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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,流 程 管 理,2010年6月,1,Wentao, 2010,北美福特汽车公司,应付帐款部门业务流程重组,2/3的汽车部件从外部供应商采购,部门员工总数500多人,计划裁员20%，最后不超过400人,流程优化的一个经典案例（1/7）,2,Wentao, 2010,与日本马自达公司的比较,（,Benchmarking）,福特占有马自达公司22%股份,应付帐款部门只有5人,500：5规模上的差异,流程优化的一个经典案例（2/7）,3,Wentao, 2010,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,流程优化的一个经典案例（3/7）,4,Wentao, 2010,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,流程优化的一个经典案例（4/7）,5,Wentao, 2010,业务重组的成果,过去：,应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。,现在：,只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,流程优化的一个经典案例（5/7）,6,Wentao, 2010,业务重组的成果,过去：,应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。,现在：,应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,流程优化的一个经典案例（6/7）,7,Wentao, 2010,业务重组的成果,过去：,订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。,现在：,订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,流程优化的一个经典案例（7/7）,8,Wentao, 2010,目录,引 子,关注流程,第一部分,流程介绍,第二部分,流程管理概述,第一篇流程管理,9,Wentao, 2010,目录,第三部分,流程优化的目的,第四部分,如何进行流程优化,第二篇流程优化,第五部分,流程优化& 持续改进,第六部分,流程管理& 知识管理,10,Wentao, 2010,11,Wentao, 2010,引 子,关注流程,摘 要,企业的困惑,示例,12,Wentao, 2010,官僚作风/推托,部门本位主义/臃肿,缺乏规范化,企业的困惑,低效率,高成本,13,Wentao, 2010,客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。,会计部：对不起，我帮你转到仓管部。,仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。,对不起,某客户查询货款余额,企业的困惑,14,Wentao, 2010,第一部分,流程介绍,摘 要,什么是流程,流程的特点,如何辨识流程,15,Wentao, 2010,什么是流程,Hammer定义：,流程是把一个或多个,输入转化,为对,顾客,有,价值,的,输出,的,活动,；,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动;,其次，流程能够创造价值;,最后，流程的对象是顾客。,ISO9000定义：,流程就是将输入转化为输出的一项或,一组活动,16,Wentao, 2010,流程的组成要素,流程的六要素：输入资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出结果，顾客，价值,按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，,起作用的是增值的流程,。,17,Wentao, 2010,流程的特点,目标性有明确的输出（目标或任务）内在性包含于任何事物或行为中,整体性至少由两个活动组成（非单一的）,动态性由一个活动到另一个活动（不是静态的），按照失序关系展开的,层次性活动中又有子流程结构性有串联，并链，反馈等结构,18,Wentao, 2010,思考,流程与程序的区别？,19,Wentao, 2010,如何识别一个流程,如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程,哈默博士,20,Wentao, 2010,第二部分,流程管理概述,摘 要,什么是流程管理,流程管理的核心,流程管理的范围,流程管理要素,21,Wentao, 2010,什么是流程管理,流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。另一种定义：,是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。,管理技术,市场变化,企业管理改善,22,Wentao, 2010,流程管理的价值体现,满足公司治理的要求；,降低操作风险，减少潜在地损失；,优化流程设计，提高工作效率；,及时发现流程中的控制弱点；,确保公司策略得以有效地执行；,确保建立和完善职责分离的机制；,改进信息系统的安全性和可靠性；,管理层得以有效的监督和控制企业运作；,及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。,流程控制的价值体现,满足和超越客户的期望。,建立顺畅的业务流程；,提高运作效率。,为什么要进行流程控制,明确职责，建立高效的团队。,客户,股东,人员,企业策略,业务运作,创造股东价值。,确保业务运作和企业策略的一致性。,23,Wentao, 2010,流程管理的核心,流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业务流程。