品质管理基础培训32829

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,品质管理基础,第二事业部,SZB,品质一部 何鹏,第二事业部,SVB,工厂中、高级操作员脱产培训班培训教材,2,讲师自我介绍,姓 名：何鹏,毕业学校：合肥工业大学,专 业：高分子材料与工程,学 历：大学本科,事 业 部：第二事业部,部 门：,SZB,品质一部,职 务：高级品质工程师,入厂时间：,2006,年,7,月,17,日,案例一：奥迪,A6,断裂事故,3,2007,年,6,月,5,日，哈尔滨市香坊区发生交通事故。一辆奥迪,A6,轿车在高速行驶中与对向行驶的面包车相撞。奥迪,A6,随后刮倒了路边的两棵小树，最终撞到路标杆。猛烈的撞击导致奥迪轿车拦腰断裂，车体完全分离。奥迪,A6,解体后前半车身置于道路沟沿上，而后半部分车身置于慢车道上，两者相距五米。,案例二：爱立信的衰败-质量之祸,4,百年历史的爱立信与,NOKIA,、,MOTORALA,曾并称世界的移动市场；,但从1998起，3年里爱立信的市场占有率从18%到5%，在中国市场手机市场占有率从1/3到2%，从手机领头羊的位置跌落下来，而且排在了三星、飞利普之后；,其后业绩一路下滑，面临破产，最后被,SONY,收购，成立索爱，但从此不再有往日辉煌；,人们纳闷许多企业在中国这个飞速发展的市场起死回生，生龙活虎，而爱立信却失去了中国市场，原因何在？,案例二：爱立信的衰败-质量之祸,5,调查结果为爱立信的手机质量和服务不好导致了爱立信的衰败；,2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好。当时，它的,T28”,存在质量问题。这本身就是一种错误，但更大的错误在于爱立信漠视这种错误。几乎所有的媒体都注意到了“,T28”,质量问题，但是爱立信却不承认他们的手机存在质量问题，而且企图用金钱来封媒体的嘴。而且他们的服务质量也很差。比如“我朋友的手机说话器坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长时间没解决问题，最后被告之主板坏了，要花700元更换，而最后我朋友在个体维修部修了一下只花了25元就修好了”；,更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的情况下就在市场销售。,质量和服务的缺陷，使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场，也输掉自己。,案例三：三鹿奶粉事件,6,石家庄三鹿集团连续,6,年入选中国企业,500,强。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。,2007,年，集团实现销售收入,100.16,亿元，同比增长,15.3%,。,案例三：三鹿奶粉事件,7,2008,年，在,9,月,8,日甘肃岷县,14,名婴儿同时患有“肾结石”病症后，陕、甘、宁、豫、鲁、湘、鄂、苏、皖、赣等地都有类似案例发生，国家质检总局表示高度关注。经各方调查发现，患儿有着近似的经历,长期食用三鹿牌奶粉。,国家质检部门对石家庄三鹿牌婴幼儿奶粉进行检验，发现其三聚氰胺含量很高，最高的达毫克公斤。,最终处理：,赔款,9.02,亿，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用；,三鹿集团资不抵债，破产清算；,原三鹿集团高级管理人员田文华被判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处罚金人民币,2468.7411,万元，高俊杰、张彦章、薛建忠被判处死缓，其他,15,名被告人各获二年至十五年不等的有期徒刑；,国家质检总局局长李长江引咎辞职，多名政府官员被免。,案例四：,安徽华源欣弗事件,8,2006,年,7,月,19,日，因肺心病急性发作，河北省沧州市一名,70,多岁的老人，使用安徽华源生产的“欣弗”克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液，在使用过程中，发生过敏性反应。最终因呼吸和循环功能衰竭，经抢救无效死亡。,7,月,25,日，因化脓性鼻窦炎，湖北省宜都市一名,48,岁的患者开始使用与卫生部要求停用的批号相同的“欣弗”，,8,月,2,日死亡。,截至,8,月,5,日下午,4,时，由于使用安徽华源产克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液（欣弗），国家食品药品监督管理局共收到,3,例死亡病例报告，,81,例不良反应报告，涉及,9,个批号。“欣弗”药物不良反应事件涉及范围已由原来的,5,个省区扩大到,10,个省份。,案例四：,安徽华源欣弗事件,9,安徽华源有限公司生产的克林霉素磷酸酯葡萄注射液（欣弗）引发的药品不良事件，导致多人死亡。,该公司,2006,年,6,月至,7,月生产的欣弗未按批准的工艺参数灭菌，降低灭菌温度，缩短灭菌时间，增加灭菌柜装载量，影响了灭菌效果。,该公司总经理上吊自杀。,案例五：丰田遭遇“召回门”,10,因油门踏板存在隐患，全球最大汽车制造企业日本丰田遭遇,“召回门”事件,，从去年夏季至今已在全球召回汽车,850,万辆，曾经靠质量打天下的丰田汽车却出现了质量问题，这是丰田自成立,70,年来陷入的最大一次危机。,美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致,4,人死亡，美国媒体质疑车辆存在质量问题，并穷追不舍的进行报道，由此引发丰田“召回门”事件。,案例五：丰田遭遇“召回门”,11,丰田第一反应明显迟缓，遭到广泛谴责的情况下，未做出适当回应，导致批评升级，态势恶化，毫无疑问，丰田的迟钝反应致使整个事件的处理成本大幅增加，除了召回汽车的直接损失，丰田品牌的无形资产损失也变得更为严重。