公司主管管理教程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,T,each,&,T,ouch,上海大知企业管理咨询有限公司,*,2024/10/1,1,T,each,&,T,ouch,上海大知企业管理咨询有限公司,主讲：王东云,主管管理的6把金钥匙,1,Morning!,早上好！,T,each,&,T,ouch,上海大知企业管理咨询有限公司,2,9:00-10:30,上课,10:30-10:45 休息,10:45 -12:00 上课,13:00 -14:30 上课,14:30 -14:45 休息,14:45 -17:00 上课,为了您和他人不受影响，上课期间请关闭您的手机。,T,each,&,T,ouch,上海大知企业管理咨询有限公司,3,课程目标,经过培训后，学员们将能够：,建立基本的管理概念,将管理与领导技巧结合起来,掌握4个基本的管理、督导及领导技能,学得开心！,4,七项重要技能,激励,目标与计划,辅导,时间管理,领导,沟通,团队,5,课程期望（样本）,讲师能够在课程中多运用实际案例,能够重点讲述实用的技巧,能够轻松活泼,系统讲授理论知识,6,公共守则（样本）,关闭,BP,机、手机,不在教室中抽烟,不迟到早退,畅所欲言,聆听他人,7,管理者的角色职责,T,each,&,T,ouch,上海大知企业管理咨询有限公司,8,直接影响力与间接影响力,直接影响力：,工作中你直接产生的成果-你的直,接产出。,间接影响力：,通过他人得到的成果，与你的追,随者成正比。,9,管理功能,管理者,利用 企业资源（人、财、物、信息等）,通过 管理功能(计划、组织、领导、控制）,为了 高效能并且高效率地,实现 目标,10,角色权力,领导魅力,知识技能,领导力量的三个来源,组织赋予的正式权力,纪律、条理、规章、制度、惯例,相同位置上人权力均等,人格特质,领导者核心要素,专业知识,相关技巧,经验,11,人际,领导,个人,主管角色转换意识,救火者变成防火者,控制者变成领导者,做事者变成,整合者,12,管理层 管理技能,高级经理,中级经理,主管,概念,人际交往,技术,管理层基本差异,13,专业技能练习,一位母亲生4个孩子，2男2女的概率是多少？,Looking at her, even the dog can feel his affection in his eyes.,一工厂每月生产600个单价成本为90元的产品，问每个产品的售价必须在多少元才能确保每个月的毛利至少在42000元？,紫色是哪两种颜色混合而成的？绿色是由哪两种混合而成的？,14,15,16,17,经理,Manager,同级管理者,我,供应商及客户,Peers,Suppliers &Customers,下属,Subordinates,360度的沟通模式,18,模块一：目标与计划,激励,目标与计划,辅导,时间管理,领导,沟通,团队,19,设定工作目标,制定有价值的-,VALUE,目标,Visional:,可检验的 目标的陈述是否能够检验,Accountable:,有权力的 是否有权力和责任实现目标,Linked:,有联系的 目标是否与总策略相关联,Useful:,有用的 是否有助于指导日常工作,Easy to follow:,易跟踪 是否能容易跟踪进展,20,目标与计划,设定目标,制定计划,有效执行,反馈改善,21,目标,练习,任务：以每个人为小组，单独完成“有价值的目标”练习一，挑选一个与您工作状况相似的改写成“有价值的目标”。,时间：练习时间5分钟，3-5名志愿者发表结果,22,制定计划,目标步骤计划,目标沟通计划,任务执行计划,人员发展计划,Plan is nothing,planning is everything.,23,制定计划,任务计划：6,W1H,为什么要做这项任务？,任务的具体目标是什么？,任务用什么方法完成？,任务由谁来完成？,任务将在哪里进行？,任务什么时候开始和关闭?,任务会有什么风险和意外？,24,制定计划,人员计划：摩托罗拉模式：,员工应该做什么？,应该做多好？,为什么要做这项工作？,员工什么时候做这项工作？,员工对任务的认可度怎样?,怎样弥补差异和发展？,25,有效执行,有效执行的标准：100%按照行为标准100%完成自己的工作目标和职责。