中层管理技能及执行力修炼课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,中层管理技能及执行力修炼,中层管理技能及执行力修炼,必须技能,角色认知,目标管理,绩效管理,科学激励,卓越领导力,优秀教练,团队建设,高效执行力,用人管人,必须技能角色认知目标管理绩效管理科学激励卓越领导力优秀教练团,主管的角色,人际角色,咨询角色,决策角色,头脸人物,团队领导,联系者,侦测者,传播者,发言人,创新者,解决纠纷者,资源分配者,谈判者,管理技能之,角色认知,主管的角色人际角色咨询角色决策角色头脸人物团队领导联系者侦测,（一）作为下属的中层执行者,一、作为下属的角色,:,职务代理人,二、作为下属的四项职业准则,（二）作为同事的中层经理,一、中层经理之间是内部客户关系,二、为什么不能把对方看成客户,三、内部客户原则的要点,1,、其他经理与我之间是客户关系，他是客户我是供应商,（一）作为下属的中层执行者,2,、同事是我的衣食父母,3,、将同事当作是外部客户,4,、克服,“,客户陷阱,”,5,、以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变,6,、,“,让内部客户满意,四、内部客户服务的四个特性,（三）作为上司的中层经理,一、经理人角色的七大变化,1,、在工作内容上，从做业务到做管理,2、同事是我的衣食父母,2,、在实现方式上，从野牛型到雁群型,3,、在工作方式上，从个性化到组织化,4,、在人际关系上，从感情关系到事业关系,5,、在目标上，从个人目标到团队目标,6,、在工作力度上，从守成到变革,7,、在管理方式上，从指挥到授权,二、作为上司的中层经理,:,五大角色,角色之一：管理者,角色之二：领导者,2、在实现方式上，从野牛型到雁群型,角色之三：教练,角色之四：变革者,角色之五：绩效伙伴,角色之三：教练,时间管理,管理技能之：,时间管理管理技能之：,一、时间管理就是自我管理,二 、时间盘点,盘点一,:,时间价值分析,盘点二,:,时间清单分析,盘点三,:,工作清单分析,盘点四：工作紧急性分析,盘点五：要作重要性分析,盘点六：高效益活动分析,盘点七：授权分析,盘点八：会见分析,一、时间管理就是自我管理,盘点九：会议分析,盘点十：公出分析,盘点十一：干扰因素分析,三、时间管理的原则,四、时间管理的三个方法,（一）时间管理方法一：日计划,（二）时间管理的方法二：会议管理,（三）时间管理的方法三：会见管理,盘点九：会议分析,有效沟通,管理技能之：,有效沟通管理技能之：,一 、为什么沟而不通,二 、表达,（三）沟通的内容和方式,1,、同上司的沟通,2,、同下属的沟通,3,、水平沟通,（四）表达的方式,三、倾听,（一）倾听的好处,（二）为什么不倾听,（三）倾听的技巧,一 、为什么沟而不通,四、反馈,（一）什么是反馈,（二）,OHAR,视窗,（三）如何给予反馈,（四）如何接受反馈,五 、如何与上司沟通,（一）常见的沟通障碍,（二）与上司沟通的形式,之一,：接受指示,（三）与上司沟通的形式之二：汇报,（四）与上司沟通的形式之三：商讨问题,（五）与上司沟通的形式之四：表示不同意见,四、反馈,六、中层经理之间的沟通,（一）经理间的沟通为什么难,（二）经理间沟通三种方式：退缩、侵略、积极,（三）如何积极地沟通,1,、坚持原则，维护权利,2,、采取直截了当的态度,3,、积极地拒绝,4,、如何积极拒绝,5,、积极地表明不同意见,七 