,丰田第一反应迟钝，遭致所有人批评，但丰田的第二反应，还是反应了一家跨国企业客户至上的经营哲学，从丰田章男出席听证会的全部表现，我们可以看到一家企业的,CEO,如何诠释“,把消费者放在首位,”这件事情。,案例六：,2010,年，南京“小龙虾”事件,12,2010,年由,“,小龙虾,”,导致肌肉溶解而引起的产品安全,“,地震,”,使人们为之一惊。,2010,年,7,月，南京鼓楼医院急诊科也陆续收治了因食用龙虾而入院的病人。这些患者并没有呕吐腹泻等胃肠道症状，而均表现为肌肉酸痛难忍，医生诊断为横纹肌溶解症。情况严重的还因肾功能受损，出现了,“,酱油尿,”,。 经调查，或因,“,洗虾粉,”,致病。,相关症状：腰酸、背痛，脸色煞白，站都站不起来。,案例七,13,正当,“,小龙虾,”,从众多餐馆酒店的菜单上被,“,除名,”,后。一波未平一波又起。还未上市的螃蟹又被曝出用避孕药增肥。,案例八,14,久被大众推崇的长江野鱼也可致性早熟，这些事件的罪魁祸首都指向食品的原材料。,什么是品质？,15,那么：,目 录,2.,品质概念的发展,品质管理的基本知识,1.,品质管理,4.,树立良好的品质观,第一部分,第二部分,品质的基本知识,3.,品质特性,2.,品质管理发展阶段,3.,品质管理八大原则,6.,品质管理常用方法,1.,品质的定义及其要点,7.,客户满意基本概念,5.,谈谈品质成本,“,品质”,一组固有特性满足要求的程度,。,1,.,关于“固有特性”：,（,1,）固有：指某事或某物中本身就有的或存在的，尤其是永久,的特性。其反义是“赋予”,（,2,）特性：指可区分的特征，可以有各种类别的特性，如物理,感官、行为、时间。,1.1,特性可以是固有的也可赋予的，有的产品具有一种类别的固有,特性，也有的产品具有多个固有特性。如电视机，手机等。,1.2,赋予特性是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性。,如产品的价格。,1.3,不同产品的固有特性与赋予特性是不相同的，某些产品的赋予,特性可能是另一个产品的固有特性。,（一）品质的定义及其要点,品质的基本知识,“,品质”,一组固有特性满足要求的程度,。,2.,关于“要求”：,2.1,要求：指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。,A.,明示：可以理解为是规定的要求，在文件中阐明的要求或客,户明确提出的要求 。,B.,通常隐含：指组织、客户或相关方的惯例或一般做法，所考,虑的需求是不言而喻。,C.,必须履行：指法律法规的要求及强制性标准的要求。,2.2,要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要,求可能是不相同的，及其要求是多方面的。,2.3,品质的内涵是由一组固有的特性组成，并且这些固有特性是以,满足客户及其相关方所要求的能力加以表征。,（一）品质的定义及其要点,品质的基本知识,1. 20,世纪以来具有代表性的品质概念主要有：,符合性品质,+,适用性品质,+,广义性品质,1.1,符合性的品质概念,是以符合现性标准的程度作为衡量依据，符合标准就是产品的,品质，符合程度就是品质的水平。,1.2,适用性的品质概念,是以适合客户需要的程度作为衡量的依据产品在使用时能成功,地满足用户需要的程度。,1.3,广义性的品质概念,一组固有特性满足要求的程度，,基本上综合了以上,2,点的含义，即反映了要符合标准的要求，,也反映了要满足客户的需求。如下表：,（二）品质概念的发展,品质的基本知识,主 题,狭义品质概念,广义品质观念,产品,制成品,所有的有形产品或服务、待销或自用,过程,直接与产品制造有关的的过程,所有的过程、制造、支持性过程、商业,产业,制造业,各行各业：制造、服务、政府等,客户,购买产品的客户,所有有关人员、无论内外,品质目标,工厂各项指标中,公司业务计划中,品质评价,符合工厂规范、程序、标准,满足客户需求,品质管理培训,集中在品质部门,公司范围内任何处,改进用于提高,部门业绩,公司业绩,负责协调品质工作,中层品质管理人员,高层管理者组成的品质委员会,广义品质把品质管理看作一个连续的过程，品质策划、品质控制、品质改进最主要三个阶段称“品质管理三部曲”,2.,广义品质概念与狭义品质概念的对比（美国品质管理专家：朱兰博士）,1.,品质特性,产品、过程或体系与要求有关的固有特性。,1.1,品质概念的关键是“满足要求”，须将“要求”转化成有指标的,特，作为评价、检验和考核的依据。,1.2,品质特性有能够测量的，有的不能够测量的，实际中须将不,可测量的特性转换成可以测量的代用品质特性。,1.3,品质特性分类：,（,1,）内在特性：结构、性能、精度、化学成分；,（,2,）外在特性：外观、形状、色泽、气味、包装；,（,3,）经济特性：成本、价格、使用费用、维修时间及费用；,（,4,）商业特性：交货期、保修期；,（,5,）服务特性：服务时间长短、服务设施程度；,其他：安全、环境特性。,（三）品质特性,品质的基本知识,2.,依据对客户满意的影响程度不同，对品质特性进行分类：,2.1,关键品质特性：指若超过规格的特性值要求，会直接影响产,品全性或产品整机功能丧失的品质特性。,2.2,重要品质特性：指若超过规格的特性值要求，会造成产品部,分功能丧失的品质特性。,2.3,次要品质特性,：,指若超过规格的特性值要求，暂不影响产品,功能，但会引起产品功能的逐渐丧失品质特,性。,（三）品质特性,品质的基本知识,（一）品质管理,品质管理基本知识,1.,品质管理：在品质方面指挥控制组织的协调的活动。,（品质方针,+,品质目标,+,品质控制,+,品质保证,+,品质改进）,以下三方面理解：,1.1,以品质管理体系为载体，通过建立品质方针和品质目标，并为实施规定的品质目标进行品质策划，实施品质控制及品质保证，开展品质改进等活动。,1.2,品质管理是组织的各项管理的重要内容，通过深入开展品质管理能推动组织的其他专业管理。,1.3,品质管理涉及到组织的各个方面，是否有效地实施品质管理关系到组织的兴衰。