,26,有效执行的障碍,不认可目标和价值观,不认为执行重要,执行上不要求完美,不认为标准重要,不认为坚持标准重要,27,持续改善,优秀是一种习惯，反映在自觉的，不断的改善过程中。,合理化意见,合理化建议,合理化提案,28,持续改善-,GE,模式,确定改善目标,争取上层支持,召开会议,头脑风暴,想法评估,执行计划,关闭会议,29,模块二：时间管理,激励,目标与计划,辅导,时间管理,领导,沟通,团队,30,时间管理的意义：,更好的管理自己和他人,更有效的投资资源,确保目标的实现,有效的时间管理,31,效果,效率,效能,时间管理的三要素,目标,事件,时间,32,避免浪费时间的基础,避免浪费时间的唯一的，最重要的关键在于：,确定清楚的目标，根据目标管理事件，提升效率。,-时间管理的基础。,33,时间管理概念建设,重要事务与紧急事务,时间管理矩阵,34,重要事务与紧急事务,重要事务：对实现目标有直接影响或高度贡献的事务。,紧急事务：急迫的，需要立刻处理的事务。,35,时间管理矩阵,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,II,III,IV,36,时间管理矩阵,不重要,不紧急,快到期限的任务,处理危机事务,必做的检查,设备故障,预防危机的事务,产品或流程的改善,设定目标和计划,培养或改善关系,准备性的工作,日常干扰,电话和访客,低效率会议,凑热闹的活动,闲聊,垃圾信件,游戏,虚假的,必要的,领导的,浪费的,紧急,重,要,37,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,II,III,IV,限期紧工作,改进型工作,日常干扰,无关琐事,时间管理矩阵,38,时间管理矩阵,（讨论）,任务：以2人为小组，共同完成案例一，将案例中的各项时间分在4个不同的象限,时间：讨论时间5分钟，每个小组发表讨论结果时间5分钟，讲师点评5分钟,39,时间管理矩阵,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,II,III,IV,Do it immediately,Do it later,Dont do it,稍后做,不做,立即做,Do it by others,他人做,40,多数时间投资在第一类事务：,时间管理矩阵,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,III,结果：,期限,压力紧迫,频繁,处理危机,忙于收拾残局,IV,II,41,多数时间投资在第三类事务：,时间管理矩阵,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,II,III,IV,结果：,缺乏自制力,易怪罪他人,受他人支配,频繁调整计划,42,多数时间投资在第四类事务：,时间管理矩阵,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,II,III,IV,结果：,缺乏长远考虑,缺乏独立,不能设立并控制目标,43,多数时间投资在第二类事务：,时间管理矩阵,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,结果：,有远见，有理想,平衡，自律，自制,少有,危机,II,44,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,II,III,IV,不得不做,应该做,量力而行做,不做,时间管理矩阵,45,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,II,III,IV,有限掌控,自我掌控,极低掌控,他人掌控,时间管理矩阵,46,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,II,III,IV,时间管理矩阵,参与做,自己做,授权做,不做,47,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,II,III,IV,戴明博士的推荐时间安排,20%-25%,65-80%,15%,1%,48,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,II,III,IV,普通人的时间安排,25-30%,15%,50-60%,2-3%,49,随着时间的流逝,成功意味着什么？