拉丁美洲,32.8亿美元,非洲,6.56亿美元,欧洲,95.12亿美元,澳洲,9.84亿美元,亚洲,72.16亿美元,水泵增长性水泵平均每年增长7.5%,中国出口增长迅速,资料来源：中国海关信息中心,98年,99年,00年,01年,1-10月,3243,3437,11215,9865,98年,99年,00年,01年,1-10月,229,292,销量:,万台,销售额:,万美元,年递增率70%,年递增率=77%,821,621,全球平均年增长率7.5%,中国出口,水泵盈利性：水泵新产品及新区域盈利空间较大，尤其是工业泵盈利诱人,美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数明显下挫；,发展中国家经济受严重冲击，购买力下降，中国水泵质优价廉，填补空间，有较大价格空间,中国出口泵产品平均单价总体呈上升趋势,中国工业泵核心技术设计水平与世界相差不大，综合设计能力弱,新产品盈利状况较为理想,质量低档的无品产品、老产品价格继续下落，盈利下降,存在较多盈利空间大的新市场区域,工业泵盈利能力强,水泵竞争度（国内厂商）：泵出口企业不多，无明显强势企业，但竞争在加剧,外向厂商,新科、三兄等,天一泵业等大型专业泵公司,中小外贸公司,个体外贸,内向型厂家,温岭新界、大元、沈阳水泵公司等,不断提升产品档次,不断提高技术水平,自行出口趋势，出口能力有限,专业做泵公司较少，无明显优势,自营出口的条件受 限，主要考虑国内市场,水泵供应状况,：,中国泵生产能力逐年上升，其中浙江成为泵供应最大省份之一，尤其小型水泵占全国一半以上。,辽宁,52家,25家,山东,23家,江苏,123家,浙江,XX家,XX家,工业泵厂家,农业泵厂家,35家,60家,获得国家生产许可证企业分布情况,10余家,10余家,2000年统计，温岭共有水泵企业400余家（不含家庭作坊和配件厂），年产量800万台，产值15亿元，小型水泵占全国产量一半以上。,电动工具市场规模2000年，全球电动工具市场规模约为78.8亿美元,北美洲,31.4亿美元,拉丁美洲,2.46亿美元,非洲,0.98亿美元,欧洲,24.6亿美元,澳洲,2.46亿美元,亚洲,16.9亿美元,资料来源：中国电动工具协会专家访谈资料,砂磨、钻类为主,电动工具增长性2000年比上年加权平均增长5.36%，整体增长放缓，局部地区保持迅猛的增长势头,北美洲,增长3%,拉丁美洲,增长18%,非洲,增长10%,欧洲,增长2%,澳洲,增长3%,亚洲,增长14%,电动工具盈利性：传统的老产品的价格仍有下降的趋势,主要销售市场，美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数明显下挫；,发展中国家经济受严重冲击，外贸出口和吸收外资将大幅下降。经济增长放缓。,出口增长率由原来的 30%减低至10以下；,中低档产品的平均单价继续下跌5%左右的幅度；,外贸公司的激增导致出口盈利率下降 /,新造型、新材质的产品盈利状况较为理想,传统的砂磨类、钻类产品的盈利率将持续下跌,电动工具竞争度（国内厂商）：众多新厂商的加入，竞争进一步加剧，但有明显优势的中国品牌少,大型外贸公司,江苏海企,江苏泉峰,南京五矿,中小外贸公司,个体外贸,厂家,不断提升出口产品的档次，主攻市场由欧洲转至美国,（欧美国家的中小贸易商）有限的客源被分割，价格比拼厉害，盈利空间有限,自营出口的份额加大，出口价格较外贸公司更具优势,电动工具供应状况,：,中国已经成为世界电动工具出口大国；浙江、江苏、上海三地工具生产企业占全国总量的50%以上；永康已成为浙江省工具生产规模最大的产品制造加工基地,生产企业数量,12001500多家,生产规模（万台）,2000年9400万台,2000年,产值,13.5亿美元,主要生产企业地区分布,主要分布在上海、江苏、浙江、广东、福建等沿海地区，尤以江苏、上海、浙江三省最为集中。北方和西北、西南等地区也有一些电动工具企业，如长春电动工具厂、呼和浩特电动工具厂、青海电动工具厂、沈阳电动工具厂、成都电动工具厂等国有企业。 ，其中浙江、江苏、上海三地占全国总数的50%以上,资料来源：中国电动工具协会相关资料,历年出口增长,52251,57080,78544,116455,97,98,99,00,年递增率=30.66%,国外大的专业电动工具生产企业纷纷在中国办厂，未来中国将成为世界电动工具最重要的生产基地,母公司名称/国别,企业名称,厂址,性质,基本情况,日本牧田公司,牧田（中国）有限公司,江苏昆山,独资,总投资超过了1亿美元，占地面积近10万平方米；,1998年电动工具产量150万台，是目前中国境内规模最大的电动工具外资企业,美国百得公司（B&D,百得（苏州）电动工具有限公司,苏州,独资,1999年电动工具产量达到100万台，采用“得伟”商标；2000年出口金额11381万美元,德国博世（BOSCH）公司,杭州博世电动工具有限公司,杭州,合资,与杭州汽轮动力集团公司合资；BOSCH占股份60%，德国美最时洋行占10%，杭州汽轮动力集团公司占20%,日本利优比机器有限公司,利优比（大连）有限公司,大连,电动工具年产量超过百万台,日本日立电机有限公司,福建日立工机有限公司,福建,福建,日方控股90%,日本日立电机有限公司,广东日立工机有限公司,广东番禺,合资,日方控股80%,日本日立电机有限公司,上海日立工机有限公司,上海,合资,中方控股75%，日方股份25%,德国麦太保公司,深圳,已投产,喜利得公司,喜利得（中国湛江）有限公司,湛江,独资,生产电锤和膨胀螺栓等产品,港台的电动工具厂商,上海正峰工业有限公司,上海,规模较大,TTI（广东东莞创科实业有限公司,深圳,规模较大，充电式电动工具产量400万台,春南电器厂有限公司,深圳,规模较大，充电式电动工具产量150万台,2000年世界总计销售各类电动工具1.2亿台，而中国生产了9800万台，占销售总量的78%，,随着生产技术和品质的不断提高，,中国未来将成为世界电动工具最重要的生产基地,市场规模,增长率,盈利性,竞争程度,供应状况,水泵,喷雾机,总体评价,35,23,空压机,23,清洗机,23,锯片,29,水泵、电动工具业务吸引力评价,10分 