洛铜集团研发战略报告59415

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,洛铜集团研发战略报告,北大纵横管理咨询公司,2002年5月,导读：研发体系规划宗旨目标,研发体系规划,新产品开发管理,宗旨目标,战略定位,组织规划,研发管理,策略与计划,洛铜研发体系的宗旨、目标,宗旨,从高技术上获取高回报，在技术进步上支持洛铜成为中国规模最大的、市场占有率最高的、最令客户满意铜加工企业。,目标,保持并进一步扩大在国内铜加工行业的技术领先地位,研发体系是指新产品开发、工艺水平的改进、质量攻关、消化吸收、新技术新材料推广应用等技术开发领域的总称。,洛铜研发体系目标分解,科研项目,投入经费,洛铜2000年科研项目投入为407万元；2001年为747万元，有两项技术创新项目因经费问题被拖延。2002年预算为582万元，研发投入是企业可持续发展的源泉，研发水平提升需要科研经费的保证，近五年洛铜科研经费的年平均递增率应超过10%。,2002 2003 2004 2005 2006,年,扩大在国内铜加工行业的技术领先地位,业务,80%以上的产量来自洛铜在国内技术实力第一的的品种。,关键能力,科研经费获得,、,科研队伍建设,进入良性循环；,研究开发创新能力,、,研发的运作管理,能力通过引进、学习、总结、改进等手段得到提高，使洛铜的研发水平紧跟国际领先者。,导读：战略定位环境分析,研发体系规划,宗旨,战略定位,组织规划,研发管理,环境分析,战略选择,资源分配,策略与计划,政策法律,国家在1993年发布了质量振兴纲要、上世纪未也提出科教兴国的国家发展战略。,国家的法律环境不断改善，对假冒伪劣，的打击力度加大，对专利、商标等自有知识产权保护加强。,经济,世界经济呈现复苏形式；我国经济保持良好增长势头，远高于世界经济平均增长水平。随着WTO的加入，也将促进我国同世界的交流。经济的发展将促进世界的对铜的消费，促进我国对铜的消费，中高端铜加材面对的是一个较好的经济环境。,社会文化,随着国民经济发展、人民生活水平提高，人们的消费方式已发生了很大变化，建筑、汽车、家用电器、计算机等用铜量大的消费品行业发展迅速。同时下游客户对技术、质量不断提出新的更高的要求。,技术,工业发达国家的铜加工企业大力发展和采用大型、高速、连续、自动、精密、节能和环保为特征的先进技术和装备，提高劳动生产率和产品质量。铜加工产品面对着现代技术对铜加工材的高可靠性、高性能、微型化的迫切需要。,洛铜面临的政策、经济、技术、文化环境发展的环境需要洛铜技术、质量不断升级,国外大型铜加工企业主要通过产品渗透、资本渗透、技术渗透方式进入中国市场，在中高端市场冲击洛铜,韩国丰山株式会社 上海办事处,经营销售总公司全部产品各种铜带，铜管，铜棒，铜水管，不锈钢板材。,德国KME公司奥斯纳布吕克工厂与大连重工集团革镇堡分厂合资建厂，投资总金额为800万美元，大批量生产的结晶器基本可满足国内需求，替代进口。,奥托昆普,铜管（中山）有限公司, 设计、开发和生产内螺纹和光面铜管，销售自产产品并提供售后服务及相关咨询服务。,产品渗透,资本渗透,技术渗透,国内企业为适应市场需求，近几年纷纷进行产品研发、技术改造、投资新项目以扩大中高端产品产能、中高端产品技术竞争趋于激烈,产品研发,投资新项目,技术改造,利用现有设备，改进工艺，提高质量、产能；开发新产品。如新乡金龙已研制出直径6毫米及5毫米的内螺纹空调管,浙江海量投资2.5亿上高精度薄壁管,消除设备瓶颈。如上海金泰增加一套气垫炉退火设备,洛铜的技术人员综合实力在国内同行业仍处于领先地位，但这种地位正在被削弱,优,势,技术中心、技术质量部的技术、管理人员资格统计：高级职称达45人，中级职称达70人。从目前来看，洛铜的研发的整体实力在国内同行业最强。从洛铜的人才实力看，洛铜有能力在技术进步上支持洛铜的生存与发展。,劣,势,2001年新招聘的毕业生，全部为专科生，没有本科生，而且很多专业不是我们急需的，近几年招聘的大学生从数量和质量上都有很大下降。 2001年有140多名员工跳槽， 90%以上是技术人员。近几年技术人才流失严重，很大一部分是技术骨干，造成研发力量的削弱，,洛铜的技术能力在整个国内铜加工行业的综合实力处于领先地位，但后劲不足,技术能力包括技术吸收能力，技术创新能力、技术商业化能力等能力、它和设备、投资、人力、运作等因素有关，洛铜目前综合实力处于领先地位，但洛铜的技术能力的提高受诸多因素制约。,研发资金投入不足,洛铜集团的科研开发费用2001年度为747万元（数据由洛铜策划部提供），占全年销售收入的0.62%，显得不足，去年就有两个技术创新项目因资金原因被迫延期。,研发运作不足,新技术引进不足；以合作、联合、兼并、购买等方式获得技术的能力不足。,对研发人员激励不足,补充说明：以上是对往年研发情况的的一个判断，今天汇报时我们已经看到了一些情况的改善。,企业的人才倾斜政策力度及落实有限，技术人员持观望态度；研发人员的培训不足。,目前提供的薪资水平和民营企业比吸引力不足，数量只有民营企业的三分之一到五分之一。,洛铜技术实力与资源的SWOT分析,机会,威胁,劣势,优势,洛铜的研发资金相对匮乏；,在部分有发展前景的品种上技术上处于劣势；,洛铜历史包袱比较沉重，在成本上处于劣势；,研发人员流失较多,国外同行的进入，在中高端市场对洛铜造成冲击；,国内一些专业化生产厂在各专业领域的中高端市场对洛铜造成冲击,一些技术领先的国外同行希望打开国内或亚洲市场想在国内寻找合作伙伴；,洛铜在国内有品牌优势,洛铜的的综合技术开发实力目前在国内最强；,洛铜的人才、技术装备目前在国内最强；,洛铜有一批在国内领先的技术,导读：战略定位战略选择,研发体系规划,宗旨,战略定位,组织规划,研发管理,环境分析,战略选择,资源分配,策略与计划,建议洛铜以稳健发展、提高市场占有率为研发的战略目标,发,展,目,标,迅速发展型,稳健发展型,维持现状性,受控收缩型,迅速开发新产品、迅速投放市场、扩大生产规模、尽快占领市场,以节约投资、降低风险为出发点，逐步开发新产品、扩大生产规模和占领市场,寻求对现有产品的持续改进、实行逐步更新的产品开发，以维持竞争力,从产品开发中及时抽回资金，有针对性的逐步转向其他领域或业务,市,场,目,标,开拓新市场,提高市场占有率,维持市场占有率,逐步放弃,通过新产品，创造新的市场机会，引导市场，如开发全新产品,通过开发创新程度大或差别优势在的产品来扩大市场份额,通过解决现有的技术或质量的不足来维持市场占有率,维持现有市场战胜率已经没有意义，采取有计划的撤退或转向,建议,20022006年，主要采取稳健发展型的研发战略，以提高市场占有率为目标通过技术合作，,通过开发创新程度大或差别优势在的产品来,最大限度的抢占市场份额。