,不重要,紧急,不紧急,重,要,I,II,III,IV,50,时间管理的核心技能,内容要点：,时间管理概念建设,区分工作的优先次序,具体技巧与关键行为,51,关键行为：,列出所有工作事务清单,确定事务的优先顺序,根据事务的优先顺序管理时间,区分工作的优先顺序,52,区分工作优先顺序练习,任务：根据你一天的工作填写时间管理常用表格2，产生自己的优先次序表。,时间：练习20分钟，每人发言5分钟。,53,时间管理的核心技能,内容要点：,时间管理概念建设,区分工作的优先次序,具体技巧与关键行为,54,具体技巧与关键行为,处理紧急事件的技巧,处理邮件与文件的技巧,说“不”的技巧,与人合作的技巧,寻求帮助的技巧,55,具体技巧与关键行为,处理紧急事件的技巧,处理邮件与文件的技巧,说“不”的技巧,与人合作的技巧,寻求帮助的技巧,56,处理紧急事件的技巧,何时运用此技巧：,计划之外的事件发生,一些后果严重的紧急事件,以前未曾遇到过的难题出现,57,处理紧急事件的技巧,关键行为：,保持冷静,确定主要利益,确定必须亲自处理的事项,确定他人处理的事项及时间,总结危机教训及处理经验,58,具体技巧与关键行为,处理紧急事件的技巧,处理邮件与文件的技巧,说“不”的技巧,与人合作的技巧,寻求帮助的技巧,59,处理邮件与文件的技巧,何时运用此技巧：,每天花大量的时间查找文件,经常找不到要寻找的东西,时常有大量的积压邮件,过多的电话导致日常中断,60,处理邮件与文件的技巧,关键行为：,将邮件与文件按照重要与紧急分级,过滤信件与文件,尽量在固定的时间浏览和处理,配合办公室空间建立文件处理系统,61,频繁使用,办公室区隔规划,经,常,使,用,偶,尔,使,用,极,少,使,用,62,文件采用目视化管理（有待改善）,63,文件采用目视化管理,64,具体技巧与关键行为,处理紧急事件的技巧,处理邮件与文件的技巧,说“不”的技巧,授权他人的技巧,寻求帮助的技巧,65,说“不”的技巧,何时运用此技巧：,计划之外的他人打扰,已经聆听并了解了他人的需要,能力上不足够胜任,时间不足够提供帮助,66,说“不”的技巧,关键行为：,仔细聆听和评估,直接拒绝,推荐其他可能更胜任的人,协商以后处理时间,原则：运用啤酒式反馈，,67,说“不”的技巧练习,任务：以3人为小组，共同完成案例二。两人轮流扮演案例中的角色练习技巧，一人扮演观察员。扮演结束后观察员给予反馈。,时间：练习时间每人5分钟，每人反馈时间5分钟，累计20分钟。,68,具体技巧与关键行为,处理紧急事件的技巧,处理邮件与文件的技巧,说“不”的技巧,授权他人的技巧,寻求帮助的技巧,69,授权他人的技巧,何时运用此技巧：,主动的将权力下放给部属,授权不授责,有更合适的人承担某项任务,70,授权他人的技巧,关键行为：,选择授权任务,选择合适的授权对象,选择适当的时间,授权之前进行“灌能”,通知相关人员,提供建议及把握关键点,71,具体技巧与关键行为,处理紧急事件的技巧,处理邮件与文件的技巧,说“不”的技巧,与人合作的技巧,寻求帮助的技巧,72,寻求帮助的技巧,何时运用此技巧：,工作负担过重需要他人协助,难以应付新的要求,难以应付时间期限的变动,73,寻求帮助的技巧,关键行为：,构思可行的解决方案,解释困难,推荐解决方案,讨论解决方案,达成共识,74,寻求帮助的技巧练习,任务：以3人为小组，共同完成案例四。两人轮流扮演案例中的角色练习技巧，一人扮演观察员。扮演结束后观察员给与反馈。,时间：练习时间每人15分钟，每人反馈时间5分钟，累计20分钟。