生产物资与物资供应链管理课件35099

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第四章生产物资与物资供应链管理,生产物资供应管理,意义,在制造企业中，生产物资的消耗费用一般占产品成本的60-80。,物资供应管理的好坏将直接决定企业产品的生产成本和价格的竞争力。,第一节 生产物料的分类管理,一、按物资在生产过程中的作用分类,(1),主要原材料,(2),辅助材料,(3),燃料、动力,(4),半成品,(5),配件,(6),工具,作用,（有利于）,：,制定物资的消耗定额 制定物资的储备定额,制定生产作业计划 计算产品的生产成本,二、生产物料的分类管理ABC管理方法,1、ABC分类的原理,意大利经济学家帕累托在统计社会财富分配时发现，大约占人口总数20左右的人占有社会80左右的财富。后来发现，很多社会与经济现象中都服从这种统计规律,。,“2-8定律”,：,20左右的因素影响或者决定80左右的结果,。,20的产品为企业赢得80的利润。,20的用户提供80的订单。,20的工人决定80的劳动生产率。,20的物料决定80的生产成本。,ABC分类法的思想：,抓住重点，讲求效率，力求“事半功倍”。,管理好20%的物资，就能控制80%的成本。,2、,ABC物资分类的标准,A类,资金占用量70%-60%占品种总数10%-15%,B类,资金占用量25%-30%占品种总数20%30%,C类,资金占用量5%-10% 占品种总数70%55%,A,3、ABC分类法的实施,第一步：,列出所有产品及其全年使用量(需求量)。将年使用,量乘以单价求得其费用价值。,5250,第二步：,按年费用大小将物资排序，用计算年累,积费用额和累积百分比方法确定物资的类型。,350300,A:70% B:94%-70%=24% C:100%-94%=6%,5250,第三步,：按,ABC物资分类标准划分物资类型,20300,三、生产物料分类管理的方法,A 类生产物资管理,()物料的定额管理：,优点：通过备货型生产方式，控制物料成本，保障生产运作均衡与安全性。,缺点：库存成本较高。,（2）JIT物料供应管理：,优点：通过定货型生产方式，达到零库存，降低库存成本。,缺点：不确定性强，供应链易产生“蝴蝶效应”。,目的：保证供应，降低库存成本，增加资金周转速度。,C 类生产物资管理,（,“多储备、少报警”）,（1）,“多储备”。,多储备可以保障生产的连续性。,（2）,少报警”,。,避免材料与产品的不匹配性，保障产,品工艺结构的完整性。,由于C类物资所占用资金相对较少，并不会对生产成本产生明显的影响。,B,类生产物资管理,：,界于两者之间的管理。,按工艺设计标准,按生产过程的节奏与节拍,按生产过程的节奏与节拍,按产品种类,按产品的工艺结构,第二节 生产物料储备定额的制定,一、物资储备的原因及作用,物资储备定额,企业在一定的生产技术组织条件下，为确保生产连续性、均衡性的正常进行，所必须确定最经济合理的物资储备数量。,物资储备的,原因,供应和生产存在时间的差异,供应地和生产地存在地域的差异,防止难以预料的生产意外情况,制定生产物资储备定额的,作用,是,确定物资订货量、采购量的依据。,是编制生产计划、组织企业物资供应的依据。,是核定企业储备资金的依据。,是确定仓库面积、容积、装卸设备能力的依据。,二 、物料储备的类型,（一）正常储备,1、经常储备和,周转储备,经常储备,为了保证生产的连续性，而建立日常供应的必须性储备量。,周转储备,为了保证前后工序（工作地）生产的顺利衔接，而建立的周转性储备量。,2、经常储备的计算公式：,某种物料经常储备量（经常储备量）,= 平均每日需要量合理储备天数,合理储备天数 =,两批物料平均供应的间隔天数验收入库天数使用前准备天数,（二） 保险储备量（安全储备量）,企业物资供应可能发生意外的情况下，为保证生产正常进行而需保持的储备量。,保险储备定额的计算公式：,某种物料保险储备,量,保险储备平均天数（误期天数）平均每日需要量,（三）季节储备量,为适应进料或用料的季节性要求，在一定时期内所建立的储备。,季节储备量的计算公式：,某种物资的季节储备量,平均每日需要量 季节性储备天数,季节性储备天数,：,根据具体生产需要和供应中断天数来决定。,（淡季储备时间较长，旺季储备储备时间较短。）,三、确定物料储备定额的方法,（一）用平均数法确定物料的储备量定额,原则：在保证生产的顺利进行前提下，使之相对经济合理性。