物流项目管理概述76703

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,物流项目管理,周龙,Z,2004年10月 上海,你们将听到什么？,物流项目的组织,物流项目的计划管理,物流项目的资源管理,物流项目的跟踪和控制,物流项目的风险管理,物流项目的采购与分包,项目管理的概念,项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法和体系。,影响物流项目组织的因素,物流项目承包的形式和承包合同的内容；,物流项目的种类、规模和对物流企业经营活动的,影响程度；,国家的法律法规、宏观经济环境，特别是与项目管理有关的管理制度的限制或支持；,物流企业自身的组织管理制度，特别是企业的管理项目的方式。,项目组织与各方面关系分析,项目组织与企业外部各方面的关系。,产品或劳务的买卖交易关系，主要是指与委托方（制造企业、流通企业、物流联盟单位）的关系；,行政监督与管理关系，主要是指与社会主管部门（陆管处、一关三检、海监和港务等）的关系；,竞争和协作关系等等，主要是指与其他单位（竞争单位、合作单位、分包单位、供应单位及银行等）的关系。,项目组织同企业内部有关部门的关系,隶属领导关系，主要是指与公司经营班子和公司内各种综合管理部门的关系；,经济协作关系，主要是指与公司内某些独立核算的职能部门的关系；,竞争协作关系，主要指与其它项目组织的关系。,物流项目组织的原则,要根据不同工作关系的客观性采取不同的处理方法。经济关系主要依靠经济办法来处理；行政关系关系就应在明确责任的基础上采取必要的强制手段；公司内部的经济协作关系就需要靠公司内部分工、分责、分权、分利来解决。,要树立一切为用户（客户）服务的观念。项目管理的好坏、项目最终成果的评价主要取决于用户对项目的满意程度，所以物流项目管理必须一切以客户为中心的观念来处理与委托人之间的关系。,协作的原则。大部分的物流项目都是以分工协作为特征的，搞好有关方面在项目中的协作关系是项目管理的重要内容和高效率的必要条件。所以在物流项目组织中处理各方面的关系时，不能只盯着其中矛盾的一方面，而必须把注意力转移到统一的一方面来，保证物流项目的综合实施。,物流项目组织的主要形式,职能式组织结构,项目式组织结构,矩阵式组织结构,职能式项目组织形式,定义：,层次化的金字塔形结构。高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。,优点：,在人员的使用上具有较大的灵活性；技术专家可以同时被不同的项目所使用；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。,缺点：,这种结构造成客户不是项目活动和关心的重点；职能部门的工作方式常常是面对本部门活动的，而一个物流项目管理要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的；有时没有一个人来承担项目的全部责任；对客户要求的响应迟缓和艰难；项目在企业中的位置不能得到很好的对待；调配给项目的人其积极性往往不是很高；技术或领域复杂的物流项目通常需要多个职能部门的共同合作，但因为部门利益关系，造成部门之间的交流和协作比较困难。,适宜的项目类型：,职能式组织适宜于一些规模较小、以技术或接点为重点的物流项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。,项目式组织结构,定义：,把项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有其自身的技术人员和管理人员。,优点：,项目经理对项目全权负责；项目从职能部门中分离出来，使沟通途径变得简洁；如有一系列类似项目时，同一项目组可以进行更加专业而有效的管理；项目组目标单一，便于发挥项目组成员的团队精神；权利集中有利于决策速度的加快，使客户需求得到最大速度的响应。,缺点：,当公司有多个不同类型项目时，每个项目班子都有一套管理队伍，容易造成人员、设施、技术和设备等的重复配置；不同项目组的存在容易造成公司规章制度执行上的不一致性；项目成员与项目组以外的交流不是特别的畅通；对项目组的成员来说，还缺少一种事业上的连续性和保障。,适宜的项目类型：,如公司内部存在多个相似项目需要管理，或管理一个长期的、大型的、重要的和复杂的项目，应采用项目式组织结构。,矩阵式组织结构,定义：,矩阵式组织结构是职能式和项目式这两种组织方式的结构，它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。,优点：,项目是工作的重点；项目可以分享各个部门的技术人才储备；项目组成员与职能部门的交流容易畅通；对客户要求的响应也快捷灵活；项目组之间容易与公司的保持行政上的一致性；有多个不同类型的项目在进行时，便于公司根据实际需要平衡不同项目族之间的资源分配，实现统筹安排。,缺点：,由于权力的均衡，容易造成没有明确的项目负责者；资源在不同项目之间流通，容易造成项目经理为争达资源而出现矛盾；对项目经理的能力要求特别高；项目组成员要面对项目经理和部门，违反命令单一性原则。,适宜的项目类型：,如果一个物流项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作，矩阵式组织结构是最好的选择。,决定组织结构的关键因素,职能式,矩阵式,项目式,不确定性,低,高,高,所用技术,标准,复杂,新,复杂程度,低,中等,高,持续时间,短,中等,长,规模,小,中等,大,重要性,低,中等,高,客户类型,各种各样,中等,单一,对内部依赖性,弱,中等,强,对外部依赖性,强,中等,弱,时间限制性,弱,中等,强,项目计划的目的和作用,项目计划的目的：,确定并描述为完成项目目标所许的各项任务（活动）范围；,确定负责执行各项任务（活动）的全部人员；,制定各项任务的时间进度表；,阐明每项任务所必须的人力、物力、财力；,确定每项任务的预算。,项目计划的作用：,确定项目成员的责、权、利，便于项目管理和风险控制；,方便项目执行人与委托人、监理人、管理部门之间的交流、协调；,明确项目目标、方法、途径和期限，确保完成项目的时间、成本和资源的最小化；,可作为分析、协商及记录项目范围变化的基础，便于委托人监管；,可以控制项目结合部，使之损耗最小化。