,建议洛铜的研发体系采用进取型战略模式,定位型战略模式,进取型战略模式,冒险型战略模式,战略目标,维持市场占有率、维持利润水平,稳健发展、增加销售量、提高市场占有率,快速发展、大幅度提高市场占有率,战略竞争域,中、低端,中、高端,高端,创新来源,市场营销,市场营销、技术合作,技术、收购,创新程度,模仿型,适应型、先导型,先导型,创新时机,缓慢反应型,敏捷反应型,率先进入市场,建议,2002-2006年，洛铜研发系统战略模式选择进取型，以市场营销为创新来源，以中高端产品为战略竞争域，以适应型为创新程度，以敏捷反应型的创新机制最大程度的满足市场需求,建议洛铜采用需求驱动型研发驱动模式,技术驱动型,需求驱动型,竞争驱动型,特点,研发的设想来源于新技术、实验室。技术驱动型研发一般来说风险较大。,研发的设想来源于市场需求。需要对市场信息深入分析筛选，进行实验、测试后实现商业化。,研发动力来源于竞争对手，通过对竞争对手新产品分析、改进、开发出有竞争力的新产品。,建议,2002-2006年，洛铜研发驱动发展模式，主要采取需求驱动型，即对有市场需求容量的产品进行产品开发或工艺开发，在适当的时候，兼顾竞争驱动型，但不是主要驱动方式。,建议洛铜用紧跟世界领先技术的研发模式,研发模式,研发,制造,营销,财务,组织,时间,领先,研发水平高,中等规模,刺激首要需求,风险资本,冒险型、灵活型高于效率,尽早进入,紧跟,灵活先进的研发,中等规模开始生产的灵活性,产品差异化、刺激次要要求,中大量资本,灵活性加效率性,成长早期,成本最小化,生产工艺技术高、成本有效的生产,大规模生产、自动化,减少推销和分销成本,大量资本,效率、层级控制,成长晚期、成熟早期,市场细分,产品设计能力高、定制工程,短期、中期的灵活性,识别和进入有利细分市场,中、大量资本,品种多样化的灵活性和控制,成长早期、成熟期,建议,2002-2006年，洛铜新产品开发技术战略选择紧跟型模式，其主要的职能资源配置要求比较高,导读：战略定位资源分配,研发体系规划,宗旨,战略定位,组织规划,研发管理,环境分析,战略选择,资源分配,策略与计划,对洛铜研发资源分配考虑关键因素的建议,关键因素,建议,备注,影响产品组合的因素,影响因素：技术、竞争、企业经济活动变化、经营能力、市场需求等，从影响产品的组合因素中分析，洛铜产品开发思想主要采取跟随式发展战略，所以应以国外主要技术领先的竞争对手为产品开发或技术合作的方向，进行现有产品改进,资源分配应倾向于洛铜产品的主导产品，技术开开发应从重点产品开始，尽早使重点产品形成规模。,经济评价和筛选,进行产品经济价值分析，优选市场需求规模大、利润收益大的产品作为技术方向,产品线扩展,根据区域市场特点和整体产品线发展的合理性，制定产品线开发扩展战略或计划,开发项目阶段,新产品开发资源应该根据产品开发阶段的不同进行合理分配，起到资源的合理配置。例如：新产品开发前期主要是信息资源的收集，资源投资相对小一点，重点放在产品概念的形成和产品开发过程，是新产品资源投入的重点，费用要保证。,对洛铜研发资源分配原则的建议,长期开发目标与短期开发目标,投机型与非投机型,创新型产品开发与产品改进型,产品开发层次,产品不同开发阶段,资源分配,洛铜产品开发至2006年之间，80%用于短期跟随型的产品开发即现有有前景产品的技术改良,洛铜为了降低产品开发风险，原则上不做投机型产品开发,到2006年，洛铜80%以上的资源用于产品改进型产品开发（紧跟竞争对手产品系列和类型）,洛铜的产品开发以中、高端产品为目标,洛铜不做产品基础研究，仅做产品商业型开发，产品的基础研究可以采取合作、购买方式等,建议,2006年之前，新产品开发资源的分配主要在于：对筛选出的有市场前景的产品进行技术改良，质量改进。,洛铜研发战略定位,战略定位要素,研发系统战略定位,战略竞争领域,20022006年，洛铜产品研发的战略竞争领域定位为中、高端产品,战略模式选择,洛铜主要采取进取型战略模式，以跟随成功的技术领先者为研发方向，增加销售量、提高市场占有率,战略目标,以满足市场需求、扩大销售规模、提高市场份额、利润率和投资回报率为研发战略选择目标,驱动模式,研发的驱动模式主要采取需求驱动模式为主,创新程度,20022006年，研发的创新程度以引进创新为主研发形式,时机选择,2006年前，洛铜新产品开发的时机选择以紧跟成功的技术领先者为研发时机选择,竞争优势和市场定位,研发主要突出业务发展的产品市场组合的差别优势，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品开发方向,资源配置,2006年之前，研发资源的80%分配于对筛选出的有市场前景的产品进行技术改良，质量改进。