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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,政策讲解,温州云天楼实业有限公司,2,目录,序,.,绩效管理手册的说明,1.,绩效管理的指导原则,2.,酒店绩效管理指南,3.,建立酒店绩效考核体系,4.,成立公司与分店绩效管理组织,5.,绩效考核的实施,6.,分店总经理考核的关键绩效指标,7.,分店部门经理的关键绩效指标（略）,8.,奖金的计算依据,附,1:,分店总经理的绩效考核表,3,序,.,绩效管理手册的说明,4,此手册部分内容参考某高星酒店集团公司的绩效管理手册,绩效管理包括：绩效计划的制订，绩效的辅导员培训，绩效的考核，绩效,的面谈，绩效结果的运用以及绩效的检讨等，绩效管理的目的是提高整体,的管理水平；而绩效考核只是其中的一个环节，目的是计算奖金。,建议采用绩效管理，而不仅仅是绩效考核。,1.,绩效管理的指导原则,5,1.,1,目的,根据公司,“实,事年,”,的,战,略目,标,，更好地把酒店,绩,效管理,与,酒店的,战,略和,总,体,营运计划紧,密,联,系起,来,，充分,调动,酒店各方面的,积极,性和,责,任感，形成科,学,合理,、,与,薪酬挂,钩,的,绩,效考核机制，,从,而,实现,酒店的,总,体,营运计划,。,1.2,定义,绩,效管理是通,过对,酒店,战,略的建立、目,标,的分解、,业绩,的,评,价，,将业绩,成效用于酒店日常管理活,动,中，以激,励员,工持,续,改,进并,最,终实现,酒店,战,略以及目,标,的一,种,正式管理活,动,。,绩,效管理体系是一套有机整合的流程和系,统,，,专,注于建立、收集、,处,理和,监,控,绩,效,数,据。,1.3,目标,通过本手,册,的使用，帮助公司所,属,酒店,实现,其运营目标。,-,把酒店的,经营,目,标转,化,为详尽,的、可,测,量的,标,准。,-,把酒店宏,观,的,营运,目,标细,化到,员,工的具体工作,职责,。,-,用量化的指,标,追踪跨部,门,的、跨,时,段的,绩,效,变,化。,-,及,时发现问题,，分析,实际绩,效表,现达,不到,预,期目,标,的原因。,-,对,酒店的,关键,能力和不足之,处,提供分析依据。,-,为,酒店的,经营决,策和,执,行,结,果的有效性提供有效支持信息。,-,鼓,励团队,合作精神。,-,为,制定和,执,行,员,工激,励,机制提供工具。,6,1.4,适用范围,本手册主要适用于酒店中高,层,管理人,员,，部,门总监,/,经,理,级别,以上,管理人员,。,员,工考核由各酒店,参,照集,团,相,关,制度和本手,册,自行制,订,，,暂,不在此手,册,范,围内,。,1.5,实施,本手册自正式颁布之日起实施。,1.6,修改,本手,册,由云天,楼实业,有限公司人力,资,源部,负责,解,释并,修改。,1.7,使用,本手,册,由公司所,属,各酒店人力,资,源部保管和使用。,1.8,保密政策,本手,册,未,经,云天,楼实业,有限公司人力,资,源部,书,面,许,可，其他任何,个,人及,单,位不得擅自,传阅,、引用或,复,制。,7,2.,酒店绩效管理指南,8,2.1,基本原则,-,采用酒店,总,体战略目,标,逐,层,分解，强化目,标,一致性；,-,采用,关键绩,效指,标,和基本目,标值设,定相,结,合；,-,采用考核,与,指,导,、反,馈,相,结,合，加强,双,向,沟,通、增强考核效果；,-,坚,持客,观,、公正、公,开,、,实,事求是。,-,以,财务、人事数,据,为,主，定量和定性相,结,合。,-,以公司,组织,的分店,评,估,与,“,实,事,”,跟踪,为,基准,数,据,2.2,实施流程,(,绩效管理循环,),绩,效考核只是,绩,效管理的一个环节，它不是,独,立的，而,应该与,其他,环节组,成一,个,管理循,环,，才能充分,发,挥,其作用。,绩,效管理循,环,主要包括以下几,个,部分：,-,绩,效,计划,的制,订,。