,最高储备量,经常储备量保险储备量,最低储备量,保险储备量,（安全储备量）,生产顺利,经济合理,T 进货的间隔期:,两批产品正常生产的平均间隔天数。,利用,平均储备量法确定物资储备定额量的好处：,保证了生产的启继性与连续性。,物资储备的相对经济与合理性。,（二）用提前期法,确定物资的储备定额量,安全（保险）库存量,提前期,提前期,最高库存量,平均的储备量,经常储备量,件,天,0,生产间隔期,零界点,举例：企业某物资的经常储备量180件，保险储备量20件，平均每日的消耗量20件。,求：物资的储备定额是多少？,上述两个方法的适用范围和缺点：,在保证生产的连续性和安全性的基础上，使储备量相对经济性。,导致相对较多的储备物资积压。,占用的储备资金过多。,（三）用经济订货批量法确定物料的储备量,库存年总费用,(TC )=,物资,订货,采购费用+物资保管费用,物资,订货,采购费用,=,订货费用 + 采购费用,订货费用,：,订货手续费、旅差费、运输费、装卸费等,采购费用,：,物资价格,数量,（常量）,物资,保管费用,：人工费用、仓库占用费用、,物资的资金占用费用、机具折旧费等,经济订货批量的确定：,费用,库存年总费用,=订货采购费用保管费用,保管库存费用,订货采购费用,订货批量,（数量/次）,经济批量（Q*),0,库存年总费用,在物资需求一定情况下，订货批量与订货采购费用成反比；与保管费用成正比。,采购费用,（常量）,库存年总费用最小值,:,d,TC /,d,Q =,0,（最小二乘法）,经济批量Q,*=,每年的订货次数(m) =,一年平均订货间隔期 =,R,：,某物资库存年需求量(计划量),C:,某物资每次订货采购费用,P:,某物资的价格,F:,物资的保管费用与物资的订货采购费用之比（%）,Q:,某物资每次订货批量,例:企业某种原材料一年的需求量4000件,订货费用25(元/次),材料价格20(元/件), 库存保管费用与物资订货采购费用之比25% 。求:订货最佳经济批量和订货的间隔期?,Q,*,经济批量,= =,每年的订货次数(m),= =,一年平均订货间隔期,= =,360/20 =18 (天),在物料需求量一定且生产均衡的条件下，每次采购的数量200件/次，采购的间隔时间18天/次，为经济合理！,案例：FY集团物资采购制度的改革,一、 山东某FY集团是国内建筑装备行业中的骨干企业，主要研发、生产、销售各种建筑工程类的产品。近几年，产品销售收入平均每年增加12%，但净利润没有增加，甚至还有下降的趋势。,二、分析原因：,产品成本上升所致！,决定产品成本的主要因素：,材料的库存成本、生产中的制造成本、营销成本。,如果该企业生产制造成本和营销成本没有发生变化，那么，,主要是材料库存成本上升导致,。,三、决定材料库存成本的因素：,采购订货成本和保管成本,。,决定材料采购订货成本的主要因素：,材料价格、采购费用（材料质量和交货的及时性）。,决定材料保管成本的主要因素：,材料库存的占用量与库存材料的周转率。,四、采购订货成本增加原因,（1）材料价格上涨（2）采购费用增加,课堂讨论： 决定,采购的费用（成本）的要素？,如何控制和降低材料,采购的费用（成本），你对此有什么高见？,五,、如何降低采购费用呢？,（,FY集团的具体方法）,1、建立严格的采购流程制度。,根据MRP生产计划，严格控制库存量，避免材料过度的积压。,2、改进过去不合理的采购方式，建立内部竞争机制。,（1）建立采购中心，对物料采购实行统一管理，杜绝各自为政的采购方式。,建立采购档案，对采购人员工作进行考察和监督。,与生产部门、财务部门协调，对物料库存的定额和成本严格监控。,杜绝过去采购人员“专一化”和“不透明”的采购方式。,（2）建立一种材料多个采购人员的登记报价制度。,根据企业制定的材料定额价格与采购实际价格的差额，给予采购人员一定的奖励。,根据采购人员对市场的拓展度，给予采购人员一定的奖励。,采购人员的采购质量要与其经济利益挂钩，建立严格的奖惩制度和风险抵押制度。,生产计划,产品定额,采购计划,材料定额,选择供应商,实地采购,3、实行招标制,（1）每次投标的商家不少于6家，向供应商明示材料价格的上限和质量要求。,（2）采用议标方式，投标商家的信息公开透明。,4、采用“第三方物流”配送方式。,可以增加材料的配送效率，减少流通环节。形成战略合作伙伴 ，保障材料供应的及时性和价格与质量的稳定性，达到“零库存”的目的。