7分 4分 1分,缝纫机,23,电机,29,水表,29,电动工具,29,各产品销售额,水泵销售额：亿美元,工具2001年销售情况,水泵2001年销售情况,工具销售额：亿美元,各产品市场占有率,水泵,工具,中东市场有较稳定占有率，且上升,东南亚市场部分国家有较稳定占有率，且上升,其余地区尚未有稳定市场占有率,无稳定市场占有率，需求不稳定,供应能力,武义海阔,永康正大,江苏飞达/宁波协诚/永康冀发,其他,2001年工具采购供应商构成比例,角磨,冲击钻,手电钻,其他,角磨,其他电动工具,新科,雪花,其他,工业泵,1999年,2000年,2001年1-9月,2001年1-9月华能水泵供应商采购额所占比例,供应商合作时间较长,对供应商有一定谈判能力,供应渠道过于集中于新科,其余供应商能力不强,供应商开发能力有限,采购产品质量有一定稳定性，部分产品质量问题多,供应商相对集中,部分供应商合作时间长,对供应商谈判能力低,采购成本高,采购产品质量不稳定,多年采购经验，对供应厂比较熟悉,水泵,工具,技术能力,水泵,工具,新产品开发能力弱,合作厂家仿制产品技术能力较强,具有一定技术合作资源如江苏理工大学等,技术管理水平低,自有技术缺乏,懂技术人才缺乏,新产品开发能力弱,技术管理水平低,自有技术缺乏,懂技术人才缺乏,对产品有一定熟悉程度,渠道能力,大代理商合作关系比较稳定,对代理商谈判能力逐渐加强,代理渠道扩展顺利,代理商数量少,代理商网络能力不强,代理商服务能力不高,经销商需求波动大,经销商合作关系不稳定,对经销商谈判能力低,多年工具业务经验，对渠道比较熟悉,水泵,工具,水泵工具竞争力评价,10分 7分 4分 1分,销售额,占有率,供应能力,技术能力,渠道能力,水泵,电动工具,总体评价,32,17,喷雾机,14,空压机,11,清洗机,11,锯片,11,缝纫机,11,电机,11,水表,11,从吸引力与竞争力综合看，华能应重点投入发展水泵业务，工具业务着重于构建和培养核心能力,高,吸引力,竞争力,水泵,重点发展,集中资源投入,保持竞争优势,保证业务单元的销售,关注开发,投入资源开发业务,营造竞争优势,32,17,14,11,11,11,11,11,11,35,23,23,23,29,23,29,29,29,水泵,电动,工具,喷雾机,空压机,清洗机,锯片,缝纫机,电机,水表,华能竞争力,高,水表招标转成套部,其它业务以当期盈利为目的，选择有价值客户和产品保留,转出或有选择发展,吸引力,低,低,工具,喷雾机,水表,电机,锯片,缝纫机,空压机,清洗机,根据吸引力/竞争力分析，现有业务优先性如下,水泵,电动,工具,喷雾机,空压机,清洗机,锯片,缝纫机,电机,水表,重点投入资源，大力发展，稳定老市场，开发新市场,投入适当资源，重点开发新产品和进入目标市场,选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入,选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入,选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入,选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入,选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入,选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入,将水表投标业务转入成套部门,宁波华能发展战略的三层面,利润,保持和提高水泵在国际市场占有率,通过市场跟随战略提高市场占有率,集中渗入家用泵客户群，同时有选择进入技术相关工业泵用户群,在发展中国家市场开发工具业务,2005年加速工具业务发展,开发新产品，提高新产品研发能力，及时满足用户需求,加强渠道管理能力，扩大网络覆盖面,建立和扩大品牌知名度,层面一,水泵产品的扩张,层面二,发展工具产品,层面三,开创未来事业机会,时间,宁波华能未来核心能力建设,研发,生产供应,物流,营销,售后服务,研发管理,技术资源掌握,技术外包成本控制与管理,物流成本控制,库存管理,供应商管理,OEM管理控制,把握市场需求，快速响应,渠道网络,品牌积累,增加用户服务,核心优势,相对优势,相对优势,核心优势,相对优势,宁波华能未来业务领域拓展应优先考虑与核心能力相吻合的产品,营销能力,技术能力,与水泵、工具产品具有相同渠道的多元产品，如水表、阀门等水系列产品、五金产品等,针对宁波华能技术能力相关多元业务拓展，如进入技术相关的工业泵、电机、空压机、园艺机械、专用工具等领域,成功经验案例,华纳公司嘉绿仙口香口糖、舒适剃须刀共用超市收银台陈列架,海尔早期冰箱带动洗衣机销售,产品选择,IBM由大型机进入PC业务，,联想进入网络、服务器领域,具体产品的选择视具体业务发展情况而定，新产品要充分发挥原有核心能力，并有利于加强和保持核心竞争优势,公司主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计,水泵业务战略规划,水泵业务的使命、远景和价值定位,以贴近用户需求的针对性产品开发提供高性价比的泵产品,塑造MARQUIS国际品牌形象，在世界泵业市场中占有稳定的份额，成为中国泵业中的领先者,向世界用户提供优质泵产品,使命,远景目标,价值,使命,泵业务产品组合目前应重点发展家用泵，对工业泵可选择与家用泵技术重合度高的产品适当进入,工业泵,家用泵,吸引力,竞争力,市场规模有限,增长速度较高,盈利不高,缺乏优势厂商,供应来源广,市场规模高,增长速度高,盈利高,厂商竞争激烈,成型产品供应少,有稳定销售额,有一定市场占有率,供应渠道稳定,技术能力弱,有一定稳定渠道,销售量极少,无市场占有率,供应渠道不稳定,技术能力缺乏,缺乏销售渠道,高,低,低,高,工业泵,家用泵,华能竞争力,市场吸引力,重点发展,提高研发投入,保持和提高竞争优势,关注开发,选择有条件产品进入,建立竞争优势,世界市场划分,北美,拉丁美洲,非洲,西欧,东欧,独联体,中东,东南亚,港澳台,东亚,南亚,大洋洲,不同市场泵产品,吸引力,北美洲,港澳台,东亚,西欧,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,大洋州,南亚,独联体,东欧,市场容量,市场增长率,竞争程度,非市场风险,10分 