,从,上到下逐,层,分解酒店,经营,目,标,，制,订个,人,绩,效考核指,标,，下,发绩,效考核表；,-,绩,效,辅导与,培,训,。分解目,标,后，,辅导,下,属,完成目,标,的,-,绩,效考核,实,施,与执,行。,-,绩,效,沟,通。,-,绩,效考核,结,果的,运,用。,2.3,绩效管理的流程和步骤,制订酒店的目标和计划,制定个人的工作计划,定期（月度）考核,考核的指导与反馈,计算月度奖金,进行年度考核,对考核结果进行讨论,计算年终奖励,9,3.,建立公司绩效考核体系,10,3.1,公司的绩效考核体系,公司总办,总办绩效考核小组,分店总经理,分店绩效考核小组,中层管理人员,部门考核,员工考核,11,4.,成立公司与分店的绩效管理组织,12,4.1,总办,绩,效管理,组织,机,构,公司常务副总经理,全面负责绩效考评工作,绩效管理小组,负责绩效标准制订,绩效会议组织,财务副总,负责数据收集、提供,人力副总,负责数据收集、提供,工程副总,负责数据收集、提供,绩效协调员,负责数据收集,负责档案建立,4.2,分店绩效管理组织机,构,分店总经理,全面负责分店绩效考评工作,绩效管理小组,负责绩效标准制订,绩效会议组织,财务部、绩效协调员,负责数据收集、提供,人力资源部,负责数据收集、档案建立,13,4.3,酒店绩效管理小,组,为,能,真,正有效地,抓,好,绩,效管理工作，,发挥绩,效考核的作用。,拟,成立,绩,效管理小,组,。,公司绩效管理小组主要成员：,-,由公司常务副总、,行政副总、,人力,副总,、,财务副总、工程副总、物业副总,及,绩,效考,评协调员,（由,总办文员,兼任）,组,成。,-,公司常,务,副,总,担任,组长,。,-,公司人力副,总负责,具体的考核工作。,-,公司,设,置一名,绩,效考,评协调员,（由,总办,文,员,兼任）具体,负责数,据收集、日常行,为记录,和,绩,效考,评档,案管理工作。,分店绩效管理小组主要成员：,-,由分店,总经,理、人力,资,源部,经,理、,财务,部,经,理及,绩,效考,评,主管（由培,训,主管兼任）,组,成。,-,分店,总经,理担任,组长,。,-,人事部,经,理,负责,具体的考核工作。,-,各分店在人力,资,源部,设,置一名,绩,效考,评,主管（由培,训,主管兼任）具体,负责数,据收集、日常行,为记录,和,绩,效考,评档,案管理工作。,14,绩,效管理小,组,主要,职,能：,-,负责组织,召,开,考,评会议,；,-,对,整,个,公司、各分店,的考,评结,果,负责,，,并,具有最,终,考,评权,。,-,负责,平衡各,分店总经理与各部门经理的绩,效分,数,；,-,确定各,绩,效等,级,的薪酬系,数,；,-,对,被考,评,人的行,为,及,结,果,进,行,测,定，,并,确,认,；,-,负责,考,评,工作的布置、,实,施、培,训,和,检查,指,导,。,4.4,绩效管理月度例会指南,总办,绩,效检讨会议：,1,）总办组织每月召集一次,绩,效,检讨会议,（地点,决,定），公司常,务,副,总为绩,效管理,负责,人。,2,）会议参,加人,员,：公司,总办,各老,总,、酒店,总经,理、公司,绩,效考核,协调员,。,3,）视会议内,容，不定期邀,请,董事,会参,加。,会议,由,绩,效考核,协调员记录,。,会议纪,要,报,董事,会,。,分店绩,效,检讨会议,：,1,）,各分店,组织,每月召集一次,绩,效,检讨会议,（地点,决,定），分店,总经,理,为绩,效管理,负责,人。,2,）会议参,加人,员,：,总经,理、人事部,经,理、,财务,部,经,理、酒店部,门总监,/,经,理、,绩,效考核主管。,3,）视会议内,容，不定期邀,请总办,各老,总参,加。,会议,由,绩,效考核主管,记录,。,会议纪,要,报,公司,总办,。,15,总办,月度,会议,要,讨论,的主要事,项,：,1,）汇总,各分店,总经理,的,绩,效,记录,。,2,）检讨绩,效,业绩,。,3,）研,究下月,绩,效指,标实现,的可靠性。,4,）,确,认绩,效考核的,结,果。,5,）结,果呈交,董事会,，同,时,人力,资,源部,贮,存,备,案。