,资源配置主要考虑财务、人力资源、开发设备环境、经济实力,研发战略规划过程流程图,使命的表述,（目的、目标、组织框架、竞争战略）,高层管理者,外部分析,（市场营销分析）,市场、顾客、竞争、分销网络,社会、法律、经济、技术,问题、机会、威胁、选择、时间结构、收益等的分析,战略形成,战略目标、战略竞争域、战略计划、替代方案、跟踪计划、应急计划,内部分析,（新产品管理）,技能、资源、限制条件、应变能力、管理者愿望、经营风险、风险倾向,各种建议、研究成果、经验教训,研发人员等,导读：组织规划,研发体系规划,宗旨,战略定位,组织规划,研发管理,新产品开发管理,策略与计划,洛铜现有研发组织形式分析,策划部,技术质量部,市场策划科分析市场需求，提交市场预测报告,销售公司,销售科及市场开发科根据客户需求，提交市场分析报告,开发科、技术情报科捕捉市场信息提出立项建议,相关实施单位,项目立项报告,和,洛铜项目立项申请表,相关单位提出立项申请,组织审批并落实项目负责人,项目负责人编制质量(开发)计划,组织对计划评审,产品试制,试制评审,进行重复试验,是,过程与总结的各种文档,否,洛铜集团技术成果申报表,组织项目评审或鉴定,洛铜没有建立信息数据库、及信息交换平台，没有人对信息集中分析研究,权责不对等，技术质量部只需对进度进行审核，其它的只有项目组最清楚,对产业化能力验证不够,要其它部门协助时由于利益目标不一致，常被拖延，使试制周期加长,洛铜的技术中心虽是国家级技术中心，但是目前的性质基本上和生产分厂相同，技术中心人员、设备、资金方面90是投入到生产中去的，投入研发的力量只有10左右，大大削弱了技术中心研发职能。洛铜的整个研发力量也显得较为分散。,洛铜研发组织结构调整建议,把生产职能从技术中心分离,把目前技术中心的异型带的生产职能从技术中心分离出来，成产专门的异型带生产分厂,分离后的技术中心并入技质部,把分离生产职能后的技术中心与现在技术质量部进行合并重组（可以考虑把质量职能单立）,技术中心,技术质量部,质量部,技术中心,建异型带分厂或归二分厂,原组织形式,建议组织形式,质量管理科,质量保证科,进货检验科,技术情报中心,技术支持科,项目管理部,有色金属研究所,冶金装备研究所,检测中心,试制车间,科协,产品终检科,建议洛铜尽早完善信息交换平台、建立起技术信息数据库并安排专人对信息进行整合与分析,信息数据库关键要素,数据库信息内容,信息数据来源,洛铜构建研发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统,数据库内容,宏观环境,国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等,行业信息,行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等 ；,产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等,技术信息,与洛铜产品相关的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术的发展现状及未来技术发展趋势,市场需求信息,国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、牌号、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等,市场供给信息,国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势,竞争对手信息,国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等,洛铜内部信息,技术水平：目前洛铜产品技术应用水平、工艺设计能力、质量现状、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等 ；产品结构：产品线规格、品种、牌号，生产能力，技术突破的关键因素等 ；研发能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能力等,信息数据库交换方式,主要通过Internet、EDI、FAX、Phone等方式来收集外部信息，通过局域网来实现内部信息共享,技术信息数据库运行,Internet：主要通过Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phone进行快速信息处理 ；同时也可与经销商建立网上信息沟通关系 。,EDI ：EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供应商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定的方式进行信息传输。,内部局域网 ：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈的市场需求信息、采购部反馈的供应市场信息、财务部反馈的资金调度使用计划信息等，达到内部信息资源的充分利用,洛铜技术开发组织建设建议,技术开发委员会,技术中心,组织建设,公司成立技术开发委员会和技术中心。其中技术中心经理兼任技术开发委员会秘书，技术开发委员会主任由总经理担任；技术开发委员会秘书负责处理新产品开发日常的事务并定期向总经理汇报；同时有召集各职能部门相关人员开会的组织权；技术开发委员会应包括策划、营销、财务等相关部门负责人及技术专家；技术中心的项目管理部是技术开发委员会的常务组织,职能,职责,负责制定公司技术开发的发展战略；负责制定技术开发项目的可行性研究、项目立项、项目研究成果的审批、评估,负责项目的可行性研究、项目管理、项目开发、产品测试等，同时建立项目开发信息数据库的，对项目开发进行动态管理和项目开发的内外部协调和沟通,权利,项目开发的评审、监督、考核,产品开发战略的申报权、年度项目开发计划、相关研发管理标准和管理制度的制定权等,义务,辅助技术中心做好项目的协调工作,保质、保量、高效率、低成本地项目开发任务，同时为业务部门或其他部门提供相应的技术服务,建议得到实施后的洛铜研发组织工作流程,技术开发委员会,技术中心,项目小组,项目经理召集小组并编制项目计划,项目经理可以在技术中心产生，也可以是生产分厂的负责人或技术专家；,项目小组是一个跨职能多功能小组，其成员在全厂范围内选择。小组成员受双重领导，要注意协调好这种关系。