策略性人力资源管理报告

,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,79,策略性人力資源管理報告,報告主題：,Human Resource Champions,第四章 成為行政管理專家,第六章 成為變革代理人,指導教授：溫金豐 博士,報告組別：第五組,報告組員：,劉國雄,M924050806,謝淑萍,N924150008,吳柏嬅,N924050008,劉佩玉,91224223073,謝瓊慧,N924050015,報告大綱,引言-新世代的人力資源管理策略,New HR For The New Economy,TSMC Experience,第四章 成為行政管理專家,兩階段再造工程,共享服務組織成功的主要因素,第六章 成為變革代理人,行動與流程變革,文化變革,引言：新世代的人力資源管理策略,New HR For The New Economy,報告人：劉國雄,New game,new rules,Risk&Opportunities,K,nowledge,is key,Customer is king,Market share to mind share,Deregulation & privatization,V,ertical,integration to outsourcing/alliances,/,networks,G,lobalization,Digitization,Technology convergence,Proprietary infrastructure to open infrastructure,New Economy,T,echnology,Innovation,Entrepreneurship,Changing Macro Environment,E,qual,opportunity,Age 30s,G,eneration,X & Y,L,ife,style oriented,M,obil,Employee free-agency,Virtual,Employment5 years,New,M,ale dominated,A,ge,40s,B,aby,Boomer,C,areer,oriented,S,table,P,ermanent,O,ffice,E,mployment,10,years,Old,Changing Work Force,C,ustomers,pay our salaries,Every job is important & essential,P,ay for value created,T,he more value add and competitive differentiation I made,the more important I am,T,he buck stops here,I must take ownership and solve problems,Tomorrow will be different,constant learning and readiness for new challenge is vital,New,M,y boss pays my salary,I,am a little screw in a big machine,P,ay for showing up and participation,T,he more direct reports I have,the more important I am,P,ass the buck and find an escape goat,Tomorrow is just another day like today,Old,Changing Values & Believes,Small Business Units,Customization of Work,F,lexible,Skill-Based Workforce,H,uman,Capital as Scarce Resource,C,orporate,Headquarters as Advisor,Core Competency Guardian,New,E,conomies,of Scales,S,tandardization,of Works,S,tandardization,of Workforce,F,inancial,Capital as Scarce Resource,C,orporate,Headquarters Operational Control,Old,Changing Corporate