财务预算、财务控制与绩效评价MBA讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第九章,财务预算、财务控制和绩效评价,内容提要和学习目标,内容提要,学习目标,了解财务预算、财务控制的含义,熟悉财务预算的具体内容、财务控制的模式,了解进行绩效评价采用的各种方法，即沃尔评分、经济,增加值和平衡计分卡。,财务预算的含义、功能、作用和具体内容,财务控制、责任中心控制和成本控制,绩效评价的含义以及企业进行绩效评所,采用的方法,主要内容,财务预算,1,财务控制,2,绩效评价,3,第一节 财务预算,全面预算,财务预算,一、全面预算,全面预算的含义及分类,全面预算编制的方式,全面预算编制的方法,全面预算编制的步骤,全面预算编制的内容,企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用,系统方法编制企业整体经营、资本、财务等一系列业,务管理标准和行动计划。,全面预算,它是一种工具，也是一套系统的管理方法，是计划的成果；它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据,全面预算,营业预算,财务预算,资本预算,按其涉及的业务活动领域进行分类,主要为预算期在一年以上的长期预算,主要为预算期在一年以内的短期预算,全面预算编制的内容,销售预算,直接材料预算,生产预算,期末存货预算,产品成本预算,直接人工预算,制造费用预算,现金预算,资本支出预算,长期销售预算,利润表预算,销售费用、管理费用预算,资产负债表预算,现金流量表预算,经,营,预,算,财务预算,资本预算,全面预算编制的方式,自下而上,自上而下,上下结合,自下而上,优点：提高子,公司的主动性，,体现分权经营,和人本管理，,同时将子公司,置于市场前沿，,提高子公司独,立经营的能力,。,不足：可能引发,管理失控，宽打,窄用，导致资源,浪费，不利于子,公司盈利潜力的,最大发挥,体现作业基础,民主参与思想,自上而下,优点：保证,公司的整体,利益，考虑,公司发展的,需要,不足：抑制子公,司自身管理的主,动性和创造性，,不利于人本管理，,不利于发挥企业,的未来发展,体现战略观念,集权思想,上下结合,体现上下博弈,集权为主,优点：有效保证公司总预算目标的实现；分解预算目标，体现了公平公正的原则，避免挫伤先进、保护了后进；预算的编制必须以目标的实现为前提，避免了预算编制过程中的讨价还价、“宽打窄用”，提高了预算编制的效率和准确度。,全面预算编制的方法,方法分类,按其业务量的数量特征不同,按其出发点的特征不同,按其预算期的时间特征不同,固定预算,弹性预算,增量预算,零基预算,定期预算,滚动预算,固定预算,又称静态预算法，是按照某一固定,的业务量（如生产量、销售量等）,编制预算的方法。,通常适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制，如直接材料、直接人工和制造费用的预算。,弹性预算,又称动态预算法，是在成本性态分,析的基础上，依据业务量、成本和,利润之间的联动关系，按照预算期,内可能的一系列业务量（如生产量、,销售量、工时等）水平编制系列预,算的方法,通常适用于与业务量有关的预算的编制，主要用于成本费用和利润的预算,又称调整预算法，是指以基期水平,为基础，分析预算期业务量水平及,有关影响因素的变动情况，通过调,整基期项目及数额，编制相关预算,的方法。,增量预算,前提条件：,1,、现有的业务活动是企业所必需的,2,、原有的各项业务都是合理的,零基预算,是“以零为基础编制预算”的方法，,是指在编制预算时，不考虑以往,期间的费用项目和费用数额，主,要根据预算的需要和可能分析费,用项目和费用数额的合理性，综,合平衡编制费用预算。,主要用于销售费用、管理费用等预算的编制,定期预算,以固定不变的会计期间（如年度、季度、月,份）作为预算期间编制预算的方法,保证预算期间与会计期间在时期上配比，便于依据会计报告的数据与预算的比较，考核和评价预算的执行的结果。,但不利于前后各个期间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理。,滚动预算,又称连续预算法或永续预算法，是在上期,预算完成情况基础上，调整和编制下期预算，,并将预算期间逐期连续向前滚动推移，使预算,期间保持一定的期间跨度。,使预算期间依时间顺序向前滚动，能够保持预算的持续性，有利于考虑未来业务活动，结合企业近期目标和长期目标；,使预算随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。