,有些项目的开发和生产矛盾可以通过细化项目计划，把项目计划列入生产计划中解决。,对信息数据库资料进行分析,提出立项建议,对立项进行审议,确定项目经理,项目计划的实施,对项目进度进行监督,对项目绩效进行评审,导读：研发管理,研发体系规划,宗旨,战略定位,组织规划,研发管理,新产品开发管理,策略与计划,研发人员管理建议,方案,管理措施,物资奖励,基本工资+奖励基金,技术中心的开发人员的工资与奖金要与开发项目的业绩挂钩。如果开发项目多，科研成果多，新产品转化商业化成功率高，则每年按新开发产品销售额的13%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励,在工资结构上要达到内部公平、外部公平的原则。在企业内部薪酬倾向于技术中心。原则上，技术中心的整体收入与销售人员相差不大，但根据各自的贡献适当倾斜。由于目前技术中心开发人员还不成熟，暂且与销售人员拉开距离，但技术人员的收入要高于其他部门人员的工资水平。,年薪制,对技术中心经理、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。目前也可高薪（年薪）聘请外部专家来充实洛铜目前的科研实力,股权奖励,对洛铜新产品开发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以按一定的优惠价格购买公司股权,精神激励,荣誉奖励,每年度评出新产品开发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制,学习激励,对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等,承担课题研究,对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的锻炼机会,职务晋升,对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间,出外渡假,项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇,研发资金管理建议,建议,资金管理总体原则,公司技术项目投资计划技术中心制定、总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理 ，不得擅自动用重点新产品开发项目的资金使用,资金管理方式,计划内资金管理,年度技术开发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由项目管理部经理审核、技术部经理审批即可,例外资金管理,如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证新产品开发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变技术开发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理 。,年度资金管理,年度技术开发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由项目管理部经理审核、技术中心经理审批即可,计划 内资金使用管理,审批程序和权限,备注,2000元以下资金使用,由项目经理审核批,按谁受益谁投 资的原则，项目开发费用要受益方的收益中扣除,2000元以上资金使用,项目经理审核后，项目管理部部长审批,技术信息数据管理方式,信息管理内容,信息管理方法,信息传递途径,基础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、洛铜产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库,按照信息模块分别进行收集、整理和分析，根据信息类别进行系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术信息、洛铜技术信息每月进行一次统计分析等,按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成果、研究课题信息或资料需经过技术经理批准后才能查阅或借阅,数据库的所有资料必须建立档进行案管理。公众信息要随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术经理或其他负责人随时进行发送资料清单,项目风险管理,外部环境风险,项目投资风险,项目开发过程风险,市场投放风险,建立识别风险、分析风险、评价风险、处理风险的风险处理机制,项目开发关键环节,措施,可行性研究,技术开发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项目投资重新评估。,立项,项目开发过程,项目成果鉴定,产品商业化,导读：策略与计划,研发体系规划,宗旨,战略定位,组织规划,研发管理,新产品开发管理,策略与计划,研发体系水平提升的主要策略与举措,1、,与国外技术合作,：,通过与技术领先的国外公司的合资、合作、技术交流、人员培训等提高研发的总体水平。如与美国奥林、韩国大隆或一些日本的一些公司合作。这是洛铜近期内技术研发水平迅速提升的主要手段。,2、,项目合同合作,：双方签订技术项目合同，由洛铜出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归洛铜所有；如在材料研究方面和中南工大合作。,3、,项目合作开发,：就洛铜拟开发的技术项目，由洛铜主导开发，供应工厂提供相关支持，如一些工具材料。,4、,开发基地合作,：企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。