Attributes,人資管理環境的改變,舊環境,服務對象,個別員工,勞工組織及主管機關,工作重點,員工福利行政管理,人事政策制定,人事政策執行,工作目標,內部控制,內部公平,穩定的工作環境,人資管理能力,行政能力,勞動法規的知識,內部政策之瞭解,新環境,服務對象,直線主管及高階主管,股東,工作重點,績效管理工具之設計與運用,組織診斷與發展,人才資產管理,工作目標,解決,各種組織,問題,提升組織績效,認定、發展及維持組織的核心能力,人資管理能力,企業,績效診斷,知識管理能力,與外部專家的夥伴關係,人資管理角色的轉變,協助企業目標之達成,以公司的外部顧客為服務標的,加強整體組織能力,參與企業策略的規劃,確保企業文化與願景的一致性,制定重要的基本精神原則,新角色,協助及照顧員工,以內部“顧客”為服務標的,加強個別員工的技能,執行企業策略,維護企業文化,制定政策與管理辦法,舊角色,人資主管是直線主管的夥伴,人資主管是企業核心領導之一,策略夥伴,(,Strategic,Partner,),服務提供者,(,Service,Provider,),變革推動者,(,Change,Agent,),員工關懷者,(,Employee,Champion,),行政事務,規劃與策略,解決方案的設計與執行,規劃,與策略,解決方案的設計與執行,一般行政事務,行政工作者,(,Administrator),守門員,(,Gate,-,keeper,),監督者,(,Controller,),培養新的心態,建立新的能力,人資管理的轉型與重新定位,人資管理的不同角色,轉型與變革管理,變革推動者,員工投入與績效管理,員工關懷者,策略性人資管理,策略夥伴,基礎營運架構管理,服務提供者,人事系統/流程,未來/策略性導向,例常/營運性導向,員工,人資管理轉型的塑身策略,以提供服務為導向,2.1,HR,客戶服務代表,2.2,HR,客戶,策略規劃,2.3,HR,產品發展管理,商務導向,2.4 附加,價值創造與成本效益分析,2.5,瞭解內部及外部客戶的需求與期望,2.6,投資回報率與人力資本生產力,將服務推到最前線,2,組織效能與發展,3.1,團隊效能評估與稽核,3.2,塑造組織文化,3.3,團隊合作與組織發展,績效諮詢,3.4,個人發展與生涯規劃,3.5,組織規劃與接班人計劃,3.6,內部諮詢顧問,強化績效諮詢,3,知識管理,4.1,人才資產“索引”,(,Yellow Pages),4.2,知識轉移機制,4.3,組織網絡的建立,人力資產策略,4.4,核心能力管理,4.5,人力資產規劃與會計,4.6,人力資產管理,管理人力資產,4,員工及主管自助服務,1.1 e-,HR,自助服務系統,1.2,電話服務中心,1.3,HR,流程再造,外包,1.4 外包低附加價值及非核心能力的業務,1.5,與外包廠商的策略性合作關係,1,.6,外包廠商管理,簡化傳統行政工作,1,引言：新世代的人力資源管理策略,TSMC Experience,TSMC HR Mission,TSMC Human Resources is a strategic partner and HR service provider to,the functional units,an employee champion and a change agent.,TSMC Human Resources must acquire and maintain world class HR,professionalism and add value in sustaining TSMCs global leadership,position in the IC foundry industry by optimizing the companys,organizational capability and work environment.,TSMC HR Competency Model,10,Business,Principals,Leadership,Attributes,Making,Things,Happen,Working,With,Partners,Personal,Attributes,Business,Orientation,Technical/Professional,Knowledge and Skill,台積電的人資組織,人資副總經理,人資,客戶服務處,人資服務,營運中心,人資企業總部,召募任用,薪資福利,電話服務中心,學習發展,員工服務,人資資訊系統,客戶服務經理,生產製造,客戶服務經理,研究發展/資訊,客戶服務經理,全球行銷暨業務,客戶服務經理,品質暨可靠性,客戶服務經理,財務/法務/資材/其他,客戶服務經理,海外子公司,領袖培育專案,組織發展專案,員工關係專案,台積電人才管理流程,吸引人才,新人引導,與融入,人才配置與發展,向心力與工作投入,營運結果,客戶,人才,流程,財務,潛在員工,直線主管與人力資源部門的夥伴關係,願景/策略/文化,企業需求,人才需求,績效評估與獎賞,充份發揮人才價值,投入程度,Commitment,向心力,Community,作戰力,Competence,企業組織能力,Organization capability,企業競爭力與股東價值,人才資產,直線主管,HR,人才價值,策略性,HR,管理,轉型與變革管理,公司基礎建設管理,員工貢獻管理,人力資源管理扮演的角色,報告者：,謝淑萍,N924150008,吳柏嬅,N924050008,公司基礎建設管理,成為行政管理專家,Becoming an Administrative Expert,建立有效率的基礎建設,行政管理專家,有效率完成工作的方法,再造工程,專家角色的二個層次,組織層次：再造企業流程,部門層次：再造人力資源流程,3.,定義價值創造流程,*透過流程使組織資源,為顧客所運用,*滿足顧客需求,2.,定義價值的架構與,傳遞機制,由顧客來定義價值,*,最常見方法,利用資訊科技,行政管理專家,Arthur Yeung,HR,再造工程步驟,1.,現代化、簡化、重新,設計,HR,的活動,2.,有效率的提供服務,階段一,改進流程,1.