,六、课堂,作业（如何降低库存保管费用）：,影响产品成本的另一个主要因素就是保管,费用，如何降低库存保管费用？你对此有什么建议？,第三节 生产物资消耗管理,一,、,物资消耗定额的制定,1、物资消耗的种类,工艺,消耗,生产制造产品所必须的物资消耗量。,非工艺损耗,库存、加工制造、运输、保管等过程中人为和自然损耗的部分。,2、,工艺消耗定额的组成,（1）,工艺消耗定额,=,产品或零件的“净重” + 工艺损耗定额,“,净重”,：,产品（,零件）,工艺设计理论上必须消耗的量。,工艺损耗,定额,：,产品加工过程中所必须消耗量的,最小值,。,“净重”,工艺损耗的有效定额,a,b=min,“净重”,工艺损耗的无效定额,c,dmin,工艺,损耗,（2）确定工艺消耗定额的方法,技术参数法,按产品零件的形状、尺寸和材质，确定零件的,“,净重”,按工艺文件（技术图纸和工艺卡片），确定产品,工艺损耗定额,工艺消耗定额,= 产品或零件的“净重” + 工艺损耗定额,、,非工艺损耗定额,（1）非工艺损耗定额,：,生产、运送、制造和自然消耗等过程中物资损耗的定额标准。,（2）制定非工艺性损耗定额考虑因素,根据产品优质率、合格率标准，确定非工艺损耗标准。,根据物资种类的性质，确定运输中非工艺消耗标准。,根据产品的工艺技术难易程度，确定非工艺消耗标准。,（3）,制定非工艺性损耗定额的方法,标准值参数法,物资非工艺消耗定额= 经验消耗量M（1 - 技术变化系数）,M：经验非工艺物资消耗定额,a：先进的消耗量（最少的消耗量）,c：一般消耗量（大多数同类企业正常消耗量）,b：落后的消耗量（最大的消耗量 ）,如：面粉加工过程,多次均衡消耗类型,（小,麦）,一次均衡消耗类型,（食品添加剂）,非均衡消耗类型,（包装袋）,二、生产过程中物资的消耗类型,三 、主要原材料消耗定额,、主要原材料:,直接构成基本产品实体的材料。,、主要,原材料消耗的构成,有效消耗,构成产品或零件净重的材料消耗。,工艺性消耗,产品或零件在加工过程中的必须性消耗。如：边角料、切屑等。,非工艺性消耗,由于供应或生产条件的限制所造成的消耗（,如：,自然消耗）和其他不正常的消耗（,如：,残次品）。,、计算主要原材料消耗定额的方法,（1）,（2）,单位产品材料的消耗定额,=,工艺消耗定额( 1材料供应系数 ),材料供应系数,：,为了保证实际生产的顺利进行，按一定比例增加的非工艺性损耗量的系数（）。,四、其他材料消耗定额的制定,1、辅助材料消耗定额的制定,（一般按,比例方法,制定）,(1)单位产品,（包装箱）,(2)产品面积或重量,（,油漆）,(3)设备开动台时,（,润滑油）,(4)工作人员,（,手套）,(5)原材料消耗定额,（,型砂）,(6)产品产值,（元器件数量多且单位价值小,）,2、燃料消耗定额的制定,( 1 ),工艺用燃料消耗定额,按产品(零件和毛坯)重量、面积计算消耗定额。,（如：产品脱水、烘干的工艺性消耗）,( 2 ),动力用燃料消耗定额,生产一立方米压缩空气或生产一吨蒸气所需燃料的标准,。,（7000大卡公斤，为一个标准使用量）,3、其他各类用途物资消耗定额的制定,例如：工具消耗定额可根据工具的耐用期限和使,用时间来制定。,计算公式如下：,第四节 生产物资供应的分析,物资的供应的来源：,采购,自制,自制与外购决策,企业进行自制的原因,质量要求极高或者很独特，需要特殊的加工过程，目前没有供应商能够提供该产品。,避免因对供应商的依赖而引起的制约，使供应更有保障，供需更加协调。,在某些情况下，成本更低。,避免泄露公司的信息，如财务实力、技术秘密等。,有利于充分利用企业的设备与人力，避免资源的闲置。,一、采购与自制的决策分析,自制与外购决策,企业选择外购的原因,缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务。,资源有限，市场竞争要求企业集中资源开发核心专长。,精简组织结构，增强市场应变能力，提高效率。,可以灵活地选择供应源与替代产品。,缩短产品开发与生产周期。,市场上存在能够供应所需产品或服务的供应商，并且外购的成本低于自制的成本。,采购continued,自制与外购决策,自制或外购的经济决策示意图,采购continued,总购买成本,总生产成本,成本,数量,Q,BEP,自制与外购的损益点,采购continued,算例,奥本机器公司生产销往全国的零件,可以选择自己生产塑料包装箱，必须改建现有的工作区域，还要采购一台机器,每年的固定成本是$8 000,工人、物料和管理成本等可变成本估计是每件$0.50,如果选择采购，目前的单价是$0.70,包装箱的需求估计量,需求（件）,可能性（%）,20 000,30 000,40 000,50 000,60 000,10,30,40,15,5,采购continued,奥本机器公司应该自制还是外购这种包装箱？