,2.,品质管理的主要职能：,2.1,确定品质方针和目标,品质方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的品质宗旨,和方向。组织最高管理者确定并形成文件，是组织经,营总方针的组成部分。,品质目标：是品质方针的具体体现，即要先进又要可行，便于实,施与检查。,2.2,确定品质职责和权限,应用文件明确其职责，权限和相互关系，以便按期望的要求实现,规定的品质目标。,2.3,建立品质管理体系及有效运行,建立品质管理体系是品质管理的基础，使之组织落实、有资源保,障，并有具体的工作内容，对产品品质形成的全过程实施控制。,（一）品质管理,3.,全面品质管理的含义：（,Total Quality Mangement,简称,TQM,）,以品质为中心，以全员为基础，目的在于让客户满意和本组织,所有者受益而达到长期成功的一种管理途径。,含义的要点：,3.1 TQM,只是对一个组织进行管理的途径，对一个企业来说，就,是企业管理的一种途径；除此途径外，企业管理还可以有其他的途径。,3.2,由于是对组织的的管理，因此将品质概念扩充为全部管理目,标，即“全面品质”。可包括提高实体（如产品）的品质，缩短周期（如生产周期，物控周期），降低生产成本。,3.3,能够在最经济的水平上并考虑到充分满足客户需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制品质、,维持品质和提高品质的活动过程一体的有效体系。（,1961,美 国通用电气品质经理：菲根保姆,全面品质管理,书）,（一）品质管理,（二）品质管理发展阶段,1.,工业时代以前的品质管理,2.,工业化时代的品质管理,2.1,品质检验阶段：,20,世纪初，品质检验所使用的手段是各种检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分百检验。起初有操作者线长专职检验员，品质检验是在完成品中挑出废品，以保保证出货产品品质。,缺点：废品已成事实，难以补救，百分百检验，检验费用高，大批量生产就有弊端突显,.,2.2,统计品质控制阶段：,20,世纪,30,年代初，品质管理运用树立统计方法和品质管理的结合，采用正态分布的原理，并发明了“控制图”及“抽样检查方法”。,缺点：过分强调品质控制的统计方法，使人误解为品质管理就是统计方法，品质管理就是统计专家的事，并只局限于制造部门和品质部门，忽略其他部门对品质的影响,2.3,全面品质管理阶段：,20,世纪,60,年代后，随科技、工业发展，品质要求越来越高，把品质问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。（研究、设计、销售、供应、计划人事及行政部门）包括：,QC,七大手法，,QCC,活动，,QIT,小组等,3.,品质管理的国际化,（以,6,西格玛管理为主的新型品质管理模式）,（二）品质管理发展阶段,品质管理发展史,工业革命前 产品品质由各个工匠或手艺人自己控制,1875,年 泰勒制诞生,科学管理的开端,最初的品质管理,检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。,1925,年 休哈特提出统计过程控制（,SPC,）理论,1930,年 道奇和罗明提出统计抽样检验方法。,1940,年代 美国贝尔电话公司应用统计品质控制技术取得成效；美国军方物资供应商在军需物中推进统计品质控制技术的应用；美国军方制定了战时标准,Z1.1,、,Z1.2,、,Z1.3,最初的品质管理标准。三个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。,1950,年代 戴明提出品质改进的观点,在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行品质和生产力的持续改进；强调大多数品质问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对品质管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对品质管理产生重大影响的“戴明十四法”。开始开发提高可靠性的专门方法,可靠性工程开始形成,1958,年 美国军方制定了,MIL-Q-8958A,等系列军用品质管理标准,在,MIL-Q-9858A,中提出了“品质保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。,1960,年代初 朱兰、费根堡姆提出全面品质管理的概念,他们提出，为了生产具有合理成本和较高品质的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的品质活动策划。戴明、朱兰、费根堡姆的全面品质管理理论在日本被普遍接受。日本 企业创造了全面品质控制（,TQC,）的品质管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于品质改进。,（二）品质管理发展阶段,品质管理发展史,1960,年代中 北大西洋公约组织（,NATO,）制定了,AQAP,品质管理系列标准,AQAP,标准以,MIL-Q-9858A,等品质管理标准为蓝本。所不同的是，,AQAP,引入了设计品质控制的要求,1970,年代,TQC,使日本企业的竞争力极大地提高,这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名品质管理专家。这一时期产生的管理方法和技术包括：,JIT,准时化生产,Kanben,看板生产,Kaizen,品质改进,QFD-,品质功能展开,田口方法,新七种工具,1979,年 英国制定了国家品质管理标准,BS5750,将军方合同环境下使用的品质保证方法引入市场环境。这标志着品质保证标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。