、如何与下属沟通,六、中层经理之间的沟通,（一）常见沟通障碍,（二）与下属沟通方式之一：下达命令,（三）与下属沟通方式之二：听取汇报,（四）与下属沟通方式之三：商讨问题,（五）与下属沟通方式之四：推销建议,（一）常见沟通障碍,管理技能之：,目标管理,管理技能之：目标管理,一、目标管理的特征,特征一：共同参与制订,特征二：与高层一致,特征三：可衡量,特征四：关注结果,特征五：及时的反馈和辅导,特征六：以事先设定的目标评估绩效,(,一,),目标管理的好处,(,二,),目标管理中的苦恼,一、目标管理的特征,二 、目标的设定,（一）常见的问题,（二）,SMART,原则,（三）设定目标的步骤,三、目标对话,（一）常见的问题,（二）来自下属的阻力,（三）目标对话,四 、从目标到计划,（一）计划的好处,二 、目标的设定,（三）常见误区,五、工作追踪,（一）工作追踪的意义,（二）工作追踪的五个原则,（三）工作追踪的步骤与方法,1,、追踪的步骤之一收集信息,2,、步骤之二：评估,3,、追踪的步骤之三：反馈,（四）工作追踪中的问题,（五）克服追踪抗拒,（三）常见误区,科学激励,管理技能之：,科学激励管理技能之：,一、激励的误区,（一）为什么缺乏士气,1,、需求长期得不到满足,2,、控制过严,3,、目标问题,4,、老挨批,5,、不公平,（二）常见的激励误区,误区一：激励是公司的事情,一、激励的误区,误区之二：重业务不重激励,误区三：激励奖励,误区四：激励主要是钱的问题,误区五：我的激励没问题,误区六：随意的激励,二、探寻激励之源,（一）需要的探寻：员工在想什么？,（二）满意的探寻：为什么满意,/,不满意,1,、双因素理论,2,、如何消除不满意,误区之二：重业务不重激励,（三）公平的探寻：为什么不公平,三、激励的四个原则,（一）公平原则,（二）刚性原则,（三）时机原则,（四）清晰原则,四、激励的五个策略,策略一：创造良好的工作气氛,策略二：认可与赞美,策略三：金钱激励,策略四：晋升激励,（三）公平的探寻：为什么不公平,策略五：根据人格类型进行激励,五、员工激励的,8,大方式,(,一,),目标激励,(,二,),晋升激励,(,三,),授权激励,(,四,),培训激励,(,五,),荣誉激励,(,六,),参与激励,(,七,),挫折激励,(,八,),竞争激励,策略五：根据人格类型进行激励,管理技能之：,有效授权,管理技能之：有效授权,一、可以授权吗？,（一）授权是什么,（二）授权不是什么,（三）为什么不授权,1,、高层的障碍,2,、来自下属的障碍,3,、来自于组织的障碍,4,、来自于经理的自身障碍,（四）经理授权的特点,一、可以授权吗？,二、授权的三要素,（一）职责描述,（二）工作分派,（三）权力分解,1,、人事权,2,、财务权,3,、业务权,三、授权的四种工作类型,方式一：设定目标和制定计划,方式二：下达命令或指示,方式三：制定工作规范,二、授权的三要素,（一）必须授权的工作,（二）应该授权的工作,（三）可以授权的工作,（四）不应授权的工作,四、授权五原则,原则一：权责对策,原则二：适度授权,原则三：个性化授权,原则四：循序渐进,原则五：建立“约定”,（一）必须授权的工作,管理技能之,绩效评估,管理技能之绩效评估,一、 绩效循环,（一）绩效评估的难点,（二）传统考核与绩效评估的区别,（三）为什么要做绩效评估,（四）中层经理在评估中的角色和作用,（五）绩效循环,环节,1,：建立绩效标准,环节,2,：绩效观察,环节,3,：绩效评估,(,评分,),环节,4,：绩效面谈,环节,5,：绩效辅导,一、 绩效循环,二、绩效标准的设定,（一）绩效标准是什么,（二）谁来制定绩效标准,（三）中层经理如何为下属制定绩效标准,要点一：需求分析,要点二：事先沟通,要点三：共同商定,要点四：注意两类绩效标准的区别,三、绩效观察,（一）绩效观察中的问题,二、绩效标准的设定,（二）绩效观察的步骤,（三）绩效观察的方法,工具：绩效考核指标设定的指导,四 