,在什么批量下生产，自制比向外部供应商采购更经济？,解答,计算期望需求量,需求,D,可能性,P,(,D,),期望需求,E,(,D,),D,*,P,(,D,),20 000,30 000,40 000,50 000,60 000,0.10,0.30,0.40,0.15,0.05,2 000,9 000,16 000,7 500,3 000,合计,37 500,采购continued,解答,期望生产成本,TC,FC,VC,(,V,),$8 000,($0.50/件)(37 500件),$26 750,期望采购成本,TC,(单价)(,V,),($0.70/件)(37 500件),$26 250,应该采购包装箱,成本（单位：1 000美元）,0,损益点,生产成本,购买成本,购买成本,较低处,生产成本,较低处,20,40,80,需求量（单位：1 000件）,20,40,采购continued,解答,损益平衡点是自制总成本等于采购总成本时的生产量,期望生产总成本(,TC,),期望外购总成本(,TC,),FC,VC,(,V,),(单价)(,V,),$8000,($0.50/件),V,($0.70/件),V,$0.20,V,$8000,V,40000件,结论：,数量超过40 000件时，自制包装箱更经济,二、编制物资供应计划的流程,编制物资供应目录,确定各种物资需要（消耗）定额量,确定物资计划期初和期,末的供应量,编制物资的平衡计划,确定物资的供应（采购）量,类别,名称,规格,型号,技术,标准,计量,单位,数量,金额,来源地,供应地,备注,厂长：生产主管：仓库主管：,二、编制生产物资供应目录,（一）编制生产物资供应总汇目录表,（二）正确选择物料的原则,(1) 保证产品的性能与质量。,(2) 立足于国内，就地就近取材。,(3) 选用资源丰富、价格低廉的材料。,(4)物料做到标准化，有利于产品的加工。,(5) 物资做到规格化，减少“废料”，降低生产成本。,(6) 有利于设备利用率的提高。,三、生产物资需要量（消耗量）的计算与确定,1、主要原材料需要量的计算,2、辅助材料需要量的计算,（有消耗定额物资）,（无消耗定额物资,）,3、燃料需要量的计算,电力需要量的计算,工艺过程用电需要量，通常是按计划产量和电力消耗定额直接计算。,电力消耗定额量=生产产量（件）生产单位产品电力消耗的度数(度/件),4、设备维修用料需要量的计算,5、工具需要量的计算,在大量生产的条件下：,用产品数量和工具消耗定额来确定。,在成批生产条件下：,用设备工作台时数的消耗定额来确定。,四、确定物资供应量,物资供应量,：,计划期内企业需要购入的物资总量。,保证当前生产,周转,量,保证下期生产,周转,量,保证开始生产周转量,、计划期末物资储备量,=,（,50,55,）上期的经常储备量+保险储备量=,平均储备量,3、计划期初物资储备量,4,、,物资的实际采购量,1、计划期任务的物资需求量,=,平均每日的需要量生产日期（天）+保险储备量,物资数量,物资品种,供应数量,（实际量）,生产需求量,（计划量）,分析与结论,备注,类别,名称,规格,型号,数量,价值,数量,价值,差异,原因措施,厂长：生产主管：仓库主管：,五、编制物资平衡表,起止时间,：,编制物资平衡表意义：,1、通过静态的时间统计，寻找计划与实际差异个原因，提出解决方案。,2、通过动态的时间统计，寻找计划与实际偏差，提出计划的修改意见。,例：某企业某物料实际供给量与生产计划量（生产计划量是以销售量为依据）见表。如果跟踪信号误差范围的标准确定为：,1 2,MAD ，利用跟踪信号法对物料供应效果进行评价。,次数,计划量,F,供给量,A,1,1000,950,2,1000,1070,3,1000,1100,4,1000,960,5,1000,1090,2MAD,1MAD,TS 0,-1MAD,-2MAD,跟踪信号,解：,商业跟踪信号的取值：,1 2,MAD范围内为宜。那么，目前在供给次数到第5次 TS=2.42（MAD），说明：目前物料供给与物料需求的离散程度越来越大。如果,以计划量为生产运行标准，,物料库存出现积压现象，导致库存成本不断增加，应该重新对物料供给运作方案进行调整。