,1980,年代 菲利浦,.,克罗斯比提出“零缺陷”的概念。他指出，“品质是免费的”。突破了传统上认为高品质是以高成本为代价的观念。他提出高品质将给企业带来高的经济回报。,1987,年,ISO9000,系列国际品质管理标准问世,品质管理和品质保证对全世界,1987,年版的,ISO9000,标准很大程度上基于,BS5750,。品质管理与品质保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。,1994,年,ISO9000,系列标准改版,新的,ISO9000,标准更加完善,朱兰博士提出：“即将到来的世纪是品质的世纪”,1990,年代末 全面品质管理（,TQM,）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。,（二）品质管理发展阶段,品质管理发展史,-,戴明博士品质管理十四法,第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。,第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条 要有一个从一开始就把品质造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。,85%,的品质问题和浪费现象是由于体系的原因，,15%,的是由于岗位上的原因。第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 第十条 要有一个激励、教导员工提高品质和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。,第十二条 要把重大的责任从数量上转到品质上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。,（二）品质管理发展阶段,品质管理发展史,-,克老士比品质管理哲学,品质管理基本原则,:,符合要求,-,完全了解你的全部任务的要求,预防,-,在你的所有工作场所采取预防活动,零缺陷,-,从来不认为错误是不可避免的,即使是微不足道的错误,不符合要求的代价,-,知道这些是做错事时付出的代价,品质改进的十四个步骤,:,决心,:,领导阶层的决心,;,零缺陷计划,;,零缺陷日,;,从头再来,制度,:,衡量,;,品质成本,;,改正行动,;,消除错误成因,;,赞赏,团队,:,品质改进小组,;,品质意识,;,员工教育,;,目标设定,;,品质顾问团,1.,以客户为关注焦点,2.,领导作用,3.,全员参与,4.,过程方法,5.,管理的系统方法,6.,持续改进,7.,基于事实的决策方法,8.,与供方互利的关系,（三）品质管理的八大原则,原则一：以顾客为关注焦点,组织依存于客户，理解客户当前和未来的需求，满足客户要求并争取超越客户期望,.,2007,年我司共接到客户投诉电池,158,起，其中,21,起漏液导致电池燃烧。而其中又,有,80%,是我们员工漏检导致。,直接经济损失：,60,万退货电池（,66,系列）,被天宇评为最差供应商,间接损失：市场竞争率降低，再严重下去的话会导致市场召回电池。,（三）品质管理的八大原则,原则二：领导作用（,Leadership) -,质量管理体系持续有效运作的根本保证,领导者确立组织统一的宗旨及方向，并保持使员工能充分参与实现组织的目标,.,2007,年由于产量急剧提升，品质下降很多，客户投诉上升。,08,年领导专门成立,专项改善小组，由品质部经理带队解决问题，同时将我们激光焊单独划出来成立,一个车间。经过,08,年一整年的努力，,09,、,10,漏液投诉均控制到,15,起以内，未出,现漏液电池退货及批量性报废。,（三）品质管理的八大原则,原则三：全员参与,-,实现以顾客为关注焦点的前提条件之一,各级人员都是组织之本，只有充分参与，才能使他们才干为组织带来收益,.,我们的问题：现阶段还停留在领导说什么我们就做什么的基础上，这使得我们的,品质管理很难推动下去。,改善：全员参与必须有一个考核流程支持。 我们有吗？,（三）品质管理的八大原则,原则四：过程方法,-,提高管理效率的有效手段,将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更有效的得到期望的结果,.,分为二部分：,1.,品质监控，由品管完成。,2.,生产监控，,QC,是主体，组长、领班监督和组织人员改善。,现在我们做的怎样？,（三）品质管理的八大原则,原则五：系统的管理方法,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理、有助提高实现目标的有效性,.,包括：异常处理流程、新产品评估流程、新设备评估流程、新工艺评估流程、设,备定期维护流程、现有设备定期评估流程,我们那些流程在做？,（三）品质管理的八大原则,原则六：持续改善,一种管理理念，是满足客户需求的活动，总体业绩应当为组织的一个永恒目标,.,我们有持续改善团队吗？,改善团队的成员大家知道么？,改善团队的目标进度大家知道吗？,我们的领班、组长、,QC,、品管有参加,QCC,圈吗？,我们改善团队下有几个,QCC,圈？,我们的领导在做什么？,（三）品质管理的八大原则,原则七：基于事实的决策方法,有效决策是建立在数据和信息分析的基础上,.,我们有基于现状的解决方案吗？有,但是为什么还是做不好？,1.,大家没做好。,2.,大家不知道。,3.,方法本身就是错的。,（三）品质管理的八大原则,原则八：互利的供方关系,组织与供方是相互依存的，互利的关系，增强双方价值观,.,这点我们内部不考虑，主要是供应商有没有和我们站在同一阵线上。,（三）品质管理的八大原则,（四）树立良好的品质观,更深角度的理解品质、质量和,Quality,：,品质，意味着做人要有品味，做事也要有品味，这样，做出来的东西才好。,质量，意味着有质，才有量，道出了东西的好坏和卖出去的数量之间的关系,品质这种说法重于过程，而质量这种说法则强调结果。其实就个人而言，更喜欢品质这种译法。