,5、基金合作,：既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；可以和中南工大、洛阳工学院等进行合作。,洛,铜,技,术,中,心,国,外,公,司,、,高,等,院,校,、,研,究,所,通过与国外技术领先公司的合资、合作可以迅速提高洛铜的技术研发水平,洛铜有一些在国内处于相对落后的产品可以通过与国外技术领先的公司合资、合作等手段迅速提高洛铜在某些产品上的技术研发水平，从而达到增加市场占有率、获取更多收益的目标。,合作,通过把各自的优势资源折合成股份进行合资，洛铜在土地的使用、人员成本及本土化上、国内渠道上优势；国外公司在资金、设备、技术、国外渠道上有优势，可以进行优势互补。,通过和技术领先的国外同行合资，洛铜可以在技术工艺、技术管理、人员素质等方面有个较大提升。,合资,通过洛铜的品牌、渠道等优势获取国外技术领先者的技术转让、技术交流、技术培训等方面的技术合作同样可以使洛铜在技术工艺、技术管理、人员素质等方面在现有水平上有个较大提升的目地。,研发体系5年推进计划,研发组织结构调整,（2002年）,自主创新,（2006年后）,对研发的组织结构进行调整，使研发的技术力量相集中。,搭建技术信息交换平台、建立技术信息库，安排专人对信息进行整合分析。,对研发的考核体系进行调整、使考核容易对研发人员产生较大的激励作用。,2006年以后，以自主创新为主，引进、合作等形式为辅。,2006年以后在整个公司的利润不断增加的前提下，不断加大研发投入，大力增强自主创新的能力。,吸引、留住、发展研发人员形成良性循环。有一支高素质，稳定的研发队伍。,进入国家级研发中心的百强。,引进、合作创新,（2003年2006年）,这段时期的研发水平的提升以对国外先进技术引进、合作为主，其它形式为辅。,和国外公司进行合资、合作等式，使洛铜在准备产能扩张，但目前在国内的技术水平不处于领先水平的产品上技术实力迅速提高，达到国内市场的领先水平。,通过合资、合作提升洛铜的技术管理、技术工艺、人员素质水平。,导读：新产品开发规划管理控制,研发体系规划,评价体系,管理控制,业绩考核,新产品开发规划,研发项目管理是研发体系的核心内容之一，新产品开发规划是研发项目管理中内容最完整的项目管理，其它例如工艺优化，质量攻关等都可以参照实施。下面以新产品开发规划为例来展开研发体系中项目管理的内容。,新产品开发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式,新产品开发战略（3年）,新产品开发项目审核、监督,技术中心,新产品开发项目实施,新产品开发战略管理方法示意图,项目管理部,项目 A,项目B,项目C,项目N,管理指令,信息反馈流,项目经理,技术开发委员会,新产品开发项目决策,战略决策,管理决策,项目业务决策,决策目标,选择能充分发挥企业实力的产品和市场,合理组织企业资源，以获得期望的成果,有效利用资源，提高资源的利用率,决策性质,根据产品市场需求，分配总资源,按项目分配资源,有效运用和控制资源,主要决策事项,经营目标的设定；维护与扩大竞争领域的相关方案的选择；开发新领域；调配资源,选择开发项目；决定项目的中止或继续；合理组织人员,确定项目的日程、成本等项目方针和目标,决策层次,技术开发委员会,中层管理决策,项目经理,决策方法,产品开发规模决策法；资源分配法；新产品探索,项目评价法；资源分配法；新产品探索,项目管理方法,新产品开发战略管理,新产品开发战略管理,新产品开发项目规划管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目立项管理,新产品开发过程管理,新产品战略制定：,由总经理组织制定新产品开发战略，技术开发委员会、技术中心配合制定,新产品战略实行周期：,每三年制定一次,新产品战略管理：,新产品开发战略管理权在总经理，执行权在技术开发委员会。新产品开发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对新产品开发战略做重大修改,新产品开发项目规划管理,新产品开发项目规划制定权：由技术开发委员会组织制定，技术中心配合,新产品开发项目规划实行周期：每一年制定一次,新产品开发项目规划管理：根据新产品开发战略、市场需求、产品线要求，由技术中心进行项目可行性研并提出新产品开发年度计划报技术开发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施。,新产品开发战略管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目立项管理,新产品开发过程管理,新产品开发项目规划管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施,新产品开发项目可行性研究实行周期：不定期,新产品开发项目可行性研究管理：,技术中心根据新产品开发项目规划要求，在实施新产品开发项目之前，提出新产品开发项目的可行性研究，要求新产品开发项目小组具体负责实施（项目可行性研究要求详见附录一）。,注：,每一个新产品开发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和新产品开发实施过程,新产品开发战略管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目立项管理,新产品开发过程管理,新产品开发项目规划管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目立项管理,新产品开发项目立项制定权：由技术中心组织实施,新产品开发项目立项实行周期：不定期,新产品开发项目立项管理：,技术中心负责组织新产品开发项目立项评审工作，技术开发委员会参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续。