,次数,计划值,F,实际值,A,偏差,(A-F),|A-F|,|A-F|,MAD,TS,1,1000,950,-50,-50,50,50,50,-1.00,2,1000,1070,70,20,70,120,60,0.33,3,1000,1100,100,120,100,220,73.3,1.63,4,1000,960,-40,80,40,260,65,1.23,5,1000,1090,90,170,90,350,70,2.42,第五节 物料仓库的日常管理,（表单管理法）,一、物资入库验收的管理,货运记录单交接单,损耗报告单（索赔单） 提货通知单,物资名称,(,规格、型号）,接运,记录,BJ-21,BXJ-1,CTY-4,CTY-4,备注,发货时间,收货时间,发货地,收货地(仓库）,数量：,合格量,不合格量,金额,发货人（运货人）签字： 收货人签字：,接运记录表单,1、填写物资接运记录单,、,检查包装,大数点收,实物验收,按照物资的大件包装(运输包装)进行数量清点。,点收的方法有两种：,（1）,逐件点数计总,（2）,集中堆码点数,(“五五摆放”):,五五成行、五五成方、五五成串、,五五成包、五五成堆、五五成层。,进料时间,厂商名称,订购数量,料号,品名及规格,交货数,定单号码,点收数,发票号码,实收数,检验项目,检验规范（标准）,检验状况,数量,判定,检验总数量,不良数,不良率,处理建议,允许拒绝重新采购全检修复,备注：,仓库主管入库员质量主管检验员点收员,物料验收单,年月日（材料仓字第号第页共项）,、核对凭证,进行交接工作,订制部门,单号,交货时间,验收部门,验收地点,实际时间,交货部门,报验地点,报验时间,材料,货物规范（标准）,单位,数量,单价,总价,批次,名称,验收人：复核人：结算人：,主管人：交货单位：验收单位：,备注：,验收单号：,年月日（材料仓（成品仓）字第号第页共项）,物料产品的交接单,、对不良物料进行索赔,订货部门,合同号,约定交货日期,年月日,验收部门,验收地点,实际交货日期,年月日,赔付的时间,年月日,供货商,验收地点,索赔与罚款金额,索赔、扣款情况,备注,材料,主要规范,单位,数量,单价,总价,索赔、扣款总金额,扣款及减免的原因,名称,批次,验收单号,供货单位：主管复核员结算员会计,验收单位：主管复核员结算员会计,索赔单,材料仓字第号,厂商名称编号,备注,厂商编号日期,定单,号码,材料,编号,品名,规格,单位,送货,数量,检验,损耗,品管,判定,实际,数量,仓库负责人会计保管员品管员,材料入库单（一）,、完成物资入库手续：,登账 立卡 建档 造册,材料仓字第号第页共项）,生产部门编号,生产单号日期,备注,产品,编号,品名,规格,单位,生产,批量,入库,数量,品管,判定,实收,数量,仓库负责人会计保管员品管员,半成品成品入库单（二）,（半）成品仓字第号第页共项）,二、物资出库发放的管理,领料单、提货单、调拨单,日期,地点,物资,数量,发货人签字,收货人签字,品种,规格,型号,仓库负责人：会计：保管员：发货员：,领料主管部门：,领料单（一）,制造单号：产品名称：编号：,生产批量：生产车间：日期：,材料,编号,品名,规格,单位,单机,用量,需求,数量,标准,消耗,实发,数量,备注,生产领料员：仓库主管：发料员：,提货发料单（二）,制造单号：产品名称：编号：,调,拨批量：,调,拨车间：日期：,材料,编号,品名,规格,单位,调,拨单位的,申请用量,调,拨单位的标准消耗量,实际调,拨量,备注,生产领料员：仓库主管：发料员：,物料调剂调,拨,单（三）,【实行“两检两核”制度】,1、物资仓库主管带领人员进行出库前准备,（1）提前备好物资。,（2）做好出库物资分包和涂写标志的工作。,2、仓库会计核对出库凭证,（1）审核证件上的印签是否齐全相符，有无涂改。,（2）按照出库单所列品名规格、数量与仓库料账进行核对。,（3）将出库凭证移交给仓库保管人员。,（4）保管员核准料卡无误后，即可做物资出库的准备。,（,随货出库物资的附件：技术证件、合格证、使用说明书、质量检验证书等,）。,【实行“两检两核”制度】,3、,仓库保管员备料,（1）按照出库凭证上的品名、规格、数量查对实物保管卡。,（2）,按“先进先出”、“推陈储新”原则发货。,4、仓库保管员和仓库会计再次对物料复核查对,物资品名、规格是否相符。,物资数量是否准确无误。,出库物资应附的技术证件和各种凭证是否齐全。