,从,ISO,的角度理解品质的定义,所谓品质，就是一组固有特性满足要求的程度。,特性即可区分的特征：分为固有特性和,附加特性,。,(,关键,重要,次要,),要求即明示的、通常隐含的、必须履行的需求和期望。,品质可以用好、坏等形容词进行定义，也有广义的和狭义的区分，另外，品质也有时效性。,（四）树立良好的品质观,-ISO,的理解,1.,产品的适用性,:(,使用角度看品质,),产品必须满足规定或潜在的需要,这种需要可以是技术规范中明定的要求,也可能是未注明的,但用户在使用过程中实际存在的需要,.,“,需要”,是动态的,/,变化的,/,发展的和相对的,随时间,/,地点,/,使用对象,/,和社会环境的变化而变化,;,2.,产,品的符合性,:(,制造角度看品,质,),在,产,品的,适,用性的前提下,是,产,品特征和特性的,总,和,.,品,质,的,关键,是要,满,足需要,需要,应,加以表征,必须转,化成有指,标,的特性和特征,来,加以衡量,.,如,:,产,品的可用性,/,安全性,/,经济,性,/,环保性,/,可靠性,/,美观性等,ISO9000,中品,质,的,两个层,次,（四）树立良好的品质观,-ISO,的理解,为什么要讲品质意识？,品质的概念有了，但对企业来讲，更为重要的是要树立起良好的意识品质（即品质观）。良好的品质意识是企业发展所必须建立的，而这种品质意识必须融入企业文化中，并使之贯彻到全体员工的行动中，真正地让这种品质意识服务于企业运作的方方面面，最终确保产品品质及顾客满意，这才是我们强调品质意识的根本。,（四）树立良好的品质观,-why,？,品质是要客户至上的 ！,品质是价值和尊严的起点 ！,品质就是别人愿意用两倍以上的价钱来买你的东西，而且买,到后还很高兴！,品质是设计、制造出来的，决不是检验出来的！,品质部的功能，应当是良好流程的设计师和执行的监督者，,而不是受气桶！,(,克劳士比,),品质就是你的产品出厂后，对社会造成损失的总和，损失越,小，品质越好，因此，从这个角度讲，品质意味着一种责任。,（四）树立良好的品质观,-,信念,品质就是适用性，说白了，就是好用不好用，这个和我们的,市场有关，品质越好，可以促进市场份额的增加，相反，则,导致市场份额的萎缩！,品质是一种习惯，是一种第一次就要把事情做好的决心和信心！,品质是要全员参与的，这就要求领导者要创造一个使员工能,充分发挥其才能的环境，使其才干最大限度地为公司带来收益！,品质是要用数据说话的，有效决策是基于对事实进行准确分析的基,础上，而不是单靠领导拍脑袋来决策！,品质管理，始于教育，终于教育 ！,（四）树立良好的品质观,-,信念,续,品质管理，现场第一,(,即刻前往现场,即刻了解现场实情,即刻处理现,场问题,),，要始终坚持“魔鬼尽在细节里”的信念,但细节并不意味,着必须写大量的文件！,国情的考虑，不能当作做不好事的借口，而应是扬长避短的基础！,(,成飞,/,日情日高,),品质应当靠系统来保证，但系统是手段，决不是目的 ！,(ISO9004,业,绩改进指南和美国马德里奇国家品质奖的要求,),标准化是品质的基础，不只是管理标准，更重要的是技术标准，要,懂得尊重标准，特别是客户的标准。“走出实验室，没有高科技，,只有执行的纪律” 。,品质是要用钱来讲的，“用钱来度量品质是非常重要的，因为使高,层管理者理解品质的最好方式就是：美元 ”（朱兰）,以,广义,的,含义,定,义,品,质,以下一,制,程即,顾,客,令其,满,意,高阶管理者要制定政策,决定长期的品质目标,并亲,自率先,领导,（四）树立良好的品质观,-,信念,续,品管教育,必须,由上而下,必须训练,工人,多种专长成为多职,的工人,落实员工的规划与实践能力,以品质管理循环,(PDCA,）,推动品质改善的轮子,品,质环,是,从识,別需要到,确,定需要是否得到,满,足的各,阶段,中,影响品质,的相互作用的活,动,的概念模式。,品质环,中所有活,动,都是,品质体系要素,是一,个不断运动和螺旋,上升的,过,程,其动力来源于品质改善,.,（四）树立良好的品质观,-,信念,续,ISO9000,的八项管理原则：,以顾客为关注焦点，领导作用，全员参与，过程方法，管理的系统方法，以事实为基础的决策方法，持续改进，互利的供方关系,关于,TQC,和,6Sigma,没有谁更厉害的说法，只有哪一种更适合企业的现状。,只是品质管理的两种观念，或者说方法而已。企业的任务就是要了解其实质内涵并结合企业实际，选择一种更为适合自己的方法予以应用。,（四）树立良好的品质观,-,信念,续,4.1,我们的品质意识,4.1.1,“差不多”就行了，“零缺陷”是不可能的,人们对商品、服务、环境中的任何细小问题或不足往往有两种截然不同的态度：,作为消费者时，特别挑疵；,如：购物、餐饮、乘车、看电影等。,而作为生产者或服务提供者时，差不多就行了，经常要求别人接受。,如：出现疵品、废品；工作出错、拖期等。,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,4.1,我们的品质意识,漏检,案例一：,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,员工不自检,案例二：,4.1,我们的品质意识,激光焊接员工很少有人自检，因为这样耽误产量，往往要等到,QC,或品管发现,问题时才会停机。,原因：我们没有品质意识，工资没有考核员工一天报废了多少电池。,给大家看个计算题：,员工每月工资：,2000,每天：,67,元,电池平均单价：,6,元,/pcs,结论：,1.,反面结论：员工每天报废,11pcs,电池，他的工资就全部没有了。,2.,正面结论：员工每天少报废,11pcs,电池，他的工资应该是,4000,。,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,4.1,我们的品质意识,4.1.2,偷工减料早下班。,结果：批量电池存在安全隐患、员工被罚钱，有隐患的电池混入市场。