,全面预算编制的步骤,各项预算一般由企业的具体部门进行编制，由预,算管理委员会集中汇总、审核并下发，并在预算执行,中进行调整、考核和评价。,1,、首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、,生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值；,2,、将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，,委员会需对讨论过程进行指导和监督；,3,、预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能,部门；,4,、各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，,并交预算委员会审核和汇总；,5,、预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。,二、财务预算,财务预算的含义,财务预算的作用,财务预算的具体内容,财务预算的功能,是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财,务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种,预算的总称，具体包括现金流量预算、利润预算和财,务状况预算。,财务预算,它是全面预算的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算称为辅助预算或分预算。它在全面预算体系中占有举足轻重的地位。,财务预算的功能,规划,沟通和协调,资源分配,营运控制,绩效评估,使管理阶层在制定经营计划时更具前瞻性,通过预算编制让各部门的管理者更好地扮演纵向与横向沟通的角色,由于企业资源有限，通过财务预算可将资源分配给获利能力相对较高的相关部门或项目、产品,预算可视为一种控制标准；若将实际经营成果与预算相比较，可让管理者找出差异，分析原因，改善经营,通过预算建立绩效评估体系，可帮助各部门管理者做好绩效评估工作,财务预算的编制需要以财务预测的结果为依据，并受到,财务预测质量的制约；财务预算必须服从决策目标的要求，,使决策目标具体化、系统化、定量化,财务预算的作用,明确工作目标,财务预算作为一种以价值尺度编制的计划，规定了企业一定,时期的总目标以及各级各部门的具体财务目标。这样就可以使,各个部门从价值上了解本单位的经济活动与整个企业经营目标,之间的关系，明确各自的职责及其努力方向，从各自的角度去,完成企业总的战略目标。,协调部门关系,财务预算可以把企业各方面的工作纳入统一计划，促使企业,内部各部门的预算相互协调，环环相扣，达到平衡，在保证企,业总体目标最优的前提下，组织各自的生产经营活动。,控制日常活动,编制财务预算是企业经营管理的起点，也是控制日常经济活,动的依据。在预算的执行过程中，各部门应通过计量、对比，,及时揭露实际脱离预算的差异并分析其原因，以便采取必要措,施，消除薄弱环节，食品店预算目标的顺利完成。,考核业绩标准,企业财务预算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的,基本尺度。在评定各部门工作业绩时，要根据财务预算的完成,情况，分析偏离预算的程度和原因，划清责任，奖罚分明，促,使各部门为完成预算规定的目标努力工作,财务预算的具体内容,现金流量预算,利润预算,财务状况预算,现金流量预算,营业现金流量预算,投资和筹资活动,现金流量的预算,又称现金预算，是企业预算期现金流转时间及金额数量级,=,的预算，是企业的一种综合性预算，包括营业活动、投资活动和筹资活动的现金流量的预算。,包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的测算，以及不足部分的筹资方案和多余部分的利用方案等。,销售预算、直接材料预算、直接人工预算、销售费用预算和管理费用预算都为营业现金流量预算提供了资料。,需要结合投资、筹资活动进行预算安排,现金流量预算实际上是其他预算有关现金收支部分的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划。