,包装是否牢固、安全，是否适于运输要求等。,5、,交接清点、出库,生产单号编号,日期,定单,号码,物料,编号,品名,规格/,型号,单位,入库,出库,备注,日期,数量,日期,数量,仓库主管出库员会计,物料出库单（四）,三、物资存储、保管的管理,1、储区的标示与规划的管理,以产品对象的原则，规划物资的储备区域。,以工艺对象的原则，将加工工艺相似物资进行集中堆放。,毛坯件区,加工件区,组装件区,A,C,D,A,D,B,C,A,D,B,C,运输通道,B,根据品种类型进行“四号定位”：,按,库号,、,架号,、,层号,、,位号,对物资进行统一编号，便于迅速查帐和发料。,2、储区环境的管理,应保持通风，地面保持干净、料架清洁。,确保物料“先进先出”原则。,过期材料如需利用时，则必须先检验后利用。,3、 储区安全的管理,(1)加强消防器材的保养、消防设备区域不得堵塞。,(2)物料堆放不得靠近电源插座，通道保持畅通。,(3)物料包装完整且做好防尘工作。,(4)物料不得直接置放于地面上，避免受潮而变质。,(5)库房内严禁烟火。,(,6)易燃物、易爆物须单独隔离、专人看管。,(7)物料堆放高度应适当以免崩落伤人。,(8)物料不得阻碍通道及妨碍机械设备操作。,(9)堆积的物料不得从下部抽出移动。,(10)对具有使用期限物料标示其使用期限，注意先出。,(11)物料若无法储存于室内时，防止雨淋造成物料损坏或污染环境。,四、正常生产领发料的管理,（1）生产部在领料前一天将配置单及领料汇总表下达给仓库以便及时备料工作。,（2）易混淆之物料，应携带技术部所确认之样品进行核对。,（3）发料时如遇非整包装之领料，应先将零星物料发掉，保持同一种物料在仓库最多只有一个尾数包装。,请领单位：车间班组年月日第号,编号,批号,品名,规格,型号,材质标准,单位,数量,成本归属代号,用途,自用,备注：,再加工,其他用途,领料部门,核准：,主管：,经手人：,发料部门,仓库主管：,保管员：,物料领料单,五、退料的管理,各部门分发之物料，如因领错或损耗估计过高而出现结余，在保证物料的使用性能的前提下，应及时开具退料单将材料退回仓库。,退料单,退料单位：,车间,组年,月,日编号,品名,及规格,单位,领料,数量,退货,数量,单价,金额,退料原因,备注,退料仓库名称,原发票号码,原验收单号码,核准意见使用单位发料单位,六、领用材料不良处理的管理,生产车间针对领用材料不良，应分析具体原因，并以材料不良申报表申报，经品管部进行原因确认后，转生管部签署处理意见，对于须退回供应商部分，仓库应予以接收并区别放置，明显标示，不得重复领用。,工作地号,退料单位,退料日期,年月日,组件编号,退料仓库,会计科目,供应商名称,元件编号,规格名称,退料数量,单位,发现损坏程度,发现损坏原因,材料不良,加工不良,损坏.,处理意见,全退,销毁,全部修理,重修部分说明,管理科,仓库部,收料科,品管部,组长,班长,不良进料退货申请表,七、,做账的管理,（1）当日下班前依进出库单据做好实物保管账。,（2）仓库主管依据每日生产进度及物料供给状况进行比对，发现有欠料时，于每日上午10：00前做出资材欠料状况表分发给采购主管和生管主管各一份。,（3）,仓库主管应对资材欠料状况表之处理结果进行督促、汇报，以免延误生产供料计划的执行。,工作地号,欠料单位,欠料日期,年月日,欠料组件编号,材料库,会计科目,欠料元件编号,规格名称,欠料数量,单位,欠料的原因：,材料不良,加工不良,人为损坏,欠料的处理意见,材料重领,材料修复,备注说明,生产管理科,仓库部,收料科,品管部,执行组长、班长, ,物料欠料状况表单,八、,异常处理的管理,由于供应商原因造成呆料，仓库主管须在6小时内做出材料缺货表交生产部门及时调整生产计划，并且交采购和财务计算赔偿金额，按合同向供应商索赔。,材料缺货表,缺货材料的名称,缺货材料规格,缺货日期,年月日,供货单位的名称,合同编号,申报日期,年月日,缺货材料编号,型号,数量,单位,总金额,索赔金额,缺货的原因,材料质量,材料短缺,处理意见,同意用替代材料更换,不同意用替代材料更换,生产管理科,仓库部,品管部,生产主管,总经理,九、物料盘点,(1)仓库主管应不定期对仓管员的“账物合一”状况进行抽检，以确保仓管员按规范进行操作。,(2)材料会计应在每月月底组织仓库进行物料小盘点，并将结果计入月份盘点表，并对差异原因进行检讨。,(3)财务部每年进行年度物料盘点，对所有物料库存进行彻底清查。