,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,4.1.3,工作好坏领导说了算,4.1,我们的品质意识,“,领导说我做得不错,”,、,“,上司交办的工作都做完了,”,、,“,目标圆满完成了,”,仅让上司满意是不够的。,“,我已经尽到了责任,”,、,“,我做了我份内的事,”,、,“,该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少,”,。,做得好不好，应由你的顾客说了算,只有让其他部门的人也满意了，才算你,“,尽到了责任,”,所有客户满意是你工作优劣的标准,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,4.1.4,产品只要有人买，即使不合格，也应该销售，以增加企业收入，降低成本。,4.1,我们的品质意识,区别对待：,有缺陷的不合格品：返工、返修、降级、报废。,轻微不合格（不造成产品缺陷）：适当让步处置。,让步处置方式不宜常用,.,找借口,说服顾客接收货物,海信,:,市场销售再火爆，提货的人再急，质检员不能急，宁可丧失暂时的份额，也不允许让质量破坏长远的市场。,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,4.1.5,出现质量问题时总是找借口辩解,4.1,我们的品质意识,当出现质量问题时，总是说：,“,我以为,”,“,我以前一直是这样干的,”,；,“,让我,这样做的,”,“,标准降低一点没关系,”,“,修一修，还是可以卖出去的,”,“,这种事为什么不去问其他部门的领导？,”,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,在生产过程中被发现的问题一定也能在市场（客户）处被发现。所以：如果我们做起来次要，忙起来不要的话，产品品质水平下降，市场处必定会反映出品质下降的趋势。品质有隐患的产品，出货到市场上，一定会被客户发现品质问题。这两种情况都会造成我们在客户处的品质评分、信誉度下降，进而影响我们的订单。,品质需要严格的，持之以恒的控制和提升。在品质方面的时紧时松和任何投机性想法虽然在暂时对我们的赢利有一定帮助，但是从长期来看，因为不稳定的品质，我们的信誉度会下降，订单会流失，损失就不仅仅是几批电池了。,4.2,内部品质和外部品质关系,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,4.3,如何树立良好的品质意识,物质层,制度层,精神层,零缺陷理念,【,管理哲理,】,成功的企业居首位的并不是先进的加工、检测设备，工艺技术和严格的规章制度，而是强有力的质量文化。,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,4.4,如何树立良好的品质意识,品质是要客户至上的 ！,品质是价值和尊严的起点 ！,品质就是别人愿意用两倍以上的价钱来买你的东西，而且买到后还很高兴！,品质是设计、制造出来的，决不是检验出来的！,品质部的功能，应当是良好流程的设计师和执行的监督者，而不是受气桶！,品质就是你的产品出厂后，对社会造成损失的总和，损失越小，品质越好，因此，从这个角度讲，品质意味着一种责任。,品质就是适用性，说白了，就是好用不好用，这个和我们的市场有关，品质越好，可以促进市场份额的增加，相反，则导致市场份额的萎缩！,品质管理，始于教育，终于教育 ！,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,4.4,如何树立良好的品质意识,保证产品品质的稳定可靠，我们要树立,1%,的差错就是,100%,的问题的观念。,品质是一种习惯，是一种第一次就要把事情做好的决心和信心 ！,我,们应该,努力的目,标,是第一次就把事情完全做好也就是,达,到“零缺陷”的,质,量管理。,这,是,质,量管理的一,个,全新境界它,将质,量管理的重,点,由事后,检,查,转,向生,产过程,中的控制,及事前预防,同,时,它不,认,同“人,难,免,会,犯,错误,”,这种,根深蒂固的看法,主张任,何缺陷都不能接受不,论,缺陷大小。,“,缺陷不是免费的，制造缺陷的人将不得不为此做出补偿”。劣质意味着未在第一次就报把事情做好，导致时间的浪费、材料的损失、对他人造成不便、个人的压力和紧张,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,4.4,如何树立良好的品质意识,品管及品质领班：,不放过一个错误！,发现问题立即通知相关人员现场解决！,看到不良品和不规范操作心里难受！,公正、客观反映问题，对事不对人！,遇到问题一定要找到真正原因！,把好每一个关口，不让不良品进入，也不让不良品流出！,潜在问题及时发现和解决！,不合格就得从来！,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,4.4,如何树立良好的品质意识,机修及机修领班,修机完检查有没有遗漏的地方！,在品管检验合格后才能放心离去！,确认没有产生新的不良！,修机必须达到产品品质的要求！,产品的任何缺陷都应该关注，确认不是机器造成的！,无异常时呆在产线上，做到随叫随到！,机器维护工作要认真落实，细到每个螺丝钉！,找找自己的工具丢到哪里了！,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,生产员工及生产领班,品质三检：确认来料品质、确认本工位加工条件、确认交付给下道工序的产品品质！,每个员工都是检验员，不接受不良品、不制造不良品、不后流不良品！,同样的错误不能重复发生三次！（只有再一再二，没有再三再四）,认识良品、理解不良原因和后果、不产生不良！,不要打着降低品质成本的幌子将不良品放下去！,不要只看到产量和效率，还要看到你做的产品自己敢不敢用！,齐心协力才能将品质做好！,4.4,如何树立良好的品质意识,（四）树立良好的品质观,-,怎样做？