,现金流量预算,单位：元,季度,一,二,三,四,全年,期初现金余额,8000,8200,6060,6290,8000,加：销货现金收入,18200,26000,36000,37600,117800,可供使用现金,26200,34200,42060,43890,125800,减：现金支出,直接材料采购,5000,6740,8960,9510,30210,直接人工工资,2100,3100,3960,3640,12800,制造费用,1900,2300,2300,2300,8800,销售费用和管理费用,5000,5000,5000,5000,20000,所得税费用,4000,4000,4000,4000,16000,购买设备,10000,10000,股利支付,8000,8000,16000,现金支出合计,18000,39140,24220,32450,113810,现金多余和不足,8200,-4940,17840,11440,11990,取得银行借款,11000,11000,偿还银行借款,11000,11000,短期借款利息（年利,10%,）,500,550,长期借款利息（年利,12%,）,1080,1080,期末现金余额,8200,6060,6290,10360,10360,利润预算,又称利润表预算、预算利润表，是企业预算期营业利润、利润总额和税后利润的预算。,利润预算是企业的一种综合性预算，是在销售预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算等基础上汇总编制的。,利润预算,单位：元,项 目,金 额,销售收入,126000,销货成本,56700,毛利,69300,销售费用,12500,管理费用,7500,利息费用,16300,利润总额,47670,所得税费用,16000,税后利润,31670,财务状况预算,又称资产预算负债表预算、预计资产负债表，是企业预算期资产负债和所有者权益的规模及分布的预算。,财务状况预算是企业最为综合的预算，综合反映企业在预算期内一定时点的资产、负债和所有者权益的规模及构成分布，同时还在一定程度上反映企业的资产结构、资本结构等规划安排。,财务状况预算是在上期实际资产负债表的基础上，根据预算期营业预算、资本预算和财务预算的有关资料汇总调整编制而成。,财务状况预算,单位：元,资 产,负债及所有者权益,项 目,期 初,期 末,项 目,期 初,期 末,库存现金,8000,103600,应付账款,2350,4640,应收帐款,6200,14400,长期借款,9000,9000,原材料,1500,2000,普通股,20000,20000,产成品,900,1800,未分配利润,16250,31920,固定资产,35000,45000,累计折旧,4000,8000,资产总额,47600,65560,负债及所有者权益总额,47600,65560,第二节 财务控制,财务,控制概述,责任中心财务控制,成本控制,一、财务控制概述,财务控制的含义,财务控制的原则,财务控制的种类,财务控制的内容,财务控制的模式,财务控制的程序,财务控制的含义,指在财务管理过程中，按照一定的程序,和方法，确保企业及其内部机构和人员全,面落实并实现财务预算的过程。,是内部控制的一个重要组成部分,是内部控制在资金和价值方面的体现,财务,控制,目的性原则,充分性原则,及时性原则,经济性原则,灵活性原则,财务,控制的原则,财务,控制的种类,按财务控制的内容,一般控制,应用控制,按财务控制的功能,预防性控制,侦查性控制,纠正性控制,指导性控制,补偿性控制,按财务控制的时序,事前控制,事中控制,事后控制,财务控制的内容,财务,控制,融资控制,投资控制,经营控制,财务,控制的模式,三种模式,集权模式,分权模式,混合模式,母公司在财务上实行统一管理，子公司没有财务决策权。,母公司对子公司拥有重大财务事项决,策,权,，,子公司财务机构具有相对独立性,。,介于集权和分权之间的一种财务控制模式，是一种集权和分权相结合的模式。,集权模式,优点,：,有利于保证企业集团内部财务目标的一致性,，,迅速果断地做出决策，提高财务控制效率，,降低成本，取得规模效应,，,实现企业整体利益的最化,。,不足：,容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。一旦决策失败，将产生巨大损失。对最高决策层的素质和能力要求较高,体现高度统一,的管理制度。,分权模式,优点,：,有利于保证企业集团内部财务目标的一致性,，,迅速果断地做出决策，提高财务控制效率，,降低成本，取得规模效应,，,实现企业整体利益的最化,。,不足：,容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。一旦决策失败，将产生巨大损失。对最高决策层的素质和能力要求较高,注重监督和指导，,强调对结果的评价。