第三讲竞争优势和组织设计课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三讲竞争优势和组织设计,组织经济学,第三讲竞争优势和组织设计组织经济学,基本内容,竞争优势,组织设计和竞争优势,组织设计的挑战,迎接挑战,ARC分析,总结,基本内容竞争优势,竞争优势,企业的绩效源泉,卓越的业绩来源于创造价值和获取创造的价值。,价值创造,是指企业能提供顾客愿意以超出成本的价格支付的产品或服务。,价值获取,是指企业发展壮大不能仅凭价值创造，还应该能够获取自己所创造的价值。,竞争优势,企业能够更有效率为消费者提供其所需要的产品和服务，并在绩效方面超越其它组织的能力。,创造和获取价值,企业竞争优势的来源,内部环境,外部环境,竞争优势企业的绩效源泉,组织设计和竞争优势,外部环境,竞争结构、相关企业的竞争战略、法律环境、和政府的关系等。,内部环境,资产及其质量、资产的组织形式等。,重点关注企业的内部环境和竞争优势的关系,组织设计和竞争优势外部环境,组织设计需要解决的问题,经济组织,进行经济活动需要获取各种资源并要对各种资源进行有效地配置。,组织设计需要解决的问题,协调问题,激励问题,组织设计需要解决的问题经济组织,协调问题,人类成员需要进行“交易”？,人类成员散居于不同的生存环境，积累了不同的技能与知识，形成专业化和社会分工。,专业化和社会分工使人类成员存在“比较优势”，交易对各方都有好处。当“交易”比较多时，市场出现。,专业化和社会分工提高了资源配置的效率,为什么需要协调？,专业化和社会分工,可能会使资源浪费,，导致其决策和行动需要协调。,组织内部各种资产需要以适当的类型和数量进行配置。,协调需要解决的问题,如何获取资源和配置资源,怎样设计决策流程,信息如何在组织内流动，,确保决策能获得所需的信息。,协调问题人类成员需要进行“交易”？,为什么会产生激励问题？,个人具有私人利益;个人利益与组织利益不完全一致。,信息不对称，会导致机会主义行为,监督与强制执行的不完善,激励需要解决的问题,尽可能使得自利的个人采取与组织目标相一致的行动。,准确地汇报信息使得可以制定正确的计划,按照要求的标准执行计划。,激励问题会产生在各种层面,个人，下属单位等,激励问题,为什么会产生激励问题？激励问题,一个形象的比喻,协调的目的是为了实现资源的有效配置,建立一个有效的交通系统，让员工们高效率地移动其他资源和传递信息。,激励的目的是为了激励出真正努力的类型和程度,让员工们正确地使用这些道路,两类问题相互关联,有效解决协调问题，可以方便绩效考核，有利于解决激励问题。,激励问题有效解决，员工会诚实汇报信息，有利于协调问题。,一个形象的比喻协调的目的是为了实现资源的有效配置,市场经济和经济组织解决问题的方式,市场经济解决两大问题的方式,经济组织不能使用市场经济解决问题的方式,市场经济和经济组织解决问题的方式市场经济解决两大问题的方式,组织设计的挑战,组织设计如何有效解决两个问题,解决问题所用的工具,体制,常规,文化,组织设计的挑战组织设计如何有效解决两个问题,迎接挑战,企业可以利用组织设计因素来解决协调和激励问题。,设计因素主要分为三类（ARC）,体制（Architecture）,常规（Routine）,文化（Culture）,迎接挑战企业可以利用组织设计因素来解决协调和激励问题。,第三讲竞争优势和组织设计课件,体制,如何划分下述单位、信息传递、正式与非正式的联接机制、企业治理的层级结构以及不同职位的人员招聘和薪酬政策。,常规,企业中大量的重复活动使企业逐渐形成处理这些事情的正式与非正式的规则、流程和习惯。,许多常规既没有经过彻底的整理，也不是由任何人理性地决定，只是随着时间推移，经过大量的重复，参与者认为这样做是理所当然的。,文化,是指组织内的个人所共有的价值观和信念，以及相应的用来制定大小决策的可评价标准。