,品,质,意,识养,成的五,个阶段,阶,段,项,目,第,1,价,段,:,无,知,第,2,价,段,:,觉,醒,第,3,价,段,:,启,蒙,第,4,价,段,:,懂事,第,5,价,段,:,成熟,管理当局的认识和态度,对品管是管理工具这点懵懂无知,易于将“品质问题”归罪于品管部,认知品质管理可能有价值,却不愿提供金钱或时间让其完全实现,在品质改进计划的过程中,逐渐了解品质管理,因而转变为支持和帮助,参与、了解品质管理的精髓,确认他们个人在持续强调中所扮演的角色,认为品质管理是公司制度上绝对必要的一环,品管组织的地位,品管部位在制造部或工程部之后,检验可能不属于品管部,强调的是鉴定和甄别,一位比较行的人可能出掌品管部,但仍强调鉴定和顺利生产,隶属于制造部或其它部门,品管部直接向高层管理当局报告,所有鉴定工作皆予合并,品管部经理在公司管理上担任一个角色,品管部经理是公司的高皆人员,;,能有效地提出报告和采取预防措施,;,参与处理消费诉讼和特别任务分配,品管部经理为公司的董事,预防是工作的重点,品质是思想的领导者,问题的处理,问题发生后即起争论,/,没有解答,/,定义不足,多是叫喊和控诉,主要问题都设立小组去解决,长期的答案则无人去诉求,建立有改正行动的沟通管道,公然地面对问题,并进然有序予以解决,问题在酝酿期就已发现,所有部门都能对建义和改进公开计论,除非在非常不寻常的情况下,问题皆能预防,品质成本,(,销售额,%),报告,:,不知道实际,:20%,报告,:3,实际,:18,报告,:8,实际,:12,报告,:6.5,实际,:8,报告,:2.5,实际,:2.5,公司品质状况的总结,“,我们不知道为什么我们有品质上的问题。”,“,老是有品质上的问题是绝对必要的吗,? ”,“,透过管理当局的承诺和品质改进,我们正找出和解决我们的问题。”,“,预防缺点是我们经营中例行工作的一部分。”,“,我们知道为什么我们没有品质上的问题。”,（四）树立良好的品质观,全面品管哲,学,顾,客,满,意,务实,理念,的,贯彻,追求卓越,的精神,求新求,实,的推,进,全,员参与,的,团队,订,定目,标,衡量成果,方,针,展,开检讨,品,质计,划,训练,教育,计,划,P,推行,D,检讨,C,行,动,A,解,诀问题,步,骤,品管七大手法,统计,分析手法,标,准化,同仁,参与,品,质,小,组,QIT QCC,理念,:,品,质,是,经营,管理出來的,策略,:,全员参与,/,流程,导,向,重点,:,经营,文化管理品,质,高层管理的参与及领导,重视教育训练,持续改善,（四）树立良好的品质观,-,信念,续,什么是品质成本？,品质成本：品质成本是组织用来显示品质活动对财务影响的一种方法。在与品质相关的活动中附加上财务数据进行说明，可以找出哪些是品质改进的重大机会，从而将过程改进努力集中在那些有更高潜在盈利的地方。,（五）谈谈品质成本,管,理,成本,失败,成本,外部,损失,成本,內部,损失,成本,鉴,定成本,预,防成本,品质成本通常分为预防成本、鉴定成本和失败成本，,其中失败成本以分为内部失败成本和外部失败成本。,（五）谈谈品质成本,预防成本,防止在产品和服务中出现不良品质的有关活动的成本，包括新产品设计评审、品质策划、供方品质调查、过程能力评价、品质改进团队会议以及品质教育与培训费用。,鉴定成本,为了保证符合品质标准和运行要求，对产品和服务进行测量、评定或检查有关的成本。其中包括原材料采购的入厂与货源地检验和试验的费用用认、验证及检查活动的费用；产品、服务或过程审核的费用；量具和试验设备的校准，包括相关供方、材料和外部服务的费用。,（五）谈谈品质成本,内部失败成本,指发生在产品提供给顾客之前，例如对产品进行返工和修理，重新检验和重新试验、材料降级、库存积压、非预期的故障停机以及内部沟通不畅造成的延误等费用 。,外部失败成本,发生在产品或服务提交给顾客之后。包括处理顾客投诉、外场服务、顾客退货、保修，产品召回以及产品的民事诉讼等 。,（五）谈谈品质成本,预防,成本：,A.,品质策划费用,B.,过程控制费用,C.,客户调查费用,D.,品质培训以及提高工作能力的费用,E.,产品设计鉴定,/,生产前预评审费用,F.,品质体系的研究和管理费用,G.,供货商评价费用,H.,其它预防费用,（五）谈谈品质成本,鉴,定成本：,A.,外购材料的试验和检验费用,B.,实验室或其它计量服务费用,C.,检验费用,D.,试验费用,E.,核对工作费用,F.,试验和检验装置的调整费用,G.,试验,检验的材料与小型品质设备费用,H.,品质审核费用,G.,顾客满意调查费用,（五）谈谈品质成本,內部,失败,成本：,A.,报废损失费,B.,返工或返修损失费,C.,降级损失费,D.,停工,损,失,费,E.,产品品质事故处理费,F.,内审及外审缺失纠正费用,G.,其它内部故障费用,（五）谈谈品质成本,外部,失败,成本：,A.,投诉费,B.,产品售后服务及保修费,C.,产品责任费,D.,其它外部,损,失,费,（五）谈谈品质成本,品质成本分析两个重要准则,认识到品质成本是判别改进活动是否合适并度量改进效果的一种工具,认识到所包含的不必要的无意义的活动,分析的要点,所有的科目的分析均必须和良率的变化链接在一起，分析的要点是在成本（随时间）趋势不良或成本向不良方向发生突变，从中找出改进的机会,在预防、鉴定成本增加时，良率会向一个好的方向发展，损失成本便会减少。预防、鉴定成本减少，良率会向一个坏的方向发展，损失成本增加。品质成本分析的要点在于针对各成本项目所占份额寻找一个合理的比例，并使品质成本总额占整个销售收入最低。,（五）谈谈品质成本,品质成本总额,品质良率,注,1,注,2,注,3,好由变坏,由低变高,典型的品质成本分析曲线,（五）谈谈品质成本,对上一页的图示说明,：,注,1,：所示曲线为预防、鉴定成本和良率的变化，从图中可以看出，预防、鉴定成本越高，良率越好，预防鉴定成本不足，将导致良率明显变坏。,注,2,：所示曲线为损失成本和良率的变化，从图中可以看出，良率好，当然损失成本也小，良率变差，损失成本将急剧攀升。,注,3,：所示曲线为注,1,曲线和注,2,曲线的迭加，反应了品质总成本和品质良率的关系，良率高时，预防、鉴定成本占品质总成本比例较大，相对来说，损失成本较小；良率低时，预防、鉴定成本投入不足，损失成本将明显增加。