,混合模式,集权为主、分权为辅的形式主要体现了集权模式的优点，但避免了由于权力过度集中而造成子公司缺乏积极性和活力，也有利于母公司对子公司实施有效的控制。比较适应于发展初期的企业集团。,发展已成熟，并且规模较大的企业集团则选择分权为主集权为辅的形式。这种形式不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调。,财务,控制的程序,制定控制标准,衡量控制成效,纠正控制偏差,二、责任中心财务控制,责任中心的含义,成本中心财务控制,利润中心财务控制,投资中心财务控制,责任中心的含义,责任中心是指企业内部能够承担一定的经济责任,并具有一定管理权限的责任主体或责任单位。,责任中心,它是一个责权利相结合的实体，具有承担经济责任的条件,，,具有相对独立的经营业务和财务收支活动,，,便于进行责任会计核算或单独核算。,成本中心财务控制,是对成本或费用承担责任的责任中心。通常情况下，成本中心是没有收入的，无需对收入、利润投资负责。,成本中心,的类型,标准成本中心,技术性成本中心,费用中心,酌量性成本中,心,成本中心,的含义,利润控制中心,利润中心含义,利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的区域，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。利润中心的目标是提高收入、降低成本，努力实现自己的目标利润。,利润中心类型,自然利润中心,人为利润中心,利润中心的,成本计算,可控成本方式：,只计算可控成本，不负担不可控成本,全面成本方式：,同时计算计算可控成本和不可控成本,投资中心财务控制,投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心，是比利润中心更高层次的责任中心。,投资中心,考核指标,利润投资率，,又称为投资报酬率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率。,剩余收益,，,是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。,投资中心,的含义,三、成本控制,成本控制的含义,成本控制的类型,标准成本控制,成本控制的其他方法,成本控制的含义,成本控制,成本控制就是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。成本控制有广义和狭义之分。,广义成本控制,狭义成本控制,就是成本经营，强调对企业生产经营的各个环节和方面进行全过程的控制。,也成为成本的日常控制，主要是指对生产阶段产品成本的控制,成本控制的类型,成本控制,按照成本形成的过程分类,按照成本费用的构成分类,事前成本控制,事中成本控制,生产成本控制,非生产成本控制,事后成本控制,标准成本控制,标准成本的含义,标准成本的分类,标准成本的制定,标准成本差异分析,标准成本的实施步骤,标准成本的含义,是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，,用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。,在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，,因此被认为是一种“应该成本”。,标准成本,单位产,品,的标准成本,成本标准,成本标准 =,单位产品标准消耗量,标准单价,实际产,量,的标准成本,标准成本,标准成本,=,单位产品标准,成本,实际产量,标准成本的分类,基本的标准成本,理想的标准成本,可达到的标准成本,标准成本的制定,标准成本=,“,数量,”,标准,“,价格,”,标准,直接材料,标准成本,制造费用,标准成本,材料标准单耗,材料标准价格,直接人工,标准成本,单位产品工时标准,单位工时标准工资率,固定制造费用标准成本变动制造费用标准成本,或者,（固定制造费用标准分配率变动制造费用标准分配率）,标准工时,变动制造费用成本差异,固定制造费用成本差异,标准成本差异分析,直接材料成本差异,直接人工成本差异,标准成本差异分析,成本差异是实际,成本同标准成本,之间的差额，反,映了实际成本偏,离标准成本的状,况。