,24,Wentao, 2010,流程管理的范围,核心流程,管理与支持流程,信息技术管理,行政事务管理,财务管理,固定资产管理,人力资源管理,预算管理,品质管理,研发管理,采购管理,库存管理,专业制造,营销管理,25,Wentao, 2010,流程管理与其他管理体系的关系(1),“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木,流程管理,瓶颈管理,质量管理,其他管理,如何理解？,26,Wentao, 2010,所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具,瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈,质量管理重视质量、分析质量、保证质量、改善质量,流程管理认识流程、建立流程、运作流程、优化流程,结果,完善公司管理,流程管理与其他管理体系的关系(2),27,Wentao, 2010,流程管理与其他绩效提升项目的关系,企业为了提升自身的绩效，开发、应用了许多与绩效提升有关的项目，例如ERP、CRM、供应链管理、质量管理等。然而流程管理除了可以直接推动绩效的提升，还为这些与绩效提升有关的项目的整合提供了很好的框架和依据。一些绩效提升的项目是基于技术应用的，如ERP、CRM等，其核心是建立新的绩效评估体系。但是，如果我们仔细地分析这些项目，就会发现一个无可争辩的事实，它们都关注一个主题：业务流程。业务流程几乎成为所有的绩效提升项目所面临的最大的问题，要想绩效提升项目得到很好的效果，就必须对业务流程进行改进或创新。,28,Wentao, 2010,企业在不同阶段流程管理的特点,随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。,创业期,成长期,成熟期,转型期,收入,高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。,开始建立标准的流程和内部控制机制。,有成熟和规范流程和政策。,有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。,29,Wentao, 2010,企业流程管理的要素,战略导向,流程改善,持续优化,知识固化,30,Wentao, 2010,第三部分,流程优化概述,摘 要,流程优化定义,流程优化目的,流程优化层次,31,Wentao, 2010,企业必须面对平衡效率和控制的挑战,从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如：,管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现,在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控；,流程过于复杂，没有建立责任机制；,管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率；,盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。,如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战。,32,Wentao, 2010,流程重组的定义,业务流程重组是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”,33,Wentao, 2010,强调思考与持续改善的哲理,每个人应思考自己在做什么？,思考自己为什么要做这项工作？/增值性,做任何工作都有一个流程？,当前工作流程存不存在问题？/效率性,我们应该怎么做最有效率？,我们的做法是否达到目标整体最优？,如何清除不增值、冗余、无效率的环节？,我们的目标是什么？,我们的顾客是谁？,工作方式应该怎样？,让流程增值，彻底的思考很重要,34,Wentao, 2010,怎么理解“增值” ？,顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！,以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。,怎么知道哪些环节是“增值”的 ？,35,Wentao, 2010,现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定,1、现有管理模式和,流程,的完整理解,2、国际先进实践的广泛借鉴,了解和分析：是怎样的管理思想，主导了现行流程,了解和勾勒：完整的现行流程,最佳实践,借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验,3、差距和差距缩小途径的客观评价,对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因,分析：改进的机会和困难、改进的成本效益,从3的分析和比较中发现：现时可操作的、 符合成本效益原则的改进方面,从中提出改进建议,4、核心改进方面和方向的准确界定,流程优化,目的,36,Wentao, 2010,流程优化关键成功因素,来自高层管理者身体力行的领导与承诺,客户至上的目标,拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系,扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系,需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺,注重运行结果的思维,37,Wentao, 2010,优化流程,de,三个层次,38,Wentao, 2010,第四部分,如何进行流程优化,摘 要,流程优化步骤,流程优化原则,39,Wentao, 2010,公司现状的的梳理,进行战略，文化，组织，体系与技能5个方面的研究，帮助进行战略梳理，确定产品线，调整产品结构以及建立新的管理体系等工作。,1） 战略：战略是一个企业的发展纲领，当一个企业的战略发生调整，企业势必发生结构性变化，如公司的业务或组织结构发生变化，相应的流程将随之进行相应的改造，以便支持战略目标的实现。公司的竞争战略参考波特的五力模型，波斯顿矩阵等工具,2） 文化：文化是一个企业的行为和思维，是企业的软性要素，对企业的运营起着软性影响。