7分 4分 1分,25,25,25,28,22,22,25,15,22,19,19,19,不同市场华能水泵实力,北美洲,港澳台,东亚,西欧,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,大洋州,南亚,独联体,东欧,销售额,代理商实力,市场占有率,熟悉程度,10分 7分 4分 1分,4,16,31,25,4,4,10,7,4,16,4,4,华能在区域市场上，近期应以东盟、中东为重点开发市场，关注拉美市场，选择性开发西欧市场、南亚市场客户,25,25,25,28,22,22,25,15,22,19,19,19,北美洲,港澳台,东亚,西欧,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,大洋州,南亚,独联体,东欧,华能竞争力,吸引力,高,低,高,北美洲,港澳台,东亚,大洋州,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,南亚,低,吸引力 实力,4,16,31,25,4,4,10,7,4,16,4,4,独联体,东欧,西欧,泵产品客户价值定位,东南亚客户,中东客户,拉美客户,西欧客户,南亚客户,购买力弱,多雨季，供水系统不发达，抽水,购买力强,缺水，需要增压,购买力弱,供水系统不发达，需要抽水,购买力较强,用于园林,购买力弱,多雨季，供水系统不发达，抽水,特点,价值定位,性价比高,质量较好的泵产品,性价比高,质量优良的泵产品,性价比高,产品,多规格、多种功能、多种材料小型泵,材料多样的小型泵,质量高的花园泵,多规格、多种功能、多种材料小型泵,家用泵,工业泵,购买力强,特种个性化需求,快速的个性化产品设计,针对性强、个性化设计的全面解决方案,多规格、多种功能、多种材料小型泵,水泵业务发展三层面,利润,扩大家用泵销售区域，提高市场占有率,扩大产品线，通过市场开发与市场渗透扩大家用泵销售,集中于发展中国家的家庭消费者,进入小型工业泵市场,三到四年内家用泵市场较成熟时加速发展工业泵,立足于提高资源整合能力开展业务,重点投入技术能力建设与市场渠道建设,建立稳定的生产供应商关系，提高虚拟生产管理能力,在工业泵业务中与成套业务加强合作，为未来发展高技术工业泵确立能力,层面一,小型家用泵的扩张,层面二,发展工业泵,层面三,开创未来事业机会,时间 (年),水泵竞争战略建立MARQUIS泵品牌,策略一,：,在发展中国家集中打造中档定位的小型家用水泵品牌,策略二：以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略,策略一：,在发展中国家打造中档定位的小型家用水泵品牌,原因,举措（如何实现）,欧美日等主流市场渠道较成熟，知名品牌多，中国品牌难进入,发展中国家地区，欧美产品与中国低档产品之间存在市场空间,中国泵产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，能够达到用户要求，产品竞争力强。,避免行业的低价竞争，提高盈利率。,建立规范的市场营销系统，从事长远的品牌规划。包括：客户需求调研和分析机制，可行的市场拓展计划、品牌推广计划等,在国外欧美等地区成立公司，把MARQUIS注册成为国外品牌，以欧美产品品牌在中国OEM的形象进入国际市场。,针对主要目标市场（中东、东南亚）开发稳定品质的系列水泵产品,在当地选择商誉好的经销商来长期培养，制定完善的渠道管理政策，建立售后服务点,策略一：建立品牌策略实施的主要风险,风险来源,主要风险,以2000年为例，小型家用泵市场仅7至10亿美元，其销售的增长可能不足以支持品牌的投入,目标市场小，品牌发展市场动力不足,经营风险,部分国家政局不稳，汇率波动大。,贸易商信誉较差，“放帐”的风险大,竞争对手反应,欧美品牌出于保护市场的需要，在中国大量采购质优价廉泵产品，冲击MARQUIS品牌；,中国厂商模仿MARQUIS建立自已品牌,策略二：,以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略,原因,举措（如何实现）,意大利小型家用泵世界知名，具有多年小型泵市场和产品经验,PEDROLLO是意大利小型泵中代表厂商，其市场经验与产品经验成熟,华能自身市场经验不足,华能产品覆盖面不广,华能产品系列不全,华能产品技术不成熟,针对PEDROLLO客户，定位MARQUIS产品客户定位,跟随PEDROLLO小型泵产品技术，组织技术资源,完善产品线，针对PEDROLLO主导产品加强开发,针对PRDROLLO产品质量标准，提高产品质量,对PEDROLLO进入的市场重点分析，相机进入,跟随PEDROLLO产品选择销售渠道，进行渠道开发,策略二,：,以PEDROLLO为目标，实行市场跟随战略的主要风险,风险来源,主要风险,PEDROLLO的产品线不能覆盖所有客户需求，其质量、技术水平导致其客户定位的特殊性，单一跟随可能失去其它有价值客户,客户需求多样,跟随产品竞争力弱,华能产品质量水平与技术水平难以迅速达到较高水平，无法提供足以吸引用户的高性价比产品，缺乏市场竞争力,研发,营销,销售,服务,供应,充分掌握了了解国内泵技术信息和资源，加强技术合作,建立测试中心，系统认证通过，制定产品技术测试的完整流程，保证新品的快速上市。