但因为不可能无限度投入预防、鉴定成本，且良率攀升到某个极限后，再往上提升，可能投入的成本远远大于所获得的收益。故在良率允许的前提下，要找到一个平衡点，这个平衡点下，品质总成本最低，上图所示曲线所对应的点即为理想的平衡点，我们所做的改进，就是力争将此平衡点向左（即好的方向）平移。,注,4,：品质良率，好当然是指零缺陷，坏的，即右边的坐标点，有可能是,90%,，也可能是,80%,，其具体值，依企业实际运作水准而定。,（五）谈谈品质成本,品,质,成本在企,业营业额,所,占,比例：,(A),品,质,管理大,师,克,劳,斯比,( Philip Crosby),估,计为,20,40,。,(B),品,质,管理大,师费,根堡,(A.V.Feigenbaum),估,计为,10,40,。,(C),英,国,一,项调查,估,计约为,20%,35%,。,（五）谈谈品质成本,1.,四个阶段：,1.1 P,阶段（,PLAN,）：制定方针、目标、活动计划等项目,.,1.2 D,阶段（,DO,）：按照,P,阶段所制定计划脚踏实地去执行,.,1.3 C,阶段（,CHECK,）：按计划执行过程及执行完了以后，对执行状况、结果进行检查、测,试，并和原来计划进行对比，总结成功的经验，找出存在问题,.,1.4 A,阶段（,ACTION,）：要把成功的经验加以肯定，形成标准，对与失败的教训加以总结,.,计划,P,检查,C,改善,A,实施,D,（六）品质管理常用方法,-PDCA,2.,基本类型：,2.1,完整的循环：四个阶段的循环必须是完整的，一个都不能少。,2.2,逐步上升的循环：,PDCA,循环的四个阶段要周而反复地转动，每一 次转动又都,应具有新的目标和内容，如图：,2.3,大中套小的循环：在品质管理工作中运用,PDCA,循环，要把握大环套小环、环,环相扣。上一级是下一级循环的依据，下一级是上一级循,环的保证。如图：,P,A,D,C,P,A,D,C,P,D,C,A,计划,P,检查,C,改善,A,实施,D,计划,P,检查,C,改善,A,实施,D,原有水平,新的水平,（六）品质管理常用方法,-PDCA,5W2H,法：,Why,： 为何,-,为什么要如此做？,What,： 何事,-,做什么？准备什么？,Where,： 何处,-,在何处进行最好？,When,： 何时,-,什么时候开始？什么时候完成？,Who,： 何人,-,谁去做？,How,： 如何,-,如何做？,Howmuch,： 成本如何？,（六）品质管理常用方法,-5W2H,头脑风暴法,头脑风暴法又称脑力激励法，可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的品质改进机会。一般应用在分析讨论会议中，特别是,QC,小组会议、品质分析会议等。,在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题：,1.,禁止批评：不准批评和反对他人的意见；,2.,自由奔放：尽情地想象，自由地发言，真正做到知无不言、言无不尽；,3.,欢迎多提观点：提出的观点越多越好；,4.,结合改善：与别人的意见相结合，不断启发和改善自己的想法；,5.,如实记录：对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来。一是获得全面的信息，二是给人以重视感，从心理上感召他人多发表意见。,（六）品质管理常用方法,-,Brain Storming,Man-,人,Machine-,机,Material-,料,Method-,法,Measurement-,测量,Environmental-,环,（六）品质管理常用方法,-,5M1E,（鱼骨图）,品管七大手法,: 1),特性要因,图,:,从现,象中找原因,; 2),直方,图,:,全,盘观,察,; 3),检,查表,:,易,于,找到,资,料,; 4),柏拉图,:,选择,重要,问题,; 5),层别法,:,就一,问题钻,研,; 6),管制,图,:,从图,解中深入探,讨,; 7),散布,图,:,找出因果,关,系,.,第一招:,查检集数据,第二招:柏拉抓重,点,第三招:,鱼,骨追原因,第四招:直方,显,分布,第五招:管制找,异,常,第六招:散布看相,关,第七招:,层,別作解析,（六）品质管理常用方法,-,QC 7 Tools,5S:,清理（,Seiri,）,整顿（,Seiton,）,清扫（,Seiso,）,整洁（,Seiketsu,）,素养（,Shitsuke,）,（六）品质管理常用方法,-,5S,QCC,是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来，运用品质管理的基本理论和方法，开展群众性的品质管理活动的小组，解决工作场所存在的问题，以达到品质改善的目的。,QC,小组活动步骤（,PDCA,）活动课题的选择：选题范围：提高改善产品品质的课题；降低损耗的课题；优化环境的课题；改善管理的课题；提高职工素质的课题。,现状的调查：通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。设定目标：制定的目标应是经过大家的努力可以达到的。原因分析：运用恰当的工具，把现状调查的主要问题按人、机、料、法、环、测等六大因素,制定对策：一般以对策表的形式列出具体项目，在制定对策表时，应采用,5W2H,法 实施对策,:,按制定的对策或计划执行。效果检查验证。巩固措施：根据检查的结果进行总结，并纳入有关的标准、作业指导书、制度和规定之中，以巩固已取得的成绩，同时防止类似问题再发生,（六）品质管理常用方法,-,QCC,“,三全,多样”的基本要求,:,1,、全过程的品质管理,(1),预防为主、不断改进的思想。,(2),为顾客服务的思想。顾客有内部和外部之分：外部的顾客可以是最终的顾客，也可以是产品的经销商或再加工者；内部的顾客是企业的部门和人员。,2,、全员的品质管理,(1),必须抓好全员的品质