流程作为企业的一种行为必然受到自身文化的制约。,3） 组织：一个流程需要组织的不同部门以及同一个部门下的不同岗位来完成，同时在组织内形成信息流与决策流。流程需要依靠组织来执行，设计流程方案首先需要考虑设计与流程相匹配的组织。,4） 管理体系：企业的管理体系对流程的执行起着保障作用，对流程的内容起着补充说明作用。流程规定了怎么做，侧重指导作用，并没有明确“按规定”或“不按规定”会有什么相应的激励与处罚措施；而管理体系的规则明确了必须怎样做，规定得更详细，并制定了相应的激励与处罚措施。,5） 技能：企业员工与组织具备的技能。一个流程最终执行由企业组织里的员工来完成，在设计流程方案必须要考虑客户的员工现有技能能否达到执行流程方案的要求。,40,Wentao, 2010,流程优化的主要步骤,辨识客户/企业内部管理的需求,评价企业现有的业务流程状况,决定改造的关键流程,根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程,流程改进方案的实施,41,Wentao, 2010,流程优化的方向,谁是我们的客户？这个问题为整个企业流程优化工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程优化项目应正确地辨识我们的客户是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户？是经销商还是消费者？这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程优化项目进行的方式有极大的迥异。一旦决定了关键客户，便需确认他们的关键需求或期望。,42,Wentao, 2010,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）,缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）,降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）,良好的,流程设计可以使流程成本大幅度下降，幅度远远超出传统削减成本de做法,质量,成本,速度,通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险,风险,风险、成本、速度和质量的优化和控制,流程优化的,Target Value,43,Wentao, 2010,流程描述方法,对于流程描述来说，第一步并不是要确定具体的流程描述方法，而是要设计流程的总体描述策略。,原则1：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。,44,Wentao, 2010,原则2：画流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定的需要。,一般来讲，描述流程时，层次数可取为3，太多的层次划分常会造成复杂性，且并不十分必要。,描述方法,目标,以域为核心的高阶流程,以域过程为,核心的域描述,以业务流程/企业活动,为核心的域过程描述,借鉴价值链等方法,对组织中最为关键的跨部门活动及其与外部顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解,辅助描述,高阶流程和部门（业务主体）矩阵,可采用SIPOC流程图方法,在一张简单的图中描述出一组跨越部门界限的活动。保持对一个域的全景视角。,域过程和责任人矩阵,可采用流程图、EPC以及多视图维度等描述方法,展示一个域过程的具体执行过程。必要时，还可以对其子业务流程进行进一步细化描述。,业务流程/企业活动和责任人矩阵,流程描述方法,45,Wentao, 2010,识别流程、建立流程清单的工作路线,合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号,各部门组织，识别本部门领导或参与的流程,对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训,流程专管人员整合清理,各部门主管确认，提交流程专管人员,形成,流程清单,46,Wentao, 2010,采购,IT,人力资源,客户关系管理,集成供应链,市场管理,客户服务,集成产品开发,财务,公司框架,业务模型,业务流程,模板/表格,主流程：,一级子流程：,二级子流程：,3,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,把握全貌，建立流程清单,47,Wentao, 2010,流程的层级结构,企业的流程一般分为三级:,一级流程-核心业务流程。,二级流程-主营业务流程,三级流程-日常工作流程,市场定位识别流程;,新产品开发流程,生产作业流程,产品销售流程,售后服务流程,市场拓展流程,绩效管理流程,计划与预算管理流程,品质控制流程,某公司的核心业务流程,48,Wentao, 2010,评价现有流程,现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？,什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？,现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？,现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？,49,Wentao, 2010,关键流程的筛选方法,采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程,核心流程,辅助流程,战略性流程,经营性流程,支持性流程,改进收益大,改进收益中,改进收益小,改进风险大,改进风险中,改进风险小,业务部门的改进建议,50,Wentao, 2010,公司价值链分析,1）行业价值链，通过行业价值链分析确定公司在行业内的位置;,2）公司价值链，通过公司价值链分析找到公司管理的重点与核心;,3）关键业务价值链，围绕增值与效率，理顺接口，找到改进方式。