,追随PEDROLLO产品进行开发，近期着重于工业设计方面取得专利，长期发展针对不同用户泵产品功能设计能力。,招聘及培养懂技术、会管理、技术资源关系广泛的研发领头人员，建立完整的泵研究队伍,举措,价值链研发：,充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力、质量管理能力,价值链供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力,举措,深入掌握和了解泵行业国内各厂商动态，加强合作,采取外包生产为主的供应模式，保持长期供应商关系，建立利益分配机制。,确保供货源规模生产成本前提下，分散货源,建立供应商信息沟通机制，信息共享，提高供应快速反应能力,与供应商共同建立适当的产品库存,提高产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平的品管队伍,帮助供应商提高技术、生产、质量能力,研发,营销,销售,服务,供应,价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动,举措,跟随PEDROLLO产品，以发展中国家家庭用户为主要客户定位提供小型家用泵系列产品；选择与小型家用泵具有技术重合性工业泵产品，在小型泵渠道进行推广。,提高产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于PEDROLLO等欧美产品,加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高品牌认知,重点培养熟悉市场的泵产品经理,研发,营销,销售,服务,供应,价值链销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面,举措,稳定和提高老市场占有率，加速开发新市场,推行区域代理制度，逐步取代一国代理制度，提高代理商队伍能力,加大服务和支持代理商力度,提供经销商信用，严格应收账管理,增加销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训,研发,营销,销售,服务,供应,价值链服务：向终端用户提供良好的售后服务,战略举措,在重点地区与经销商共建服务网点，提供产品的售后维修服务,加大经销商培训力度,建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求,定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品,研发,营销,销售,服务,供应,工具业务战略规划,工具业务的使命、远景和价值定位,针对各地消费者的独特需求，提供稳定品质稳定、性价比高的工具产品,建立WAL TOOLS国际品牌形象，在世界工具市场中占有稳定的份额，成为中国工具行业优势厂商之一,向世界用户提供优质工具产品,使命,远景目标,价值,使命,工具应重点投入发展电动工具业务，手工具应选择盈利性较好的产品进行开发,手工具,电动工具,吸引力,竞争力,市场规模大,增长速度放缓,盈利不高,厂商竞争激烈,供应来源广,市场规模大,出口增长缓慢,盈利较高,厂商竞争激烈,供应厂家多,有一销售额,无市场占有率,供应渠道不稳定,技术能力弱,缺乏稳定渠道,有一定销售额,无市场占有率,供应渠道不稳定,技术能力缺乏,缺乏稳定渠道,高,低,低,高,手工具,电动工具,华能竞争力,市场吸引力,关注开发,选择有条件产品进入,建立竞争优势,有选择发展,选择手工具中盈利性强的产品或客户开展业务,电动工具产品组合应在少数的专业产品线上（钻类、切割、类研磨类）加强开发，突破市场后，再开发其它的产品线,集中开发,产品类型,钻类：,冲击钻、电钻等,切割类：云石机、金属,切割机等,研磨类：,角磨、砂光机等,充电类,木工切割,园林工具,刨削雕刻类,发展中国家有稳定销售额,市场占有率高,技术难度不大,有一定稳定渠道,销售量极少,供应渠道不稳定,技术能力缺乏,分析,次要开发,手工具着重开发组合式套装工具等高利润的业务，如,专业用-汽保专修工具组套、家用组套、办公用组套,集中开发,产品类型,车用、机械用、建筑用等成成套工具,市场客户特点细分，价值创造机会大,市场需求大,技术难度不大,供应商众多,分析,不同市场工具产品,吸引力,北美洲,港澳台,东亚,欧盟,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,大洋州,南亚,独联体,东欧,市场容量,市场增长率,竞争程度,盈利性,10分 7分 4分 1分,25,22,17,22,10,22,25,19,16,16,19,19,不同市场华能工具实力,北美洲,港澳台,东亚,欧盟,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,大洋州,南亚,独联体,东欧,销售额,代理商实力,市场占有率,熟悉程度,10分 7分 4分 1分,4,16,13,19,4,4,16,4,4,7,4,4,华能工具在区域市场上，近期应以东盟、拉美为重点开发市场，兼顾欧盟市场，选择性开发中东等其它市场的客户,25,22,17,22,10,22,25,19,16,16,19,19,北美洲,港澳台,东亚,欧盟,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,大洋州,南亚,独联体,东欧,华能竞争力,吸引力,高,低,高,北美洲,大洋州,东盟,中东,拉丁美洲,非洲,南亚,低,吸引力 