,75,时间管理的工具,可视化目标工作表,优先次序表,合作检查表,干扰分析表,时间记录表,76,模块三：卓越领导,激励,目标与计划,辅导,时间管理,领导,沟通,团队,77,下属的工作结果,下属工作,能力,下属工作,热情,不能够,不能够,能够,能够,高热情,低热情,中热情,高热情,D1,D2,D3,D4,下属的工作结果=工作能力+工作热情,78,下属的发展过程,下属的发展过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,79,能,力,高,低,意愿,高,人“ 才”,人“ 财”,人“ 材”,人“ 裁”,人“ 债”,人“ 干”“,用才,留才,育才,选才,D1,D2,D3,D4,下属的发展过程,80,下属的发展过程,巅峰奉献者,理由说明者,梦醒的学习者,热情的憧憬者,D1：,高意愿,低能力,D2：,低意愿,低能力,D3：,中意愿,高能力,D4：,高意愿,高能力,81,情境领导：灵活性,四种领导风格,每一种风格都综合了指示和支持行为,M1 :,高指挥,/,低支援,(,指挥,),M2 :,高指挥/高支援,(,辅导,),M3 :,低指挥,/,高支援,(,支援,),M4 :,低指挥,/,低支援,(,授权,),这四种风格在以下三方面存在差异：,指示总量,支持总量,员工参与决策的程度,82,M2 M3,M1 M4,对话和解释决策,解释决策并,提供澄清的机会,.,做决策或在领导的鼓励下部属做决策,交流意见以帮助做决策,部属做决策,决策责任的移交,并贯彻执行,做决策,提供具体的指示和紧密的,业绩监督,高支援,高指挥,低指挥,低支援,83,行为,特征,-,准确的指示，陈述,-,提供计划,时间进度表,-,对角色、职责和功能进行详细解说,-,精确的流程,-,实现约定有规律的检查,什么时候,?,-,紧急的或非常短期的、暂时的情况,对于年轻的，经验不足或技巧缺乏或缺乏自信的部属,看起来象,-,大部分时间是经理说话,-,谈话内容精确而充满细节,经理,知道怎么做,并能够解释,注重任务,-,指示个体化,M1,指挥型,T,each,&,T,ouch,上海大知企业管理咨询有限公司,84,行为特征,什么时候,?,看起来象,详细说明,为什么,重要事项,关键点,.,选择评估个人计划，目标.,鼓励支援个人和团队,-,对进步表示赞赏,组建团队，发展员工，需要进一步激励,仅仅在员工能够真诚的表达意见时才能起作用,经理欣然说明并乐意解释原因,经理鼓励部属提问题甚至异议,经理确信每个人都理解期望和感觉到受到激励,M1,辅导,说服型,T,each,&,T,ouch,上海大知企业管理咨询有限公司,85,行为特征,-,给予建议并帮助解决难题,寻求解决方案时考虑到小组及个人利益,-,决定哪些是可以谈判的限制,-,通过谈判获得个人“承诺”,“,承诺”决定于双方同意的要点,什么时候 ?,-,只有真诚的参与时才有效果,-,要求每个人尊重各自的“承诺”,-,创造快乐的工作氛围,看起来象,-,经理聆听，采纳意见，考虑期望和建议,-,经理允许个人前进并提供支持,M1,参与,T,each,&,T,ouch,上海大知企业管理咨询有限公司,86,行为特征,设定总体目标向部属寻求如何达到目标的观点和提议,设定阶段性会议,-,提供间接的帮助和支援,什么时候,?,当员工既有责任心而且授权符合员工的能力,允许犯错误、鼓励积极性和创造力、必要的风险,看起来象,-,有力的发展对话,-,注重责任分享,-,经理接受新观点,-,经理和员工一起分析结果和流程,M1,授权型,T,each,&,T,ouch,上海大知企业管理咨询有限公司,87,诊断状况,:,能力/意愿,关于部属的行为,部属是,:,领导做决策,部属做决定,他不知道如何做,不是真的想,抗拒不安全,想,(,意愿或自信,),愿意但不确定,愿意并确定,Mode M1,指挥,Mode M2,辅导,Mode M3,参与,Mode M4,授权,He knows how,不,是,能力,不,是,意愿,不,是,意愿,自主能力,A1,自主能力,A2,自主能力,A3,自主能力,A4,88,领导方式行为方式,辅导型,参与,解释,协调,合作,参与型,推动,共享,理解,增强,指挥型,激发,组织,提供说明,讲述,授权型,授权（全部）,接受信息,不干涉,放手,合用,低 关系 高,高 任务 低,89,员工,A,马丽大学毕业后加入东软了，一直在人事部门工作，她的业绩相当出色，已经被提升成人事主管。但最近公司按照她的申请让她转到物流部的工作，工作内容对她来说是全新的。,情境领导案例,90,王棉棉在风华航空公司工作已有15年了，以前她曾经，获得,“,三八红旗手,”,及其它奖励。但随着电脑管理系统等应用及服务观念的提升，她的思想和行为显然已经跟不上公司的要求，她只能去做,“,行李辅助,”,的工作，但她经常不核对行李牌。公司曾安排她参加一些培训，但她经常在培训课上睡着了。