,标准成本的实施过程,1,、,制定单位产品标准成本,2,、,根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本,3,、,汇总计算实际成本,4,、,计算标准成本与实际成本差异,5,、,分析成本差异的发生原因,6,、,向成本负责人提供成本控制报告,第三节 绩效评价,绩效评价,财务绩效评价,经营绩效评价,综合绩效评价,绩效评价是指以财务会计、统计、管理等资料为基础，采用定量和定性方法，依据统一的评价标准，按照一定的程序，对企业一定经营期间的经营绩效做出客观、科学的综合评价。,沃尔评分法的意义,绩效评价可以把企业战略规划转化成具体的目标。,绩效评价是促进建立企业激励与约束机制的重要手段。,绩效评价有利于正确引导企业的经营行为，提高企业核心竞争力。,绩效评价有利于企业有限资源的合理利用。,一、财务绩效评价,沃尔评分法,沃尔评分法的含义,运用沃尔评分法的一般步骤,使用沃尔评分法需要注意的问题,沃尔评分法的含义,沃尔评分法,沃尔评分法是选取若干反映企业财务绩效的财务指标，分别设定标准数值，并对实际数值与标准数值进行比较，综合评价企业财务绩效的方法。,运用沃尔评分法的一般步骤,选取若,干财务,指标,求出各项,财务指标,的评分数,与合计数,计算各项财,务比率的相,对比率,计算各项财,务指标的实,际数值,设定各项财,务指标的标,准数值,规定各项财,务指标的评,分数值,1,6,5,4,3,2,一般而言，按照沃尔评分法，某企,业的评分合计数若为,100,或接近于,100,，,表示该企业的财务绩效基本符合标准要,求；若与,100,有较大差异，则表示该企,业的财务绩效偏离标准要求较多。,财务指标的选取,反映企业财务绩效的财务比率指标众多，合理选取财务比率就成为运用沃尔评分法有效评价企业财务绩效的一个关键环节。因此，财务指标的选取应具有以下特征：,代表性,。主要表现为全面性和综合性。,相关性,。主要表现为根据各项财务指标的相关性加以选取。,可比性,。主要表现为财务指标的选取与行业标准指标口径一致。,财务指标权重的设定,沃尔评分法是从偿债能力、营运能力、获利能力和发展能力等四类财务指标中，选取最具有代表性、相关性和可比性的若干财务指标，用于综合评价企业的财务绩效。对于四种财务能力以及每类中选取的财务指标，需要根据重要性和代表性，并考虑企业规模等因素，赋予权重或评分数值，并使权重总和为,100,或,100%,。如：鉴于获利能力和发展能力相对更为重要，偿债能力、营运能力、获利能力和发展能国之间的权重赋值比例为,20:20 :40:20,，再如，在选取的反映获利能力的财务指标中，营业利润率、资产报酬率和权益报酬率的权重赋值比例为,10:20:10,。,标准数值的设定,财务指标的标准数值是企业在现时条件下的理想数值或目标数值。设定标准数值，应结合比较评价的目的及努力方向。可以考虑以下选择：,1,、根据企业战略规划目标设定，评价企业战略规划目标的实现程度。,2,、根据企业历史最好水平设定，评价与企业最好水平的差异程度。,3,、根据行业平均水平设定，评价与行业水平的差异程度。,4,、根据行业历史最好水平设定，评价与行业最好水平的差异。,财务指标的选取,反映企业财务绩效的财务比率指标众多，合理选取财务比率就成为运用沃尔评分法有效评价企业财务绩效的一个关键环节。因此，财务指标的选取应具有以下特征：,代表性,。主要表现为全面性和综合性。,相关性,。主要表现为根据各项财务指标的相关性加以选取。,可比性,。主要表现为财务指标的选取与行业标准指标口径一致。,相对比率的计算,一般而言，各项财务指标的相对比率或关系比率，等于指标实际数值除以标准数值。具体而言，应根据各种财务指标的特殊性以及综合评分的同质性，分别计算。,凡是实际数值大于标准数值属于理想的财务指标,相对比率,=,实际数值,/,标准数值,凡是实际数值大于标准数值属于不理想的财务指标,相对比率,=,标准数值,-,（实际数值,-,标准数值）,/,标准数值,凡是实际数值大于或小于标准数值，均属于不理想的财务指标,相对比率,=,（标准数值,-|,实际数值,-,标准数值,|,）,/,标准数值,使用沃尔评分法需要注意的问题,财务指标的选取、指标权重的赋值和标准数值的确定应科学合理，并保持一致。,在以行业水平为比较标准时，所选财务指标的计算口径应与所处行业保持一致，以保证指标的行业可比性。,如有财务指标出现异常变动，可以分别上限和下限，以限制其不合理的影响。,财务指标是根据财务会计报表计算的，受到财务会计政策变更的影响。因此，如有会计政策变更，应对财务指标进行相应的调整计算，以保证指标在不同时期和行业的可比性。,二、经营绩效评价,经济增加值,经济增加值的核心思想,经济增加值的含义及意义,经济增加值的计算公式,计算经济增加值的过程,经济增加值的核心思想,只有当投资项目取得的税后净经营利润，补偿了全,部投入资本的成本以后，余下的收益才能使股东的财富,增加，这个余额即是经济增加值。