,项目立项管理详见附录二,注：,新产品开发立项是新产品开发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的新产品开发项目不能纳入新产品开发项目规划管理之中,新产品开发战略管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目立项管理,新产品开发过程管理,新产品开发项目规划管理,新产品开发过程管理：业务流程,反馈、评定和纠正预防措施,生产,市场调研,产品与生产确认,产品、生产线验证,生产设计和开发,工艺设计、工装模具设计制造等,产品设计和开发,需求、构思 样品,市场开发,市场调研 市场测试 市场营销,项目启动,生产准备,供应商评审和工装设备验证,确定产品,样品提供,试生产,批量生产验证,正常生产,正式投产,新产品开发战略管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目立项管理,新产品开发过程管理,新产品开发项目规划管理,新产品设想,概念,样品,最终产品,营销计划,新产品开发过程管理：新产品设想形成,新产品开发战略管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目立项管理,新产品开发过程管理,新产品开发项目规划管理,新产品设想,概念,样品,最终产品,营销计划,建议,定义,对市场环境、产品属性、消费需求等进行分析而产生的新产品初步构思。,开发过程,新产品的设想主要来市场利益相关者。譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商、制造产品的员工等。新产品的设想可以通过市场调研、建议分析、头脑风暴、产品功能组合、市场细分、差异分析等方法形成新产品设想。,决策/评价,根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品设想进行进行评估，随时跟踪新产品设想的开发过程，及时筛选废除不可实现的或和洛铜资源不匹配、战略不适应的新产品设想，降低新产品开发费用,技术中心负责撰写新产品设想报告，上报技术开发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批；审批后技术中心成立项目小组开始实施新产品设想,新产品开发过程管理：概念开发,新产品开发战略管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目立项管理,新产品开发过程管理,新产品开发项目规划管理,新产品设想,概念,样品,最终产品,营销计划,建议,定义,把新产品的设想、构思转化成一种更具体描述，包括满足客户的哪些新需要，新产品技术、形式等主要特性。,开发过程,技术中心项目管理部对设想、构思进行筛选，并结合公司经营战略和产品战略提出初级产品概念、该概念经销售工程师、产品工程师、工艺工程师、财务主管进行联合讨论、对初级产品概念、要求进行筛选修正，形成新产品概念。,决策/评价,技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行评审，然后上报技术开发委员会进行审核。,根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低新产品开发费用投入风险。,新产品开发过程管理：样品开发,建议,定义,通过研发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或样品的形式,开发过程,新产品样品开发实行项目负责制（由项目经理责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目经理组织相关部门进行项目的资源配置和评估工作。,在产品样品开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，,决策/评价,产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品样品开发，样品形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报技术开发委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论。,产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心经理定期或不定期组织相关部门对新产品样品开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品样品开发，降低新产品开发费用投入风险。,新产品开发战略管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目立项管理,新产品开发过程管理,新产品开发项目规划管理,新产品设想,概念,样品,最终产品,营销计划,新产品开发过程管理：产品形成,建议,定义,新产品核心概念的最终实现。是新产品样品经过反复研发、评价和使用测试，逐步完善形成可销的产品,开发过程,新产品样品开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等,制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等,决策/评价,技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报技术开发委员会并组织相关部门（市场部、销售公司、财务部、供应公司、技术中心等）对其进行审核和评估,最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测,新产品开发战略管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目立项管理,新产品开发过程管理,新产品开发项目规划管理,新产品设