、绩效评估（评分）,（一）评分中的误区,（二）,绩效评估表,解读,（三）,绩效评估表,的使用,1,、共同商定目标,2,、制订绩效标准,（二）绩效观察的步骤,（四）评分中常见的问题,（五）如何消除评分误差,五 、绩效面谈,（一） 绩效面谈在实际当中，常见的问题,（二）面谈准备,（三）面谈策略的选择,（四）绩效面谈五步法,（五）负面反馈技术,（四）评分中常见的问题,管理技能之,卓越,领导力,管理技能之卓越,一、领导力分析,（一）权力分析,1,、 权力是什么,2,、权力的三个特性,3,、权力的作用,（二）权力戒律,（三）影响力分析,1,、影响力有如下特点,2,、常见的误区,一、领导力分析,（四）权力与影响力,二、好领导的八项特质,特质一：要有一颗,“,公心,”,特质二：成为业务的,“,领头羊,”,特质三：诚信,特质四：预见性,特质五：煽动性,特质六：坚持,特质七：亲和力,（四）权力与影响力,特质八：关心下属,三、四种领导方式,（一）领导方式的多样性,（二）下属的发展的阶段性,（三）领导方式分析,（四）领导方式的运用,特质八：关心下属,管理技能之,优秀教练,管理技能之优秀教练,一 、 做一个好教练,（一）企业学习与学历教育的区别,（二）什么是教练,（三）教练的障碍,二、教练的目标：塑造行为,（一）第一种方式：正强化,（二）第二种方式：惩罚,（三）第三种方式：自然消退,三、教练的四个策略,（一）策略一：创造环境,（二）策略二：绩效伙伴,一 、 做一个好教练,（三）策略三：激发承诺,（四,),策略四：善于学习,四、教练的方法,五、,C5,教练法,（三）策略三：激发承诺,管理技能之,团队建设,管理技能之团队建设,一、好团队的七个特征,（一）团队的七个特征,（二）对团队的误解,（三）为什么会有坏团队,:,从,“,我,”,分析起？,二、团队发展五阶段,（一）第一个阶段：成立期,（二）第二个阶段：动荡期,（三）第三个阶段：稳定期,（四）第四个阶段：高产期,（五）第五个阶段：哀痛期,（六）老化团队的发展问题,一、好团队的七个特征,三、如何处理团队冲突,（一）团队冲突的五种处理方式,1,、处理方式：竞争,2,、处理方式二：回避,3,、处理方式三：迁就,4,、处理方式四：妥协,5,、处理方式五：合作,（二）对五种处理方式的分析,1,、如果采取竞争的方式,2,、如果采取回避的方式,3,、如果采取迁就的方式,三、如何处理团队冲突,4,、如果采取妥协的方式,5,、如果采取合作的方式,（三）不同情况，用不同的冲突处理方式,四、团队角色,（一）团队角色分析,（二）团队角色的启示,（三）团队角色和组织角色的差异,（四）组织角色与团队角色的互补,（五）团队角色的认知,4、如果采取妥协的方式,五、团队建设的四种途径,（一）建设团队的阻力,1,、组织的障碍,2,、管理层的障碍,3,、员工的障碍,（二）建设团队的四种途径,1,、途径一：人际关系途径,2,、途径二：目标导向途径,3,、途径三：共同导向途径,五、团队建设的四种途径,4,、途径四：角色界定途径,4、途径四：角色界定途径,用人管人,管理技能之,用人管人管理技能之,一、选用优秀人才的标准,二、用人原则,(,一,),坚持数量原则,(,二,),坚持质量原则,(,三,),坚持程序原则,(,四,),讲究环境原则,(,五,),坚持信任原则,(,六,),企业用人的六个原则,(,七,),以人为本：走出用人误区的艺术,三、用人之道,四、管人原则,一、选用优秀人才的标准,五、管人之道,六、怎样管理性格有缺陷的员工,五、管人之道,高效执行力,管理技能之,高效执行力管理技能之,一、什么是执