,51,Wentao, 2010,公司价值链分析,对企业的价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高顾客价值或降低生产成本。对于任何一个价值增加行为，关键在于：,1）,是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；,2）,是否可以在提高价值的同时维持成本不变；,3）,是否可以在降低工序投入的同时保持成本收入不变；,4）,更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。,52,Wentao, 2010,其他方法,5个为什么 ？,5W2H分析法,关键路径法,53,Wentao, 2010,设计新的流程改进方案，并进行评估,推式管理 VS 拉式管理,组织决定流程 VS 流程决定组织,54,Wentao, 2010,如何设计未来流程,标杆学习，什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？,未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？,根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？,在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？,如何实现流程的不断改进与优化？,55,Wentao, 2010,优异流程应具备,使价值最大化而使浪费最小化,有记录下来的设计,简单且灵活,注重压缩时间,与其他流程有清晰的链接,提供实时反馈,注重客户并对用户优惠,Process,流程,56,Wentao, 2010,流程设计应遵循的原则,1）以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财富。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。,2）以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。,3）以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。,57,Wentao, 2010,ESIA,清除Eliminate,简化Simply,整合Integrate,自动化Automate,流程设计应遵循的原则,58,Wentao, 2010,清除,删除无附加价值的步骤,过 度 控 制,重 叠 环 节,等 待 时 间,结合企业特色，设计目标流程,E（Eliminate清除）,强调业务流程中每一个环节上的业务尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的作业。,要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部客户的满意度。,59,Wentao, 2010,S（Simply简化）,先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，尽量消除纯粹的中层“领导”。,业务流程要简化、规范和明确，需要强调的是以下几点：,-正常业务方面，变“复杂”流程为“简化”流程。,-例外处理方面，变“灰色”流程为“规范”流程。,-在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。,落实流程中各项作业的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。,简化所有过于复杂的环节。,形 式,程 序,沟 通 渠 道,简化,结合企业特色，设计目标流程,60,Wentao, 2010,整合,集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程,职 责,部 门,客 户,供 应 商,I（Integer整合）,整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度，,结合企业特色，设计目标流程,61,Wentao, 2010,运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ：,数 据 收 集,数 据 传 输,数 据 分 析,自动化,A（Automatic自动化）,引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入，共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容，扩大信息共享范围，缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量,。,结合企业特色，设计目标流程,62,Wentao, 2010,清除 简化整合自动化,过量生产 表格工作乏味工作,等待时间 程序团队数据采集,运输 沟通顾客数据传送,加工 技术供应商数据分析,库存 流程,缺陷/失误 问题区域,重复,转换格式,检验,协调,系统优化的方法,63,Wentao, 2010,实用原则,简明原则,流程一定要看的懂,流程一定要分的清,流程一定要学的会,流程一定要用的着,流程一定要走得通,无边境原则,加强合作是流程设计的作用,加强互动是流程设计的功能,加强协商是流程设计的优势,加强参与是流程设计的特点,流程设计原则总结,64,Wentao, 2010,1）木桶效应（链条法则）,找出最短的木头，增加这块木头的长度。,2）鸟笼效应（空花瓶效应）,有什么样的资源，做什么样的事情。,3）青蛙效应,要警惕市场变化，缓慢而温和的变革可以达到更好效果。,4）螃蟹效应,与团队合作、共同发展,5）简单就是美（用常识思考）,最简单的方式也是表达问题最完美的方式；,流程设计思考方法（1）,65,Wentao, 2010,6）牺牲决策（机会成本）,合理的范围内尽力服务，了解谁是真正的“第一客户”，协调,各种关系。,7）信任与怀疑辨证-大胆假设，小心求证,信任是基本态度：信任同事；信任客户。