实力,4,16,13,19,4,4,16,4,4,7,4,4,欧盟,东欧,独联体,港澳台,东亚,工具业务发展三层面,利润,集中力量在销售区域推广，提高市场占有率,加强技术开发，扩大产品线，通过市场渗透扩大工具的销售,集中于发展中国家的专业用户,电动工具多产品线的市场开发,手工具市场的开发,5年以后，在发展中国家市场较成熟时进入其它市场,立足于提高资源整合能力开展业务,重点投入技术能力建设与市场渠道建设,建立稳定的生产供应商关系，提高虚拟生产管理能力,层面一,钻类、切割、研磨类的电动工具开发和扩张,层面二,其它系列工具产品,层面三,开创未来事业机会,时间 (年),工具战略重振华能工具业务,策略一,：（长期）,在发展中国家打造中档品质的中国专业工具品牌,策略二：,（短期）,为欧美市场的中小贸易商提供中低品质的DIY工具,策略一,（长期）,在发展中国家做中档品质的中国专业品牌,原因,举措（如何实现）,欧美日等主流市场渠道较成熟，知名品牌多，中国品牌难进入,南美、东南亚地区存在相当的市场空间，中档工具产品的竞争相对少,中国产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，完全符合国际标准要求，产品竞争力强。,避免行业的低价竞争，提高盈利率。,部门须建立规范的市场营销系统，从事长远的品牌规划。包括：,客户需求调研和分析机制，可行的市场拓展计划、品牌推广计划等,可在国外（德国/法国/美国）成立公司，把WAL注册成为国外品牌，通过中国出口世界各地。,针对目标市场（南美、东南亚）开发和提供稳定品质的系列产品,在当地选择商誉好的经销商来长期培养，制定完善的渠道管理政策，建立售后服务点,策略一：工具实施的主要风险,风险来源,主要风险,以2000年为例，美欧日三个经济体占电动工具全球份额的86%和手工具市场的绝大部分,发展中国家仅有11亿美元的市场，我们的电动工具目标市场容量约有3个亿美元左右，手动工具市场容量也较小,目标市场小,贸易环境不稳定,部分国家政局不稳，汇率波动大。,贸易商信誉较差，“放帐”的风险大,WAL商标的敏感性,WALTOOLS容易引起世界零售巨头Wal mart的关注，在部分国家进行产品推广工作有困难,策略二：,（短期）,为欧美市场的中小贸易商提供中低档品质的DIY产品,原因,举措（如何实现）,欧美市场容量高达56亿美元之巨，中低端产品采购量高达40亿。潜力惊人,进入欧美的主流渠道需要自身强大的服务能力。中小型的贸易商服务和需求不可忽视较少。,通过服务中小贸易商积累相关的市场经验及服务能力，增强与供应商的谈判能力，扩大部门未来的发展空间。,（对外）提高全面服务客户的能力，建构强大的配货能力,适当增加部门人员，内部制定灵活快捷的业务运作流程,制定翔实可行的客户拓展年度计划,加强开发新产品的投入,人员的专业培训,（,对内）增强与供应商的谈判能力,建立高效、低成本的采购系统,建立严格的品管体系,如何建构高效、低成本的采购系统？,客户的需求,相应的关键能力,1、产品及服务是否物有所值？,2、交货是否及时？,3、品种是否齐全？,4、是否是新产品？,1、,供应商能力分析,关键部件（所有零部件）严格的成本控制,良好的采购计划和采购管理系统,供应商管理（生产、质量、库存管理）,2、产品熟悉程度,对零部件质量、性能的详细分析，通过成本及质量的不懈追求获得合适的性能,新产品规划、设计、认证的快捷,建立严格的品管体系,策略二：工具实施的主要风险,风险来源,主要风险,区域的中小分销商，对价格的敏感高，影响部门,盈利,短期内无法获得采购的优势,盈利率低,竞争激烈,面临大量个体外贸及小贸易公司的竞争,研发,营销,销售,服务,供应,充分掌握了解国内工具技术信息和资源，加强技术合作,建立测试中心，系统认证通过，制定产品技术测试的完整流程，保证新品的快速上市。,追随MAKITA的系列产品进行开发，着重于工业设计方面取得专利。,针对特殊用户特点进行套装工具设计,招聘及培养高质素的研发人员,举措,价值链研发：,充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力和质量管理能力,价值链供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力,举措,深入掌握和了解工具行业国内各厂商动态，加强合作,采取外包生产为主的供应模式，保持长期供应商关系，建立利益分配机制。,确保供货源规模生产成本前提下，分散货源,建立供应商信息沟通机制，信息共享，提高供应快速反应能力,与供应商共同建立适当的产品库存,提高产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平的品管队伍,帮助供应商提高技术、生产、质量能力,研发,营销,销售,服务,供应,价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动,举措,跟随国际工具产品，以发展中国家专业用户为主要客户定位提供系列产品,提高产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于欧美知名品牌产品,加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高品牌认知,推行区域代理制度，提高代理商队伍能力,重点培养熟悉市场的电动工具产品经理,研发,营销,销售,服务,供应,价值链销售：前期与水泵共享代理商渠道，扩大市场覆盖面，成熟后建立专门的电动工具渠道,举措,利用水泵业务的关联渠道和能力推广工具产品，拓展客户,加大服务和支持代理商力度,提供经销商信用，严格应收账管理,增加销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训,研发,营销,销售,