,核心思想,传统的以会计利润为核心的业绩评价指标，在计算时只考虑了债务资本成本（利息费用），而忽视了股权资本成本。这种计算实际隐含着“股东的资本是可以无偿使用的”这样一个假设，这显然是错误的。事实上，使用任何资本都是有代价的。,经济增加值的含义及意义,经济增加值,又称经济附加值，是经调整的企业税后净营业利,润扣除企业全部资本成本后的余额。经济增加值是以,企业税后营业净利润及所需投入资本的总成本为依据,评价企业经营绩效的方法，也是以经济增加值理念为,基础的管理系统，决策机制及激励制度。,意义,经济增加值较为充分地体现了企业创造价值的先进管理理念，,有利于促进企业致力于为自身和社会创造价值财富。,经济增加值可以避免会计利润存在的局限，有利于消除或降低,企业盈余管理的动机和机会。,经济增加值比较全面地考虑了企业的资本成本，有利于促进资,源合理配置和提高资本使用效率。,经济增加值的计算公式,经济增加值,=,税后净经营利润,投入全部资本总额,加权平均资本成本,税后经净经营利润,=,税后净利润利息费用无形资产摊销递延税,所得税贷方余额的增加研发支出的资本化金额研发支出的资,本化金额摊销,企业投入资本总额,=,所有者权益长期借款应付债券短期借款,递延所得税负债递延所得税资产研发支出的资本化金额,计算经济增加值的过程,调整计算,企业税后净,营业利润,初步分析,分析测算,企业全部资,本的成本,计算企业,经济增加值,按照经济增值的要求取得企业一定时期资产负债表和利润及附注等资料进行初步分析。,对企业利润表中的会计利润经过分析作出一系列的调整。计算出企业一定时期的符合经济增加值计算要求的税后净营业利润。,根据经调整计算出的企业税后净营业利润和经分析测算出的企业全部资本成本，计算企业经济增加值，进而比较评价。,分析确定企业投入的全部资本价值总额，计算企业全部资本的加权平均资本成本率，进而测算企业全部资本的成本。,三、综合绩效评价,平衡计分卡,平衡计分卡的基本原理,平衡计分卡系统的设计步骤,平衡计分卡的特点,平衡计分卡的基本原理,平衡计分卡,平衡计分卡是指以企业战略为导向，通过财务、客户、运营和员工四个方面及其绩效指标的因果关系，全面管理和评价企业综合绩效的系统。,平衡计分卡是被用来表达那些多样的、相互联系的目标，这些目标是企业在生产能力基础上的竞争和在生产技术革新的竞争中必须达到的，并不仅是有形资产。,平衡计分卡把任务和决策转化成目标和指标，由四个部分组成：财务、客户、内部经营过程、学习与成长。,企业,战略,客户,内部经营,过程,学习与成长,财务,财务业绩的指标能反映出公司的战略制定与实施是否可以促进净利润的提高。,财务预算指标通常与企业的盈利能力相联系，例如营业利润、资本报酬率以及经济附加值。,除此之外，财务指标也可以是销售增长的速度可现金流量的高低。,全体员工的学习与成长目标为其他三个方面的目标提供了基础和动力，其具体指标包括员工的能力，信息的能力、授权与相互配全合以及激励的效果。可见，平衡记分卡系统还带入了全员参与和团队管理的理念。,企业应以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心顾客的需求。,一般而言，客户消费关心时间、质量、性能、服务和成本五个要素。,企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标，譬如：市场份额、顾客满意度、客户贡献的利润等。,运营方面需要关注的重点是与股东和客户目标密切相关的运营过程，如客户满意度和股东回报率。,运营指标既包括短期的现有业务的改善，又包括长远的产品和服务，涉及创新、经营和服务等过程。,平衡记分卡系统体现了“利润来自客户”及全程管理与服务的理念。,平衡计分卡的特点,以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实行短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。,为平衡管理评价，在财务因素之外引入顾客、营运、学习成长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。,实行绩效结果评价与营运过程考核相结合、企业内部评价与外部评价相结合和企业内部矛盾各部门之间寻求平衡的系统方式。,构成企业绩效的全面综合的评价系统。,平衡计分卡系统的设计步骤,制定战略规,划，明确战,略目标。,设定核心财,务指标，明,确直接因素。,构建完整的,考核评价系,统框架。,分析关键因,素，设计绩,效指标,导入非财务,因素，设定,相关目标。,1,3,4,2,5,