,分店月度会议要讨论的主要事项：,1,）汇总各,部,门,的,绩,效,记录,。,2,）检讨绩,效,业绩,。,3,）研,究下月,绩,效指,标实现,的可靠性。,4,）,确,认绩,效考核的,结,果。,5,）,如有,争议,，提交,总办,。,6,）结,果呈交,总办,，同,时,人力,资,源部,贮,存,备,案。,16,4.5,绩效管理半年度,/,年度会议指南,总办与,各分店每半年度,/,年度召集一次绩效检讨会议（地点由,会议,召集人,决,定,）。,半年度,/,年度,会议,主要,讨论,事,项,：,1,）检讨,年度,绩,效表,现,。,2,）,确,认,年度,绩,效,达,成,结,果。,3,）,下一年度的,绩,效指,标,确定。,4,）结,果交公司人力,资,源部，同,时,酒店人力,资,源部,备,案,贮,存。,5,）,根据,绩,效成,绩,展,开绩,效面,谈,。,步骤,1,部门总监,/,经理完成绩效考核自我检讨，并上交至分店总经理。,步骤,2,部门总监,/,经理与,分店总经理,一起对考核业绩加以审视,(,月度会议或单独,),。,步骤,3,分店总经理,与部门总监,/,经理座谈并提供反馈。,步骤,4,部门总监,/,经理提出意见并在考核表上签字。,步骤,5,复印绩效考核表及结果交人力资源部，半年度及年度结果上交公司人力资源部。,步骤,6,公司人力资源部与公司总办老总对员工业绩加以审视。,步骤,7,公司人力资源部和公司总办老总跟踪员工发展,/,接班人的职业进程。,4.6,主要步,骤,17,5.,绩效考核的实施,18,5.1,建立考核目标,考核期初由考核者,与,被考核者,进,行沟通，制定双方,认,可的考核目,标,。,要遵循的原,则,是：,1,）,部,门总监,/,经,理,级,的考核指,标,要,尽,可能突出,战,略,规划,、年度工作,计划,的重点,；,2,）与分店总经,理考核指,标,保持基本一致，只需要作相,应,的分解；,3,）,考核,内,容范,畴,和,权,重根据各部,门,特性而有所不同；,4,）,可以量化，有明确的衡量,标,准，具有相,当,的客,观,性，有,时间,限制。,5,）参考,考核量化表,附后,5.2,酒店经营目标的分解流程,部门总监,/,经,理的考核指,标,是通,过,分解酒店,经营总,目,标,而,来,。,目,标,分解和酒店,绩,效考核表制,订,是,绩,效管理的基,础,工作。,是上下,级双,向,沟,通，,并,由上,级领导进,行确,认,的,过,程，以,达,到,对,酒店,战,略目,标进,行逐,层,分解的目的。,19,5.3,确立关键绩效指标（,KPI,）,对总经理、部门总监,/,经,理、,楼面经,理的考核以,关键绩,效指,标来,体,现,。,关键绩,效指,标,是用,来,衡量工作,绩,效表,现,的量化指,标,，是,对,工作完成效果的最直接衡量方式，是,对,考核目,标,的具体描述。,关键绩,效指,标类别,。,关键绩,效指,标,主要分,为四类：,1,）财务,定量,类,指,标,2,）,人事定量,类,指,标,3,）工程能耗,定量,类,指,标,4,）客户与管理类指标,5.4,绩效考核指标对不同部门的不同意义,同,样,的指,标,，,对,不同的部,门总监,/,经,理而言，其具体,内,容、,权,重,设,置、涉及范,畴,都有可能是不同的,：,具体,内,容不同,：,如,“,成本控制,”,对,人力,资,源,部经,理而言，主要可以是指,劳动,力成本；,对,工程部,经,理而言,，,主要可以是能耗成本或,维,修成本；,对,市,场总监,而言，可以是指,销,售,费,用成本。,权,重不同,：,如,对,人力,资,源,部经,理而言，其,人事与管理,考核指,标,部分可以作,为,最核心的考核部分；而,对经营,性部,门,而言，,财务绩,效、,客户,/,管理,考核,两,大部分指,标应,作,为,重要的部分。,范,畴,不同。,如,“,员,工,满,意度,”,指,标,，,对,人力,资,源,总监,/,经,理而言，是指酒店整体的,员,工,满,意度；,对餐饮总监,而言，是指,餐饮,部的,员,工,满,意度，,对销,售部,经,理而言，指,销,售部,员,工的,满,意度。