,项目计划的原则,目的性：任何物流项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现而展开的；,系统性：项目计划本身是个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密联系，项目计划具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征；,动态性：一个项目周期有长有短，项目环境常处于变化之中，造成项目的实施偏离项目的基准计划，因此项目的计划因根据环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标；,相关性：项目计划是一个整体，任何子计划的变化都可能影响到整个项目计划，制定项目计划时要充分考虑各子计划间的相关性；,职能性：项目计划的制定不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。,项目计划的形式和内容,项目计划的形式：,概念性计划：自上而下的计划，确定初步,WBS（Work Breakdown Structure）,；,详细计划：自下而上的计划，制定详细的,WBS，,并实现自下而上的在估计。,滚动计划：用滚动的方法逐步制定详细计划，随着项目的推进分阶段评估进度和预算。,项目计划的内容：,工作计划（应急）。,人员组织计划（框图式、职责分工说明规章制度式、混合式）。,设备采购供应计划（设备清单、采购时限、供应商评估）。,变更控制计划（步骤、程序、确定变更的准则）。,进度报告计划（进度控制、状态报告）。,财务计划。,文件控制计划。,支持计划（信息技术、培训、行政）。,确定项目资源方案的原则,在选择资源时，要尽可能使其具有最大的适应性。,对特殊资源的使用上，应尽可能地发挥规模效应。,某中资源的边际贡献，会随着对它的使用而逐步减少。,对分散的资源，当总量上减少时，常常会导致生产效率的急剧下降。,制定资源计划时，不仅要考虑其最利于某个单项活动，还要考虑其对整个项目的价值体现。,如果出现对某种资源需求或转包的选择，应该综合考虑资源的使用性质和控制程度以及成本。,资源约束条件下的资源分配,用较低的资源使用量来完成项目任务。,分解活动。,调整网络。,使用可以更换的资源。,资源分配的优先原则,具有最小时差的活动。,最迟完成时间最小的活动。,需要资源量最多或最小的活动。,工期较短或工期较长的活动,项目跟踪系统的设计,项目跟踪对象的确定。在项目实施过程中存在不肯定性或可能发生变化并因此对项目实施和项目成功实现有影响的方面和因素都是项目跟踪的对象。,收集信息的范围。投入活动信息、采购活动信息、实施活动信息、项目产出信息。,项目跟踪过程。观察、测量、分析和报告,项目进度报告；,项目管理报告。,项目控制的原理,项目控制是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然回偏离预期的轨迹。为此，项目管理者应根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实现纠偏措施的全过程。所以项目控制是一种特定的、有选择的、能动的动态作用过程。,原理如下：,寻找偏差；,原因和趋势分析；,采取纠偏行动。,项目控制方法,项目控制文件包括：,合同/工作范围细则/职责划分细则/项目程序细则/技术范围文件/计划文件,项目控制会议：,里程碑完成情况/计划未完成实现的影响/工作何时能完成/是否采取纠偏措施/何时才能回到计划轨道/下一步活动里程碑计划,项目风险管理定义,风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程；,风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法；,在物流项目中，风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的对策科学和决策科学艺术的结合。,项目风险管理方法,风险识别：,识别风险的方法可依靠观察，掌握有关的知识，调查研究，实地勘察、采访或参考有关资料，听取专家意见，咨询有关法规等方法，当然还要掌握正在评估的风险系统或类似的项目发生的风险事件的索赔资料等。,风险评估：,对已识别的风险要进行估计和评价。风险估计主要是确定风险发生的概率和后果；风险评价则是确定该风险的经济意义以及处理的费用/效益分析。,风险处理：,风险控制：主要采取措施避免风险、消灭风险、中和风险、或一旦风险发生，即采取紧急应急方案，力争将损失控制在最低限度。,风险自留：风险量被确定为不大，并不超过项目应急费用时，可以自留风险。,风险转移：包括将风险转移给合同对手，第三方以及专业保险公司或其他风险投资机构等。,风险监督：,包括风险发生监督和风险管理监督等两个方面。,项目采购管理的原则,凡是为项目所采购的设备和服务，应注意节约和效率，充分体现成本效益原则,。,采购的设备和服务质量良好，适合项目要求。,所采购的设备应及时到达，服务应及时提供，采购时间与整个项目实施进度相适应。,公平竞争，应给符合条件的供应商提供均等的机会。,采购的信息收集机制,建立重要的采购对象记录，以便需要时就能随时提供不同的供应商所能供应的设备或服务的规格、性能极其可靠性的相关信息。,建立同一类型的采购对象的价格目录，以便采购者能利用竞争性价格得到好处。,对市场情况进行分析研究，作出预测，使采购者在制定采购计划、决定如何捆包及采取何种采购方式时，能有比较可靠的依据作为参考。,常见的项目采购方式,公开竞争式招标（国内、国际）,有限竞争式招标（邀请招标或选择招标）,询价采购,直接签订采购合同,自制或自己提供服务,招标文件的构成,招标邀请书,投标人须知,合同的通用条款、专用条款,项目组织对设备与服务的要求一览（表格式）、技术规格或规范、图纸等,投标书格式、资格审查需要的报表、采购类目量清单、报价一览表、规格的响应表、投标保证金格式及其他补充资料等,双方签署的协议书格式、履约保证金格式、动员预付款包函格式等,谢 谢！,