服务,供应,价值链服务：加强产品质量分析，重点做好退换货服务,战略举措,加大经销商培训力度,建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求,定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品,研发,营销,销售,服务,供应,公司主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计,职能战略设计,研发,营销,供应,人力资源战略,财务战略战略,2006年水泵营销目标评估,在目标市场具备了比较强的客户开发能力，并对客户有一定的控制能力；积累了一定的市场信息；在某些市场品牌知名度比较高；公司知名度高,历史资源,在重点的目标市场进入知名品牌前五名,品牌知名度,MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在重点市场应占目标市场民用泵10%左右的份额，整体达到泵业4%份额,市场占有率：,东南亚和中东市场规模约为8-12亿美元；中国对此二市场出口额较大，对中东市场的出口增长最大,重点市场情况：,考评,战略,因素,水泵销售99年约为450万美元，2000年为547万美元，2001年为543万美元,历年销售情况,考评,历史,因素,评估内容,因素,综合以上分析和框算，2006年水泵目标制定为4000万美元,其他市场情况：,拉美、欧洲和非洲市场规模约为130亿美元，工业泵市场潜力巨大,水泵营销目标体系,2006年销售目标:4000,万美元，其中小型家用泵3200万美元，工业泵800万美元。,根据华能现在的销售情况以及品牌的积累程度，定2002-2004年为快速增长期，2004-2006为巩固期,02,03,04,05,快速增长期,年递增率=77%,960,1697,3000,3464,06,4000,市场占有率：,MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场10%份额，总体市场份额达到3-4%左右的份额，销售金额为3000万美元左右；在其他市场上平均占有率约为0.8%，销售金额为1000万美元左右。,品牌知名度：,前五名,巩固期,年递增率=15%,水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售市场,非洲（10%）,400万美元,中东（30%）,1200万美元,东南亚（35%）,1400万美元,南美洲（20%）,800万美元,其它（5%）,200万美元,销售目标分解（一）,东南亚：,2006年销售目标:1400,万美元,02,03,04,05,快速增长期,年递增率=63.5%,392,642,1050,1212,06,1400,中东：,2006年销售目标:1200,万美元,巩固期,年递增率=15.5%,02,03,04,05,快速增长期,年递增率=55%,375,582,900,1040,06,1200,巩固期,年递增率=15.5%,销售目标分解（二）,南美：,2006年销售目标:800,万美元,非洲：,2006年销售目标:400,万美元,02,03,04,05,快速增长期,年递增率=155%,46,117,300,347,06,400,巩固期,年递增率=15.5%,02,03,04,05,快速增长期,年递增率=305%,37,150,600,693,06,800,巩固期,年递增率=15.5%,工具2006年营销目标评估,因素,评估内容,考评,历史,因素,电动工具历年销售情况,99-01年3年合计销售工具1386万，年均销售462万,历史资源,在目标市场具备了一定的客户开发能力和渠道能力，公司知名度高,考评,战略,因素,电动工具主要市场,印尼、泰国、南方四国市场规模约为3亿,电动工具次要市场,欧盟及其它市场规模惊人,市场占有率：,在我们主要的目标市场， WAL TOOLS作为品质稳定、价格中档的品牌产品应占目标市场5%左右的份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占工具全部销量的七成，欧盟等市场销售约600万）,品牌知名度,在主要的目标市场进入知名品牌前十名,综合以上分析和框算，2006年工具销售目标制定为2000万美元,电动工具目标体系,2006年销售目标:2000,万美元,02,03,04,05,年递增率=54%,500,780,1000,1650,06,2000,市场占有率：,以东南亚、南美电动,工具市场为主，达到5%左右的份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占华能全部销量的七成）,品牌知名度：,前十名,3,目标市场约5亿,电动工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方4国）及欧盟等区域作为工具的主要销售市场,印尼（25%）,500万美元,南方4国（30%）,600万美元,其它（10%）,200万美元,欧盟,（30%）,600万美元,泰国（5%）,100万美元,电动工具销售目标分解,印尼：,2006年销售目标:500,万美元,02,03,04,05,年递增率=58%,50,150,300,460,06,500,泰国：,2006年销售目标:100,万美元,02,03,04,05,年递增率=38%,45,60,75,06,100,20,电动工具销售目标分解,南方4国：,2006年销售目标:600,万美元,02,03,04,05,年递增率=43%,100,250,380,460,06,600,欧盟：,2006年销售目标:600,万美元,02,03,04,05,年递增率=38%,120,200,350,480,06,600,产品,Marquis,产品线规划,产品线,价格定位,目标市场,Marquis,已有产品线,家用泵：,MKP系列（0.5-1马力,）,MCP,系列（0.5-1 .5马力,）,MHF系列（1-5马力）,潜水泵,中低价位,中东、东南亚已有市场,Marquis,新产品线,家用泵：,MKP系列（1-3马力）、,MCP,系列（ 1 .5 4马力）,多级离心泵,深井潜水泵,中低价位,中东、东南亚、,南美、非洲及其它区域,Pedrollo,产品线,家用泵系列、离心泵系列、潜水泵系列、不锈钢泵系列等,高价位,全球140个国家,产品,Marquis,目标市场产品线规划,市场特征（用户、价格、技术）,已有产品,新产品,中东,缺水地区，水泵消费量巨大，用户具备相当的购买力,MKP系列（0.5-1马力,）,MCP,系列（0.5-1 .5马力,）,MHF系列（1-5马力）,其它,家用泵：,MKP系列（1-3马力）、,MCP,系列（ 1 .5 4马力）,多级离心泵,深井潜水泵,东南亚,水泵消费量巨大，对产品的价格相当敏感,MQDP-125,MQS-130,MKP系列（0.5-1马力,）,MCP,系列（0.5-1 .5马力,）,MHF系列（1-5马力）,其它,家用泵：,MKP系列（1-3马力）、,MCP,系列（ 1 .5 4马力）,多级离心泵,深井潜水泵,南美、非洲及其它市场,水泵消费量巨大,据市场需求而定,产品,WAL,产品线规划,产品线,价格定位,目标市场,WAL,已有产品线,DIY系列：,充电系列、研磨系列、钻类、切割类、园艺类,其它电动工具工具系列,低价位,欧盟、南美、东南亚已有市场,WAL,新产品线,专业电动工具为主：,钻类：,冲击钻、电钻等,切割类：云石机、金属,切割机等,研磨类：,角磨、砂光机等,专业电动工具中等价位,DIY系列低价位,专业电动工具以东南亚、南美为主,DIY以欧盟为主,MAKITA,产品线,充电类、钻类、紧固类、雕刻类、木工工具、园林工具、切割类、,中高价位,全球市场,产品,WAL,产品目标市场产品线规划,市场特征（用户、价格、技术）,已有产品,新产品,东南亚（印尼、泰国）,南美4国,专业电动工具市场，低档产品与国外品牌产品的价格空间大，用户具备相当的购买力，强调产品售后服务,充电系列,研磨系列,钻类、切割类,园艺类,其它电动工具系列,专业电动工具为主：,钻类：,冲击钻、电钻等,切割类：云石机、金属,切割机等,研磨类：,角磨、砂光机等,欧盟,DIY市场巨大，存在相当的业务空间，但产品盈利率低，业务竞争激烈,充电系列,研磨系列,钻类、切割类,园艺类,其它电动工具系列,DIY系列产品,渠道：华能渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制）,华能,经销商,二、三级,终端,独家代理,华能,经销商,终端,多家代理,经销商,华能,办事处,二、三级,终端,二、三级,经销商,自己分销,2002年,2005年,2010年,前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠道的市场重点开发,华能,水泵工具,经销商,终端,共用渠道,华能,工具,经销商,终端,混合渠道,水泵,经销商,水泵工具,经销商,2002年,2004年,2006年,华能,工具,经销商,终端,水泵,经销商,专用渠道,现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策，必须加强经销商的管理与引导，深化网络,华能,经销商,二、三级,终端,管理和引导：,1、采用正面的鼓励，例如给予特殊优惠、提高毛利、奖金发放、合作性广告补助、POP支持和陈列奖励等手段刺激经销商。,2、探求经销商的需要，共同规划销售目标、存货水平、销售培训及广告促销计划等方法，帮助其经营尽可能达到最佳水平。,3、惩罚，用终端铺货率、销售量等指标考核经销商，表现差的采用减低其毛利、减少服务或者终止关系等威胁经销商。,渠道选择：,重点选择培养能与华能共同成长的经销商,激励渠道成员,选择渠道成员,评价渠道成员,改进渠道,举措,：,注重经销商在当地的,商誉,，而非看重他实力的强弱。,考虑其,营业规模,的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。,考察其,经营项目,，必须与华能产品相一致，且代理产品不宜过多过杂。,考察其,销售网络,，最好他有自己的零售店、销售店。,业务的拓展能力,，自有仓库的面积，销售员的奖励，售后服务的开展等。,其必须具备一定的,财务能力,，拥有足够的营运资金。,考虑经销商的,营业地址,，最好处于当地的商业中心，便于分销。,经销商在当地的,社会影响力,，同业对其的评价 。,考察经销商的,代理动机,，选择愿意长期合作、稳定发展的对象。,考察经销商对华能产品的,业务拓展计划,，可每年每季度或每年审查。,渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商最好的激励,激励渠道成员,选择渠道成员,评价渠道成员,改进渠道,举措,做好经销商的信用调查工作。,争取与经销商的紧密合作，采用各种奖励，例如广告补助、终端POP支持等积极手段刺激经销商。,建立长期的伙伴关系,，给予其经营管理实务的指导与支援。,进行华能产品的,经销商教育,，包括华能的企业目标、实力、远景目标、产品的性能、使用方法等，灌输华能文化。,制定年度/季度的经销商销售计划,，共同规划销售目标、广告投入计划、二三级经销商的管理政策，举办促销活动，进行商品陈列展示的安排，销售培训、售后服务培训等，提高其经营水平，提升华能的产品销量。,每年的14次的,市场巡查,，了解管理经销商情况，实施奖惩。,考虑在核心经销商处设置服务及管理人员，参与经销商的日常管理工作，深化华能产品在市场的渗透率。,渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准,激励渠道成员,选择渠道成员,评价渠道成员,改进渠道,举措,销售目标，,能否实现计划的销售目标,，确立了华能产品的竞争地位，并且有一定比例的销售增长，帮助华能产品争取了较高的市场占有率。,利润,，我们对其投入的服务成本（包括，广告费、POP、调研费用）是否合理，是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整。,经销商是否已经具有成功代理华能产品的经营能力,，对其市场区域的长期发展趋势有充分认识，并能及时调整。对我们的企业文化、产品和服务特性和品质有充分的了解。,经销商同我们之间的配合程度,，业务计划、SP活动、收款等各个方面。,顾客,，在解决华能产品的各类问题上，能否为当地的用户/顾客提供良好的支持。,渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道失去活力,激励渠道成员,选择渠道成员,评价渠道成员,改进渠道,举措,减少或更换代理，,根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取消经销资格，更换代理商等惩罚手段；,由独家代理转为多家代理,，如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟，而代理商实力较弱，可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但须规定双方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚。,变换流通渠道的形式,，比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持，并有相应的考核指标。,客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提供相应的客户信用,客户类型,分类标准,（水泵）,分类标准,（工具）,管理手段,核心经销商,年平均交易额50万美元以上，资信状况佳,年平均交易额50万美元以上，资信状况佳,紧密型合作、销售奖励、服务优先、提供适当信用,普通经销商,年平均交易额1050万美元以下,年平均交易额50万美元以下,一定的销售奖励、服务优先,客户资信调查内容,企业概况：年度营业额、资产净值、公司历史、人员等,付款习惯：总交易次数、额度，最高信用额度、延迟付款比例等,财务状况：客户的财务状况。各类财务指标。,公共纪录：企业发展史、经营状况、相关企业、商帐追讨纪录等。,同时进行严格的应收账款监控,程序,内容及举措,收帐管理,用DSO和帐龄分析来动态跟踪客户的信用状况，及时收取货款,催帐,企业自己的电话催款、传真证据、登门催收等,追帐,委托国外的专业公司对国外的经销商进行追帐和法律诉讼,坏帐注销,注销呆帐坏帐，财务部门做坏帐准备金的预算,品牌战略：华能采取多品牌战略,选择原则,选择原因,优势,弱势,成功品牌案例,建议,多品牌,产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时,产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而多品牌认知率较高，单品牌认知率较低,品牌与产品及其特性高度统一,避免“株连风险,多品牌间的关联较小，得到已成功品牌庇护性小；,多品种发展投入大、成长周期长、成功率低、风险大,今日集团原旗下有乐百氏、反斗罗等数个品牌，分别针对不同产品共同发展，最后乐百氏发展成最大成功品牌,宝洁多个品牌,建议水泵、工具各自建立品牌，即采取多品牌发展战略.,因为：,水泵与工具产品的关联性较小，而且Marquis有一定市场认知率较高，但品牌力并不强，而工具产品杂、乱、多，共用则不利于Marquis品牌发展,企业品牌或其主导产品品牌已经定位，品牌使用范围又基本被界定，还想进行品牌延伸或扩张,派克使用同一品牌进军低档笔市场失败便是一例。同样，“金利来”是“男人的世界”这一高度定位便决定了该公司不宜生产女性服饰。这也是施乐公司历经25年，投入20亿美元，仍难以打入计算机市场的原因。,企业生产产品跨度太大，与已成功品牌产品相关性小,如杭州华立集团在机械电子类使用“华立”品牌，而在食品类则用“太一”品牌,单品牌,技术进步快，产品更新换代周期短,选择单品牌既可以区别于以往产品，又可给予消费者以企业不断发展的形象。譬如移动电话和计算机等行业的产品,品牌资源投入比较集中，品牌成功率高,已成功品牌资源得到共享,单品牌与主品牌关联性强，一旦其中一个单品牌不能成功，会直接影响主品牌，风险性大,海尔各种家电产品、整体浴室均采用同一品牌,企业主要从事同一类产品，而且该市场竞争激烈，产品使用周期长,如家电行业便适宜用单品牌策略，我国洗衣机、冰箱、空调等行业企业多采取副品牌策略,品牌价值定位: Marquis、Wal-tools品牌价值定位为高质低价,品牌价值定位,品牌诉求特点,品牌价值定位目的,IBM,四海一家的解决方案,全面解决客户信息技术问题集成解决方案,让目标消费者充分识别品牌个性,树立品牌形象和声誉,提高企业核心竞争力,海尔,真诚到永远,体现服务品质,Pedroiio,Living with water world,以产品使用功能性为导向的感性诉求,Grofos,Leaders in pump technology,以技术创新为导向的理性诉求,Marquis,为客户提供高质量品位的产品,突出高质量性价比产品质量特性，以理性宣传为主,Wal-tools,Marquis、Wa-tools品牌的目标市场为第三世界不发达国家/地区，目标消费群体定位为中下档消费者，因而品牌价值定位为高质量品位，符合产品的消费特征，容易让消费群体所接受,品牌宣传更多的以理性宣传为主，突出产品的质量及产品性价比特