,20,5.5,设立基本目标值,基本目,标值,是指,刚,好完成酒店,对岗,位某,项,工作的期望,时应达,到的,绩,效指,标,完成,标,准,，,通常反映部,门总监,/,经,理,在正常情,况,下,应达,到的,绩,效表,现,(,如要求,员,工,满,意度,达,到,80%),。,5.6,权重分配,:,分配步,骤为,先确定,四,大,类关键绩,效指,标权,重,；再,确定各,类关键绩,效指,标,中具体指,标,的,分值,。,关键绩效指标,分值,权重分配,财务定量指标,100分,30%,人事定量指标,70分,30%,工程能耗定量指标,30分,客户,/管理定量指标,100分,40%,权,重分配的建,议,:,总经,理的,关键绩,效指,标,权,重分配,21,关键绩效指标,分值,权重分配,财务,定,量,指,标,100分,40%,人事定,量,指,标,70分,30%,工程能耗定量,指,标,30分,客户,/管理定量,指,标,100分,30%,营业,部,门关键绩,效指,标,权,重分配,关键绩效指标,分值,权重分配,财务,定,量,指,标,100分,20%,人事定,量,指,标,70分,40%,工程能耗定量,指,标,30分,客户,/管理定量,指,标,100分,40%,非营业,部,门关键绩,效指,标,权,重分配,22,5.6,制订绩效考核表格,当绩,效指,标,和,权,重确定后，即可制,订,绩,效考核表,（,见,附）。,考核表由酒店和考核方,签,字后，由人力,资,源部,绩,效考核主管,备,案。,5.7,开展考评,-,人力,资,源部将绩效合同,/,绩,效考核表分,发,至相,应,部,门；,-,每月考核者根据相,关资,料及被考核者考核期,内,表,现填写,被考核者,KPI,的,实际,完成情,况，,由人力,资,源部,绩,效考,核主管,汇总绩,效考核表,，计,算,绩,效分,数；,-,考核者确定被考核者的,绩,效,结,果,，并,由被考核者,签,字确,认，统,一,报备,人力,资,源部,；,-,处,理,争议，,由,绩,效管理小,组,裁定,；,-,资,料存,档；,-,绩,效管理工作,领导,小,组,确定,绩,效,结,果的,运,用。,23,5.8,考核结果的应用,相关政策,：绩,效考核结果要求上,报,公司总办。,绩,效考核的结果将作,为,酒店在,经营,管理,决,策中的重要,参,考依据。,其,结,果,将运,用于,：,1,）,作,为总办,和分店,总经,理,审,批分店各部,门总监,/,经,理月度和年度,奖,金的,参,考依据,；,2,）,作,为,分店聘任,/,公司,总办审,批酒店,总监,（,经,理）,职,位晋升的重要,参,考依据,；,3,）,作,为评选,年度部,门经,理,级,管理人,员优秀管理员,的,参,考依据,；,4,）,作,为对,酒店,总监,（,经,理）,进,行提高培,训,的依据,；,5,）,作,为寻,找,经营,管理短板、,实,施管理改,进,的依据,；,6,）,用于工,资调,整和用于,奖,金分配,；,7,）,用于晋升,调,配和用于,职,位置,换；,8,）,用于培,训教,育,；,9,）,用于,个,人,发,展,计划,。,24,5.9,绩效沟通与反馈,相关政策：,要求每周期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者要进行一次绩效沟通。,总办绩效沟通：公司常务副总或人力副总,分店绩效沟通：分店总经理,沟通要点：,-,沟通要安排在下一周期绩效考核之前。,-,会谈时间确定后，应提前告知被考核者。,-,沟通建议在封闭的会议室举行，并准备茶水等，在融洽的气氛的中进行。每次沟通不少于一个小时。,-,会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计改进方案，并规划个,人下一考核期的初步发展计划。,-,被考核者对考核结果进行确认。,5.10,绩效指标的调整,-,由于受公司与所属酒店业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可,抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行过程中进行修改。