,ARC,体制ARC,体制：组织结构,体制包括：组织结构、薪酬系统和信息系统。,组织结构,组织结构把人们划分为团体，并且通过汇报关系把他们组织到一个管理层级中。,构造组织结构,把人们划分到各个单位中去，并界定这些单位之间的联结。,联结,上下联结：由汇报关系和汇报渠道组成。,水平联结：不同单位或部门信息的交流和资源的共享方式。,组织结构主要用来解决协调问题,组织结构,职能型组织,事业部型组织,体制：组织结构体制包括：组织结构、薪酬系统和信息系统。,职能型结构：根据个人所从事的任务而划分部门。,职能型组织的优势,便于技术专家之间的信息共享和学习。,可以促进个人更多地投资于职能专长上学习。,职能型组织清晰构建的技术层级会促使职能专家的发展和努力；,清晰的晋升路线，会激励员工向专业化发展，并为晋级而进行必要的人力资本投资。,职能型结构：根据个人所从事的任务而划分部门。职能型组织的优,事业部型结构：根据一些业务逻辑建立单位，如依据地理位置、顾客或者技术而建立。,事业部型组织主要用于大型企业和跨国企业,事业部型组织的优势,事业部型的组织更有利于职能部门之间的协调,事业部型的组织有利于提高责任感和沟通水平,企业经营规模和范围的扩大、复杂性的增加，会发生责任的普遍丧失和沟通水平的下降。,分化成更小的单位有利于提高责任感和沟通水平,事业部型结构：根据一些业务逻辑建立单位，如依据地理位置、顾客,资源共享和信息传递,资源和信息会跨越组织结构和部门边界流动。,信息传递路径,下级单位要收集信息并通过层级向上传递，高级管理者据此进行评价和决策，再通过层级向下传递命令和分配资源。,高层管理者对信息传递所起的作用,促进整个管理机构各部门之间的信息交流和资源共享。,通过下级管理者的信息传递和高级管理者之间的交流，来协调各单位的行动。,协调效果受到组织结构层级“高度”的影响,信息传递和决策权设计,资源共享和信息传递信息传递和决策权设计,基本问题,信息干扰和扭曲问题,信息传递成本与向接触相关信息的人的授权程度成反比,分配决策权的原则,决策权分配必须和信息流紧密联系，应该授权给那些掌握信息的人。,如果信息在组织内特别分散，或需要很少的协调，则决策应该分散。,当决策需要较多的协调时，就需要集中决策，但集中决策需要通过管理层级向上传递信息的有效联接机制。,体制结构影响激励问题的有效解决,组织信息不对称的程度取决于单位怎样界定。,体制结构影响部门业绩的评价,，因此影响激励问题的解决。,信息传递和决策权设计（续）,基本问题信息传递和决策权设计（续）,体制：薪酬和奖励,主要解决激励问题,企业通过建立恰当的激励来引导它所期望发生的行为。,通常采取与业绩相联系的经济激励，引导企业实现利润最大化。,企业一般是把薪酬与一组不完全的绩效指标联接起来,如顾客满意度调查结果、突然检查工作时的评价、专利数量、即时响应市场计划的完成情况等。,选择指标的几个原则,与利润直接影响高度相关的指标。,选择那些单位控制范围之内的因素指标,经济出现衰退，应采用标尺效应。,使用有限数量的指标。,管理者要考虑监控成本。,体制：薪酬和奖励主要解决激励问题,与业绩相联系经济激励的,局限,薪酬方案会导致薪酬在不同时期的巨大波动，导致员工承担风险，需要提供额外的补偿。,有时很难确定单位活动对企业利润的影响。,解决激励问题的其他手段,尽管体制是解决协调和激励问题的有效方法，但它不是万能的,还可借助常规和文化因素解决协调和激励问题,体制：薪酬和奖励（续）,与业绩相联系经济激励的局限体制：薪酬和奖励（续）,（二）常规,常规,企业内很多日常活动和决策都是应用常规完成,常规的本质,体现了运行过程中相互作用的各方已经建立起来的工作界面。,界面由各方对传递对象的共同意愿和完成传递的约定组成。,常规能产生巨大的协调收益,常规有利于专业化分工，每个员工都能在某个过程中变成专家。