,8） 效率专家,企业自己提高运营效率，实现效率最大；,9）80-20法则,企业80%的利润是由20%的客户带来的；发展新客户的成本是留住老客户的成本的5倍,流程设计思考方法 （2）,66,Wentao, 2010,流程设计思考方法（3）,67,Wentao, 2010,流程设计思考方法 (4),11）基于市场的流程设计思考方法,每一个流程都有市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流,程的效益都由市场支付。,1） 追求客户的满意度最大化,2）从负债经营到自我检查,3）从职能型组织到流程型组织,好处：客户零距离，资金零占用，质量零缺陷,68,Wentao, 2010,流程设计思考方法(5),12)至少三套方案,最理想但投入较多的,投入最小的方案,平衡方案,69,Wentao, 2010,以流程为中心,建立流程型的组织,70,Wentao, 2010,流程体验与检验,流程穿越：,客户穿越,深入了解客户，从客户的角度，全局的,观念来看待问题，处理问题,岗位穿越,使员工超越原有的职责界限，理解服务,流程在不同岗位之间的运作情况。,公司穿越,要求员工打破部门的界限，站在不同部,门的角度来换位思考，建立跨部门的服,务流程体系,71,Wentao, 2010,第五部分,流程优化&持续改进,摘 要,PDCA循环,流程优化案例,72,Wentao, 2010,流程优化是一个持续不断的过程,设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程,能够按照设计的要求运作,，并能够实现,持续改进,。,确定流程所有者及其职责,确定流程管理部门及其职责,流,程,质,量,评,审,流,程,维,护,、,优,化,循,环,流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。,这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。,73,Wentao, 2010,流程维护和优化体系,整理信息,质量评审,标杆对比,明确范围,明确责任,制定目标,制定措施,正式发布,效果跟踪,纳入文件,顾客评价信息,流程失效和缺陷信息,发现问题和原因,识别需要优化流程,标杆借鉴,发现改进途径,确定流程优化,的优先级,流程所有者,流程管理部门,明确的优化目标,如响应时间、成本降低等,采取针对性优化策略,设计新流程,经过流程审批、程序更改后，正式发布实施,将更改后的流程纳入文件体系,保持跟踪，审查实施效果,如没有达到目标，要分析原因并重新优化,74,Wentao, 2010,持续改进,PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。质量计划的制定和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。,PDCA循环中所代表的含义如下：,1）P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划；,2）D（Do） -执行，实地去做，实现计划中的内容；,3）C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；,4）A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。,75,Wentao, 2010,第六部分,知识管理&流程管理,摘 要,流程管理与知识管理,76,Wentao, 2010,基于流程管理的知识管理（1）,企业实施知识管理，其目的是为了支持企业的业务运行。所以，企业知识管理的范围界定也应该从企业的业务流程出发。,企业不同流程岗位上员工流动对企业业务运行的影响是不同的，企业知识管理的范围界定可以以此作为依据。,管理流程：从事企业的管理工作，如战略、计划和监控等。主要是针对管理层。,77,Wentao, 2010,基于流程管理的知识管理（2）,核心流程是由客户需求直接触发，通过企业一系列的活动为客户直接增值的流程。,员工个人的知识结构和企业运行所需知识结构的匹配程度较低，企业在市场上寻找合适的人选也会比较困难，所以岗位员工的流动对企业业务运行的影响会很大。企业知识管理的重点应该放在这一方面，以尽大程度上减少企业因为员工流动而造成的损失。,78,Wentao, 2010,基于流程管理的知识管理（3）,支持流程是内部流程，和客户一般不发生直接联系，其主要任务是支持管理流程和核心流程的有效运行。,支持流程岗位上的员工其技能的同一性和可复制性程度相当高。无论企业处于什么行业，其产品有何特点，财务和人事等支持流程的业务操作内容是大同小异的。由于这类工作的共性大，其可替代性也强。如这类岗位上的员工发生流动，企业寻找替代者的时间会相对较短。企业的知识管理不应将这块工作作为重点。,79,Wentao, 2010,流程管理&知识管理,知识管理强调的是组织的核心知识能力的沉淀和有序传播，关注的是组织中人的能力的持续成长，组织的运作，是离不开知识的运转；,目的:,让跨部门跨岗位的人都象最有经验的人那样“正确地做事”.,80,Wentao, 2010,流程管理&知识管理,流程管理强调的组织中的业务过程的高效活动，关注的是组织中的管理经营活动。,目的:,让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”,，,81,Wentao, 2010,流程管理&知识管理,82,Wentao, 2010,流程管理&知识管理,以知识管理和流程管理应用为基础支持的组织运作模式：,83,Wentao, 2010,第九部分,总结,摘 要,总结,84,Wentao, 2010,打破 ,85,Wentao, 2010,建立 ,86,Wentao, 2010,建立 并且,87,Wentao, 2010,流程再造的缺陷,BPR不是神，也不能解决所有的问题，只能解决企业的一部分问题，所以，我们的管理者应该苦练企业管理的内功，让企业能够健康发展，不断发展壮大。,1）BPR不是成熟的管理思想,2）BPR在改进中扭曲,主要是忽视了人的因素,3）孤注一掷的赌徒心态,拿跟稻草当柱子，只要企业有问题，就实施BPR,88,Wentao, 2010,谢谢交流 ! 再见！,89,Wentao, 2010,
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