想,概念,样品,最终产品,营销计划,新产品开发过程管理：营销计划,建议,定义,新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、客户的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程,开发过程,销售公司协同技术中心拟订出新产品营销计划方案，技术中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，技术中心课题组负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划,决策/评价,技术中心负责提出三年的营销计划，技术开发委员会负责组织考核，总经理负责审批,公司根据新产品营销计划实施效果对新产品开发小组成员进行绩效挂钩,新产品开发战略管理,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目立项管理,新产品开发过程管理,新产品开发项目规划管理,新产品设想,概念,样品,最终产品,营销计划,新产品开发控制系统的主要控制环节,产品战略规划,评价产品种类,最初市场调查,市场分析/市场细分/市场特征,产品概念,概念测试,投资生产可行性研究,营销战略,生产制造,试销,控制改进,全面市场投放,扩张市场,以上是新产品开发过程的需要控制各个主要环节，选择关键事件的重要控制点作为新产品开发的质量监督点，遵循责任到位、任务明确、控制/监督有效、全面考核的原则对项目开发进行实时管理。,产品设想,样品提供,新产品开发控制因素,控制因素,特征,建议,开发任务的复杂程度,新产品、市场营销计划等开发任务的复杂程度低，则只需简单的控制系统，否则，项目控制点多，监控力度大，需要复杂的控制系统。,新产品立项过程中，技术开发委员会在对项目评估过程中应对项目的控制因素进行评定，即确定项目的复杂系数、损失成本、开发周期、开发速度、市场竞争压力等因素，针对不同的控制因素设立相应的质量控制点和管理方法，并把责任落实到人，达到事前、事中、事后有人跟踪、有人管理、有人控制、有人监督、有人考核的目的，提高新产品开发的成功率，降低新产品开发的损失成本,一次失败或失误所造成的成本损失,新产品开发一次失败或失误所造成的成本损失越高，则需要控制系统的复杂程度就越高；否则，就愈低。,竞争压力,竞争压力越大，则开发过程的变化就越大，要求的控制系统的复杂程度就越高；否则，就愈低。,产品成本或开发成本压力,产品成本压力大，或预期成本的变化大，则需要提高控制系统的复杂度，以加强成本控制；否则，就就低。,开发周期,开发周期变化大或时间长，则会导致控制的困难度增大，从而要求控制系统的复杂度；否则，就就低,导读：评价体系,研发体系规划,评价体系,管理控制,业绩考核,新产品开发规划,建议新产品评价运行流程,新产品开发计划/商业计划/解决方案等需评价事项提交,项目小组,任命项目评价小组,技术开发委员会,对项目小组计划、问题解决方案、成果等进行评价,项目评价小组,形成评价结果报告，并提交技术开发委员会审批,项目评价小组,项目评价小组是技术开发委员会任命的技术评价机构，新产品开发计划阶段的事前评价和事后评价由技术开发委员会来进行，而技术开发过程中的技术评价由项目评价小组来负责进行。,新产品开发过程评价,新产品开发过程,新产品评价过程,新产品战略,战略综合评价,新产品开发阶段,构思与概念,综合评价、技术评价,新产品开发计划,综合评价,研发基本设计方案,技术评价,研发,技术评价、中间技术评价,新产品样品,综合评价,商业化生产、营销计划,综合评价,商业化生产,技术评价,初期流动产品调查,综合评价,新产品开发的评价方法,开发活动,评价工作,评价方法,新产品战略规划,战略的综合评价,新产品战略规划、市场远景,新产品开发过程,构思,初步评审或预选,直接判断法、初步市场分析,概念开发,技术评价、详细筛选的综合评价、开发计划的综合评价,检核表、评分模型,研发,进度报告的技术评价、功能/成本中间技术评价，开发结束的综合评价,草案审核、样本测试、产品使用测试、评分法,商业化,市场测试的综合评价、生产销售计划的综合评价,态度调查、销售波动测试、受控试销、模拟试销、市场常规试销、评分法、展销,开发事后综合评价,检核表、评分法,新产品开发计划和开发成果评价法,评价项目,评分值,1,2,3,4,5,评,分,法,开发基本计划,开发的目标,技术质量,独创性,未来市场,市场规模,市场占有率,新产品寿命期,开发问题,开发人员/技术,开发设备,生产问题,生产人员/技术,生产设备,销售问题,销售人员/能力,销售网点,预期收益,年度销售计划,盈亏平衡点比率,利润,平均评分值,定量或定性判断,综合分析,评价结论,新产品开发计划和开发成果评价法：评价标准,开发基本计划评分标准,5,4,3,2,1,开发目标,与用户需求完全一致，反映了时代需求的产品,很好的反映了用户需求的时尚产品,较好地反映了用户需求的时尚产品,虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足,虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足,技术质量,完全满足用户需求的高质量产品,与用户需求一致的高质量产品,满足用户需求的较高质量产品,反映用户需求的一般产品,虽反映用户需求但属低质量产品,独创性,与竞争产品相比可开拓垄断市场,与竞争产品相比在开拓垄断市场上占据优势地位,与竞争产品相比可开拓对等市场,与竞争产品相比市场开拓力较弱,与竞争产品相比市场开拓力弱,未来市场评分标准,5,4,3,2,1,市场容量,5年后比现在扩大100%,5年后比现在扩大50%,5年后比现在扩大30%,5年后比现在扩大30%,5年后比现在扩大的可能性小,市场占有率,5年后比现在扩大30%以上,5年后比现在扩大20%以上,5年后比现在扩大15%以上,5年后比现在扩大10%以上,5年后比