她的话说：,“,她等着退休,”,就行了。,员工,B,情境领导案例,91,情境领导案例,李毅然在销售后勤及销售等多个工位工作过，业务水平不错，有值得称道的沟通技巧和协调能力，有时也会由于粗心而出一些小纰漏，但没什么严重过错。他认为这是“细心”问题，不是什么能力问题。但这却需要你经常进行工作提醒。经过了解，你发现原来他十分渴望被提升，而作为上司的你又不能很快升迁，没有职位给他。,员工,C,92,马明是一名行政后勤人员,，,勤于工作。在去年的时候他向公司建议应该调整国际部出发区域的工作流程，将海关和安检的顺序反一反，经过他的不懈努力和多方沟通，公司终于同意了这一提议。事实证明这一提议非常成功，这一改变加快了顾客通过安检台的速度。,员工,D,情境领导案例,93,情景领导应用,分配任务,实施监督,解决问题,留才激励,94,情景领导应用-分配任务,分配任务：,说明任务的具体目标,说明任务与整体绩效的联系,说明衡量任务完成的绩效标准,说明完成任务的具体的步骤,说明任务执行过程中需要的资源与权力,说明任务之间的优先次序,就任务进展回顾达成共识,95,情景领导应用-执行监督,执行监督：,示范观察,要点指导,参与检查,授权控制,监督频率,96,情景领导应用-解决问题,解决问题的四个步骤：,收集症状,查找原因,扩展思路,形成方案,工作,行为,关系,行为,97,情景领导应用-解决问题,解决问题的四个步骤：,老板解决,共同解决,参与解决,部属解决,98,情景领导应用-留才激励,Hackman, Oldham,Janson,和,Purdy(,加州管理评论）一致认为，以下是高度激励的基础：,有意义的工作：热情、目标、价值,有发展的工作：成长、责任、丰富,对工作的反馈：评估、认可、奖励,（从工作者的观点来评估）,99,保健因素和激励因素,赫兹伯格,100%,激励因素,保健因素,自主权,责任感,成长,地位,报酬,工作环境,保障,满意因素：不存在会减少激励，存在并不能长期激励,注释：当所有的满意因素都不存在时，激励会增强,人际关系,发挥专长,成就感,100,赫兹伯格的重要贡献,揭示了工作环境与工作本身的关系,监督,地位,人际关系,保障,工资,工作条件,公司政策,和行政管理,成就,工作,本身,责任,提升,成长和,学习,赏识和,参与,工作内容,101,经理人常常忽视的区域,不认为诚实和道德是重要的,不认为以身作则是重要的,不认为给与认可是重要的,102,给予认可练习,每2人1个小组，经过1天的相处，请对对方的某方面给予一个赏识。,准备时间：2分钟,练习时间：8分钟，每人4分钟。,103,如果你只有一把锤子，,每样东西都会象钉子。,T,each,&,T,ouch,上海大知企业管理咨询有限公司,104,高执行力的团队特征,1、集体认同的目标,2、高效的领导,3、共同认可的规则,。,4、良好的沟通,。,5、智慧共享,。,6、互相尊重,。,105,团队的现状测试,规则,目标,领导,智慧,沟通,尊重,106,小游戏,活动目标：,学员用规定的动作传递数字。,活动规则：,1,、学员前后排成一列；,2,、每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。,3,、传递的数是,0,到,999,之间所有的数；,4,、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。,5,、最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带,书写工具，如纸和笔等；,6,、最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给,助教，以便助教记录时间并验证传递的正确性。,7,、活动共分四轮，前三轮各给一个数，最后一轮同时给,2,个数；,8,、数都由讲师统一给，以纸张的形式交给各组第一人；,9,、同一轮中各组的数是一样的；,10、在传递数时可以用双手也可以用一个手。,107,课程全部结束，你学习了哪些知识？,今后你将采用哪些方法用于演讲工作？,我学到了什么？,我将采取以下行动：,个人,改进,计划,目标1,目标2,目标3,108,谢谢！,T,each,&,T,ouch,上海大知企业管理咨询有限公司,109,