,保管部门：使用部门：盘点日期：年月日,材料分类,材料名称,规格,单位,帐目库存量,盘点存量,盘点盈亏金额,发生差异的原因,备注,合格品,废品,差异,单价,废品,盘盈,盘亏,厂长：仓库主管：财务部主管：,材料库存盘点明细表,第六节 物料的供应链管理,一、,供应链,通过信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个有机整体的运作模式。,物料的供应链管理,以供应链整体优化为目标，消除供应链中的浪费，降低库存成本，达到“零库存”的一项管理技术。,Raw Material,Purchasing,Factory,Manufacturers,DC,Customers DC,Consumer,供应链管理的定义,供应链,围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点,一个典型的供应链网络,物料供应链管理的目标,降低物料的库存量,降低物料的成本量,减少物料资金占用量,提高物料对生产的响应度,物料供应链管理的目标：,使库存成本达到最小化！,生产商的,产量,物料供应商,的供给量,销售商,用户,的需求量,二、物料供应链的特征-,、牛鞭效应（,Bullwhip Effect）,的概念,供应链中供应商所接受的定单比终端顾客的需求具有更大的方差现象（信息扭曲现象）。此外，这种扭曲现象将以放大的形式向供应链上游传播并且产生放大效应。,其原因：不确定性、信息不对称性、经济放大的逆向效应。,牛鞭效应,、,牛鞭效应的危害,（）物料供求的不均衡，导致库存大量积压。,（）生产计划的不断更改，导致生产管理紊乱。,（）生产成本的控制力下降。,（）供应链管理的效能显著下降。,3、减少牛鞭效应的对策,（1）对需求进行正确的预测,（2）减少供应链的流通环节,（）缩短订货提前期,（）减少物料的价格波动,目的 ：缩短信息的流转路径，减少信息的不确定性和不对称性。,措施：,（1）采用JIT采购模式。,（2）建立“第三方物流”运作模式，并与形成战略合作伙伴。,三、物料供应链管理的内容之一,（一）传统采购模式的特点与弊端,1、通过供应商多头的价格竞争选择合作伙伴。这样，作业的重覆性强、时间浪费大和采购费用较高。,2、材料质量和交货期不稳定，可能导致生产的延迟性。,3、为库存而采购，导致库存成本较高。,4、高库存对柔性化生产不利。,采购管理,（二）利用供应链管理技术采购的特点与好处：,1、以订单驱动方式：用户订单 制造订单 采购订单，完成供应链的,准时化,，以此实现“零库存”、“准时交货”的目标。,2、,同步化、扁平化,的生产运作，使,销售计划,、,制造计划,、,采购计划,的运作响应时间缩短，减少“牛鞭效应”。,3、采购物资直接进入制造环节，减少库存，提高供应链,增值化,运作水平。,4、供应商与制造商建立,战略合作伙伴,关系，减少额外交易成本。,（,三）,供应链管理下的采购方式,1、准时采购,：,在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当,的质量提供恰当的物资。,、,准时采购的要求：,（1）采用较少甚至“一个流”供应商。,（2）供应商要有“准时准量交货”的信誉。,（3）物料价格稳定。,（4）生产采用小批量的采购方式。,“准时采购”方式,JIT,JIT采购看板的运作思想,生,产,基,地,生产,需要,材料,看板,仓,库,采购基地,采购,指令,看板,需要材料,的生产量,采购,指令,看板,生产,需要,材料,看板,JIT采购看板的设计,原材料品名：,生产放置地点：,产品交货期,（20号）,生产需要的提前期=生产周期（4天）+检验准备时间（1天）,待加工材料的到货期：,（15号）,看板容器量：,看板的数量：,原材料品名：,仓库放置地点：,采购运输时间（3天）+库检时间（1天）,采购提前期：11号,材料到库交货期：15号,出库交货时间：15号,采购看板容器量：,看板数量：,（四）供应链管理模式下采购的方法,1.制定严格MRP的运作计划，确保准时采购有步骤进行。,2. 建立互惠互利的长期战略合作伙伴。,好处：,企业集中资金于生产，提高生产效率。,供给价格稳定、小批量采购，降低库存成本，加速资本周转。,企业获得灵活多样的服务，创造更多的产品价值。,弊端：,生产运作的不确定性强。如果供应方产生“道德风险”导致生产方出现“经济的逆向性”。