现在扩大5%以上,新产品寿命期,预计可达10年以上,预计可达5年以上,预计可达3年以上,预计可达12年以上,预计可达1年以上,新产品开发计划和开发成果评价法：评分标准,开发方面的问题评分标准,5,4,3,2,1,开发人员/技术,以现有开发人员和能力完全可以开发,以现有开发人员和能力基本上可以开发,需适当增加开发人员和能力,需一定程度增加开发人员和能力,需大幅度增加开发人员和能力,开发设备,以现有开发设备和能力完全可以开发,以现有开发设备和能力基本上可以开发,需适当增加开发设备和能力,需一定程度增加开发设备和能力,需大幅度增加开发设备和能力,生产方面的问题评分标准,5,4,3,2,1,生产人员/技术,以现有生产人员和能力完全可以开发,以现有生产人员和能力基本上可以开发,需适当增加生产人员和能力,需一定程度增加生产人员和能力,需大幅度增加生产人员和能力,开发设备,以现有生产设备和能力完全可以开发,以现有生产设备和能力基本上可以开发,需适当增加生产设备和能力,需一定程度增加生产设备和能力,需大幅度增加生产设备和能力,新产品开发计划和开发成果评价法：评分标准,销售方面的问题评分标准,5,4,3,2,1,销售人员/技术,以现有销售人员和能力完全可以开发,以现有销售人员和能力基本上可以开发,需适当增加销售人员和能力,需一定程度增加销售人员和能力,需大幅度增加销售人员和能力,销售网点,以现有销售网点完全可以销售,以现有销售网点基本上可以销售,需增加与现有销售网点数目销售新网点,大部分依靠新网点来销售,全部需要依靠新网点来销售,预期收益评分标准,5,4,3,2,1,年度预期销售额计划,完全可以达到预期计划值（100%）,基本上可以达到预期计划值（80%）,可以一定程度达到预期计划值（70%）,达到预期计划值有困难（50%）,达到预期计划值很困难（50%以下）,盈亏平衡点比率,很安全（低于60%）,安全（低于70%）,较安全（低于80%）,较危险（低于90%）,危险（高于90%）,预期利润,预期利润计划完全可以完成,预期利润计划基本上可以完成,预期利润计划做适当修改后可以完成,预期利润计划完成比较困难,预期利润计划完成很困难,导读：业绩考核,研发体系规划,评价体系,管理控制,业绩考核,新产品开发规划,项目战略指标评价,主要考核指标,考核方法,项目开发指标,新产品开发项目的完成率,定量化,新产品商业化转化率,定量化,项目投资产出比,定量化,研发实力指标,开发人员结构建设,定量化,研发信息资源积累,定量化、定性,开发硬件环境建设,定量化,专业领域研究水平,定性,外部机会的利用程度,定量化、定性,开发人员对公司的认同感,定性,公司员工价值观点的统一性,定性,市场竞争能力,销售额增长速度,定量化,市场占有率的变化,定量化,对品牌建设的贡献,定量化、定性,项目业绩评价指标,主要考核指标,考核方法,新产品技术价值评价,技术的先进程度,定性,产品技术的生命周期,定性、定量,产品市场的生命周期,定性、定量,新产品经济收益评价,预计产品利润率,定量,预计产品销售收入,定量,产品商业化转化周期,定量,新产品开发过程评价,项目总体投资规模,定量,研发时间,定量,研发人员配置,定量,项目实际完成率,定量,项目完成情况考核指标,主要指标,考核方法,项目完成考核指标,任务的完成率,定量,信息的详实性,定量、定性,对项目的工作态度,定性,报告内容考核指标,报告结构逻辑性,定性,报告论证的真实性,定量、定性,方案的可行性,定量、定性,经济效益分析的精确性/严密性,定量、定性,附录,附录一：项目可行性研究,序号,关键要素,内容,备注,1,项目概况,项目背景,根据市场需求、竞争对手的竞争压力、技术发展驱动以及新产品开发战略规划等方面的要求，提出新产品开发课题,项目研发目标,功能要求、性能指标要求,；,物理参数及工艺要求,；,质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等,；,安全性、环境适应性、使用性等,；,研发周期,项目研发依据,项目SWOT分析,：,宏观环境分析,，,行业环境分析,、,市场需求分析,、,同竞争对手产品进行类比分析,（,通过对区域市场主要竞争对手现有产品的功能、性能、价格进行对比分析，论证新产品开发的经济价值,）、,内部新产品开发环境分析,、,新产品的价值定位,、,有关法律、法规、标准和文件,2,可行性分析,新产品开发方案设计,技术实现途径,；,技术可行性分析,；,项目开发难度分析,；,方案可行性论证,；,各种备选方案对比比较,见附录一表1表4,新产品开发资源配置,项目研发资源配置,；,项目研发资金配置,；,3,项目经济效益分析,项目总体投入,；项目成本核算；项目经济效益分析；敏感性分析；经济分析的主要结果,见附录一表7表8,4,项目风险因素分析,技术风险；市场风险；功能目标实现风险；财务资金风险；成本及利润实现风险,附录一：表 1 项目进度与投入计划表,项目名称,项目编号,开发组组长,技术工程师,进度和经费计划,阶段名称,结束时间,特性描述,经费阶段投入(万元 ),项目论证,项目研发准备时间,项目开发时间,项目测试时间,项目鉴定时间,产品试生产时间,附录一：表 2 研发资源配置,数量,人员素质要求/设备性能要求,备注,人员,开发人员,测试人员,其他人员,设备,开发设备,测试设备,附录一：表 3 项目研发资金配置,费用支出类别,费用支出额（万元）,备注,研发费用,项目开发直接费用,新增设备费,项目调研费,差旅/招待费,测试费,试制费,购买材料费,资料费,其他费用,人工费,人员工资,人员奖金,合计,附录一：表 4 项目资源计划表,人员计划,类 别,计划人数,目前已到位人数,其它人员到位时间要求,系统人员,开发人员,测试人员,合计,设备/工具软件购买计划,类别,设备名称,型 号,数量（单位）,单价（万元）,总费用（万元）,研发设备,测试设备,工具软件,经费计划,人员工资,奖 金,差旅及招待费,项目调研费,材料采购费,测试费,试制费用,资料费,其他费,合计,附录一：表 5