,界面的标准化产生了巨大的信息效率,常规也可以改进激励问题,标准化的界面使标准化的指标成为可能，为获得更好的业绩指标创造了机会。,通过使一些活动“自动化”来改进激励问题，这些活动很难以其他方式提供激励。,通过使单位之间界面的标准化，常规促进了合作。,（二）常规常规,（三）文化,文化,是一个组织共同拥有的价值观和信念，它既约束着企业可以采取的行动，又促进着行动的发生。,文化可以有效地解决协调问题,如果员工们感到某项决策与共同的价值观和信念相一致，就会支持这项决策。,如果决策过程符合大家认可的标准，即使不喜欢决策的结果，也会把决策过程看做是公正的。,组织成员会反对冒犯企业文化的任何行为。,没有文化的作用，一些合作就很难达成。,文化可以节省实现资源和信息共享所必需的层级和结构联接机制。,（三）文化文化,文化对于解决激励问题的作用,如果企业与下属单位的目标一致，管理层就不必担忧激励问题，因为这些单位也在追求相同的目标。,在没有经济激励的情况下，文化会影响人们的行为,如果员工们从产品开发和高质量获得极大的满足，企业几乎不需要为这种行为提供经济激励。,如果管理者想要促进某种特定行为，而这种行为在“业绩薪酬”的方案中又很难实现或者代价高昂，那么文化激励可能比金钱激励更为有效。,职业精神的作用,（三）文化（续）,文化对于解决激励问题的作用（三）文化（续）,ARC 分析,有效的组织设计必须解决的问题,协调企业资产的配置,把对员工和单位的激励与企业联结起来。,管理者解决问题的组织工具,体制、常规和文化,ARC相互作用，有效的设计要依靠这三个因素的和谐运作。,协调和激励问题相互关联,ARC 分析有效的组织设计必须解决的问题,ARC分析：建立一个有效的组织,ARC分析：建立一个有效的组织,ARC因素,管理者必须深入了解企业的ARC因素、以及它们怎样相互作用解决企业的激励和协调问题。,解决问题的方法,采用一种系统的方法来收集有关组织设计问题的信息，收集有关体制、常规和文化因素的信息。,表1 和 表2 列出了一些管理者可能提出和需要回答的问题。,ARC 分析（续）,ARC因素ARC 分析（续）,协调问题,激励问题,关键的信息怎样传到企业？,信息在企业中应该怎样流动？,应该由谁做出哪些决策？,应该集结什么活动？,应该建立什么样的跨单位联结？,什么行为应该常规化？,应该支持什么样的规范和决策原则？,关于企业及其环境，什么信念是重要的？,什么活动对于企业的业绩最重要？,什么业绩维度可以测度和监控？,激励性报酬在哪里最有效？,哪种文化会支持高效率的行为？,什么样的雇佣和绩效评价常规是恰当的？,表1 ARC分析提出的问题：界定问题,协调问题激励问题关键的信息怎样传到企业？什么活动对于企业的业,有助于企业思考面临哪类设计问题。,主要探询企业需要做什么（协调问题），如何激励它的员工和单位去做（激励问题）。,它忽略企业内已经存在的组织，不是关注现在的组织解决了或没有解决什么问题，而是探询如果管理者能够建立一个全新的组织，应该解决什么问题。,ARC 分析（续）,有助于企业思考面临哪类设计问题。ARC 分析（续）,体制,常规,文化,结构,薪酬与奖励,结构是事业部型的还是职能型的？,如何划分下属单位？,存在什么样的正式联接机制？,个人网络？,联络？,任务小组？,综合者？,下属单位怎样相互依赖？,它们的相互依赖有多频繁？,有什么结构支持资源配置？,有什么结构支持资源共享？,组织层级的高度或扁平程度如何？,决策权分配到哪里？是怎样分配的？,与产业中的其它企业相比，薪酬有多高？,薪酬中的非财务因素有多重要？,激励性薪酬有多重要？,薪酬与单位业绩联接得有多紧密？,业绩是怎样测度的？,薪酬依赖于其它单位的影响吗？如果是，它是怎样测度的？,内部晋升有多重要和普遍？,存在怎样的资源配置常规？,在下属单位之间存在怎样的信息共享常规？,在下属单位之间存在怎样的跨边界协调常规？,在下属单位之