,制定MRP运作计划,“第三方采购”,生产计划,销售计划,物料采购计划,四、物资供应链管理的内容之二-,配送管理,1、物资配送的方式,（1）集中配送,（2）分散配送,材料,基地,配送,中心2,配送,中心1,工作地2,工作地4,工作地3,工作地1,材料,基地,生产地1,生产地,2,生产地,3,生产地,4,统一,配送,中心,配送,中心3,2、分散配送与集中配送方式的优缺点,（1）分散配送优缺点,优点,：更接近生产地供应时间短运输成本低,缺点,：供应地的材料储备具有“有限性”，物料一旦发生品种、数量的“短缺”，就会导致生产的“停止”。,分散配送方式适应：,专业化生产的企业,企业产量均衡、对物料需求品种单一,物料需求的变动率小。,（）集中配送优缺点,优点,：,具有,“峰谷效应”。,集中的储备方式可以使物资一个时期的需求高峰与另一个时期的需求低谷相互抵消或吸纳，使总体物资供应的变动率减小。这样，由于物资总体的变动率较小，物资供应均衡，从而降低平均库存水平和安全库存水平，达到控制和降低库存成本的目的。,缺点：,物料距离远集中库存，导致运输成本和物料库存成本高,。,集中配送方式适应：,生产量、品种变动率较大；,供需距离长、地域分布广的企业。,案例：惠普台式打印机配送方式的重组,惠普台式打印机生产的现状,：,年均生产量320万台，年销售增长率14%。随着销售量增加，库存增长率达到30%。,惠普台式打印机原有的供应链模式：,产品直接进行“成品化包装”。,为保证98%顾客订单，各成品配送中心需要有大量的安全库存（一般保障七周的库存量）。,产品由生产地的配送中心,统一发送,到世界各地的代理商和经销商手中。,-,工厂本地化的集中配送方式。,元器件、集成电路供应商,主板供应商,包装材料供应商,产品外壳、,零配件供应商,产品,统一,分销,中心,欧洲产品,分销中心,亚洲产品分销中心,美国产品,分销中心,客,户,工厂本地化的集中配送方式,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,16国家供应商,5个分销中心,124个国家,美国,配送中心,生产基地,非洲产品分销中心,南美洲产品分销中心,工厂本地化的集中配送方式,存在主要问题：,1、由于各地区顾客对产品在性能（如：产品电压、插件、语言说明书等）和时间上需求不一致，导致集中配送方式很难满98%足顾客的需求度，并且产品附件的分发工作量巨大，导致,附加产品成本增加,。,2、为了充分满足销售商和客户对产品的不确定需求，分销中心就必须有大量的经常性储备库存和安全库存进行应对,（,安全储备期7周）,，导致,库存成本增加。,3、由于生产地距离终端客户（产品到达顾客大约1个月）较远，对顾客的,响应与服务水平低,。,4、由于库存量大，并且生产商是以“早期的信息量”进行生产，因此，可能会由于产品淘汰或者产品效用下降，导致产品积压、,生产成本大幅增加的现象。,装配通用,性产品,非洲产品,经销商,亚洲各国分销中心,美洲、欧洲分销中心,客,户,解决方案：,分销中心本地化方式,产品的个性化分装,产品的个性化分装,经销商,经销商,元器件、集成电路供应商,主板供应商,产品外壳供应商,零配件供应商,包装材料供应商,经销商,经销商,统一配送中心,通用型整机装配,由16家供应商,减少为5家供应商,惠普公司改变配送方式的效果,1、产品更贴近顾客的需求，减少物流路径，降低物流运输成本。,2、提高了与客户端响应水平，减少信息的失真度和提高销售速度。,2、减少销售库存量和安全储备量（安全储备期由7周降为5周，库存费用每年下降3000万美元），降低生产与运作成本。,3、为“准时化、零库存“生产方式奠定了基础。,课堂讨论：,“,分销中心本地化策略”为惠普公司创造巨大利润，而成都红旗商场却采用“集中配送方式”同样取得丰硕经济效益，为什么？,五、供应链重组的目标,1、减少库存。,2、满足需求。,3、降低供应链的路径的长度。,4、降低供应链的信息不确定性和不对称性。,讨论：,为什么美国通用汽车公司由过去本土大量的生产方式，改变为境外小批量的生产方式。,作业:,1、物资在生产过程中的分类。,2、物资ABC管理的思想与方式是什么？,3、什么是工艺消耗定额和非工艺消耗定额，如何确定他们的定额？,4、生产物资储备定额的分类与制定方法。,5、企业某年某种原材料需求量4000件,订货费用25(元/次),材料价格20(元/件), 库存保管费用与物资采购费用之比25% 。求:订货最佳经济批量?每年的订货次数?,、供应链管理与传统物资管理区别？它的好处有那些？,