行,1,、执行活力是企业的根本,2,、目标是执行的核心,工具：目标清晰法则的程序,(,让你执行更有效,),二、执行对组织的重要性,（一）执行对组织的作用,（二）执行力的内涵,（三）执行力的构成要素,1,、执行战备,一、什么是执行,2,、执行目标,3,、组织结构,4,、执行制度,5,、执行角包,6,、,执行团队,7,、执行文化,8,、执行方法,工具：企业常见执行流程病症,2、执行目标,执行在中层：责任使人进步,工具：提升执行力的,3,个流程,一、执行力强的人的特征,（一）做事先从做人开始,（二）海纳百川，有容乃大,（三）诚信给中层执行者形象增色,1,、言出则必行,2,、轻诺者寡信,3,、轻言道歉也是没有信用的表现,执行在中层：责任使人进步,（四） 正视别人的批评,二、提升中层执行力的四大管理模式,（一）执行的驱动系统,1,、制定符合企业自身发展战略规划是建立高效执行系统的前提条件,2,、量化细分目标是执行的有力保障,（二）执行人的职责系统,1,、企业关键绩效指标,（,KPI,）,介绍,2,、关键业绩指标分类,（四） 正视别人的批评,3,、关键业绩指标在目标考核中的应用,4,、根据关键业绩指标设计工作目标,工具：目标引领执行力,（三）执行效果的检查系统,1,、控制，握紧执行前进的舵,2,、控制的作用和意义,（四）执行结果的考核系统,1,、绩效评估：执行的学问,2,、通过持续绩效沟通推动绩效的改进，达到优化绩效的目的,3、关键业绩指标在目标考核中的应用,三、卓越中层的每日执行,（一）提高工作效率,1,、做好时间消耗记录,工具：执行速度提升的应用领域,2,、善于从工作的反复中节约时间,3,、摸清自己一天中的最佳工作时间,4,、凡事应做好准备,5,、当日事当日毕,6,、养成快速准时的习惯,三、卓越中层的每日执行,7,、敏捷地捕捉时机,8,、善于处理轻重与缓急的关系,9,、赢得时间的一些技巧,（二）组织调整,工具：考核执行体系的,4,个方面,四 、提升中层执行力的方法,（一）执行与中层的关系,1,、参与上层的有关决策,2,、服从上级指令,7、敏捷地捕捉时机,3,、指导并帮助基层完成任务,4,、及时向领导层反馈执行情况,5,、制定切实可行的执行措施,6,、贯彻落实上层决策和目标计划,7,、顾全大局，避免本位主义和其他错误行为,（二）把一切事情都做的完美,（三）不要让环境声势左右自己的脚步,（四）事外想事，事内干事,（五）及时行动，绝不拖延,3、指导并帮助基层完成任务,五、提高中层的用人艺术,（一）挑选人才的标准,（二）因人而异，量才适用,（三）用人不疑,（四）搭配用人,1,、有利于发挥人才的集体能量,2,、男女搭配,3,、优化年龄结构,4,、优化,“,素质结构,”,五、提高中层的用人艺术,六、提高中层执行的激励艺术,（一）有理、有力、有节的成功激励,（二）责任激发员工的工作热情,1,、设置有难度的具体目标,2,、让下属对目标高度承诺,3,、关键时为下属鼓劲打气,（三）让员工,“,快乐工作,”,（四）惩罚,“,甜枣后的巴掌,”,工具：指导员工提高执行力的方法,六、提高中层执行的激励艺术,七、如何提升下属的执行力,（一）向下属布置工作,1,、任务与职能相称,2,、交代必须明确,3,、要同下属商量,（二）向下属授权,1,、哪些应该授权,2,、哪些不应该授权,（三）工作沟通的妙招,七、如何提升下属的执行力,1,、多肯定，当好家长,2,、多引导，当好师长,3,、多关怀，当好首长,4,、既要放下架子，也要拉下面子,5,、既要对事，也要对人,6,、既要雅的，也要俗的,7,、既要明言，也要暗示,（四）向下属提供重要信息,（五）时间管理,（六）如何避免“强迫命令”,1、多肯定，当好家长,