,-,对绩效考核表进行修改以前，原绩效考核表仍然有效。,25,6.,分店总经理考核的关键绩效指标,26,6.1,财务定量类指标,财务类绩效指标是体现酒店价值创造成果的最直接的效益指标；可显示出各分店和部门的战略及其实施和,执行是否正在为最终经营结果,(,如利润,),的改善作出贡献；财务类指标为重点考核指标。,主要考核的指标：,1,）营收指标：保证酒店月度、年度经营目标的实现。,2,）,GOP,指标：满足酒店月度、年度盈利性要求。,3,）人力成本率（人均劳动效率）：提高生产效率和经营效率。,4,）应收帐款：保证合理的现金流量，防止财务危机。,5,）餐饮的人均消费：基于在完成经营目标的同时，还需要注意酒店的定位，保证酒店的人均消费,6,）婚宴的人均消费：基于在完成经营目标的同时，还需要注意酒店婚宴的定位与档次。,7,）客房的平均房价：基于在完成经营目标的同时，还需要注意酒店客房的定位与档次。,27,6.2,人事定量类指标,人事类指标是检验酒店员工管理方面是否体现公司价值理念的最直接的管理指标,;,酒店应在公司长远规,划的目标指引下,体现公司的用人理念与文化,.,主要考核的指标,:,1,）员工流失率：确保酒店的稳定性，符合公司“留人”的人才战略；,2,）关键员工流失率：关键员工包括管理人员、重要岗位等，是公司发展的核心力量；,3,）员工满意度：公司每月抽样十名，以评价良好平均数为值；,4,）培训签到率：每月的培训签到率指标，反映部门对培训的重视程度；,5,）人均受训时间：根据各部门的培训课时统计，人均受训时间需要达到四小时；,6,）员工技能抽查合格率：公司每月抽查,10,名员工进行技能考核；,7,）劳动安全保护：为员工的安全工作提高保障，以工伤数确定。,6.3,工程能耗类指标：,工程能耗类指标是检验酒店在节约节能降耗与设施设备维护方面的工作成绩。,1,）能源（水电煤气）比重：与预算值比较，确保酒店的,GOP,2,）设施设备的完整：设置一标准值，可以根据上年的月平均维修次数作为标准值，以标准值来比较，衡量酒,店对设施设备的维护程度。,28,6.4,客户,/,管理类指标,管理类指标作为考核的重点，体现董事会提出的,09,实事年的战略目标，形成酒店上下做实事的氛围，以完成工作为目标；客户类指标是酒店生存的命脉，需要经常维护与开发。,1,）分店的评估：综合衡量分店的管理水平与管理能力，作为重点考核内容，以每月的分店评估分数为标准,2,）完成周、月度工作计划的有效性（计划的制订与完成）：根据总办每月一次的实事检查；,3,）完成岗位说明书的有效性：每月对照与检验岗位说明书上内容，考核是否符合岗位要求；,4,）消防、安全责任事故：,5,）客人满意度：客户是酒店生存的命脉，公司每月安排神秘客人进行检验；,6,）老客户的维护：,7,）新客户的开发：每月必须开发五名新的客户,29,7.,分店部门总监,(,经理,),考核的关键绩效指标,(,略,),30,8.,奖金的计算依据,31,8.1,建议奖金计算依据,分店总经理,:,奖金基数为,5000,元,;,由公司奖金,3000,元,+,分店总经理考核工资,2000,元,(,从原工资中提取,),组成,.,分店部门总监,(,经理,):,奖金基数为,:2000,元,;,由公司奖金,1000,元,+,部门总监,(,经理,),的考核工资,1000,元,(,从原工资中提取,),组成,.,得分,90.1以上,90-85.1,85-80.1,80-70.1,70-60.1,60分以下,奖金系数,1.1,1.0,0.9,0.8,0.7,0.5,8.2,酒店月度考核成绩与月度奖金,按,100,分计，折算出分店总经理、分店各部门总监经理的得分；,得分与财务核算的分店总经理、分店各部门总监经理应发奖金关系：,8.3,年度总成绩计算,酒店在计算年度考核成绩时，建议按,:,酒店月度总平均值计算,32,附,1.,分店总经理的绩效考核表,33,附件,1,：,分店总经理的绩效考核表,34,
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