防止中央集權與,地方分權的困惑,服務角色上,階段二,價值創造,Arthur YeungHR,再造工程步驟,-P109,發展,現況模型,衡量,對企業的,影響,執行、,啟動、宣傳,發展,理想狀況,模型,質疑,基本,假設,定義,目標流程,Arthur Yeung HR,再造工程,V.S.,理性決策過程,發展,現況模型,衡量,對企業的,影響,執行、,啟動、宣傳,發展,理想狀況,模型,質疑,基本,假設,定義,目標流程,認知,診斷,執行,可行方案,追蹤,控制,選擇,可行方案,比較評估,替代方案,尋找,替代方案,設定,目標,理性決策過程,Arthur Yeung,HR,再造工程,HR再造工程範例-P114以加州聯邦公司為例,HR,流程再造工程,成果,*工作流程自動化,原,55,個流程降為,43,個,顯著改善保留下來的流程,*花七個月規劃,HR,再造工程,*過去，員工申請費用要等上數天,改採電腦表單流程後只要,10-15,分即可完成,*考勤系統將,DATA,直接傳入薪資計算系統中，由系統自動計算四千多位員工的薪資、扣款等。,*刪減,50%,的,HR,人員,*減少某些活動的等待時間與處理時間達,90%,*科技投資成本一年內即回收,利用資訊科技改善流程,提供有效率的服務,2.,定義價值的架構與傳遞價值的機制,HR,人員工作焦點,學習創造價值,由顧客來定義價值,(,經理人與其他顧客,),該提供什麼服務,由,HR,來認定價值,HR,做什麼事,2.HR,創造價值的機制,-P118,圖,4-2,企業幕僚,服務中心,整合解答,專長中心,服務經紀商,事業單位焦點,創造價值,差異化程度,整合程度,低,高,高,Arthur YeungHR,再造工程步驟,-,表,4-2- P1091.,定義目標流程,活動,工具,責任,結果,*定義主要的,HR,活動流程,*排定主要流程的優先順序,*,將流程劃分成可管理的區段,*,辦識並記錄主要流程的變異,*邀請相關專家參與,*腦力激盪,*顧客焦點團體,HR,再造工程的倡導者,+,指導委員會,排定再造工程的優先順序,Arthur YeungHR,再造工程步驟,-,表,4-2- P1092.,發展現況模型,活動,工具,責任,結果,*分析工作流程，找出可刪除之流程,*稽核現有系統的限制,*從顧客與管理者的角度指出目前流程的問題,*確認流程相關的主要評量指標,*工作流分析,*活動分析,*系統診斷,*焦點團體面談,評估團隊,=HR,人員,+,部門經理人,*現有流程之流程圖,*流程績效的成本與品質,Arthur YeungHR再造工程步驟-表4-2- P1093.質疑根本假設,活動,工具,責任,結果,*質疑目前流程中的每一個活動,*質疑目前的政策、實務與原理,*找求替代方法,*撤除部門間的籓籬,*利用資訊技術,*想像,*建立情境,*腦力激盪,*關鍵思考,流程團隊,+,評估團隊,+,技術團隊,找出可顯著改進的機會,Arthur YeungHR,再造工程步驟,-,表,4-2- P1094.,發展理想狀況模型,活動,工具,責任,結果,*從多項方案中找尋可用資訊,*學習標竿公司,*整合個別流程,*,總結新資訊系統功用,*草擬新流程,*評估新流程的潛在影響,*,標竿學習,*解決衝突,*解決問題,*模擬,*建立共識,流程團隊,+,技術團隊,*設計新流程,*選擇資訊技術以支援新流程,*評估新流程的影響,Arthur YeungHR,再造工程步驟,-,表,4-2- P1095.,執行、啟用、宣傳,活動,工具,責任,結果,*採漸進方法,*進行先導測試,*進行系統整合,*推銷計劃，引發人員進行試用,*訓練使用者,*化解抗拒心態,*預估可能產生的士氣問題，並找出解決之道,*宣導,*溝通,*訓練,*指導,*實驗,轉型團隊,+,技術團隊,*提高對新系統的接受度,*監督再造工程進度及對企業的影響,Arthur YeungHR,再造工程步驟,-,表,4-2- P1096.,衡量對企業的影響,活動,工具,責任,結果,*衡量再造工程前後,HR,流程對企業的影響,*衡量對企業的全面影響,*,區分長、短期的影響,*活動分析,*成本分析,*顧客服務問卷調查,*焦點團體,全職的規劃幕僚,HR,價值的傳遞機制,-P120,服務經紀商,HR工作重點：管理外包作業,管理活動：契約談判+招標作業+擬定契 約+監督外包商,HR思考點：,1.企業內什麼工作可外包？,2. HR顧客對外包品質、可接受的本钱為何？,案例：IBM的人力解決方案-1991AD,HR,價值的傳遞機制,-P121,服務中心,HR工作重點：利用服務中心共同處理事業單位間的HR相關事務，即時解決員工問題，提高事務處理效率,管理活動：將例行行政流程標準化，有效率的處理員工疑慮,HR思考點：,1.定義何為事務性工作，可由服務中心單獨完成。,2.除服務中心外，HR是否還需其他的傳遞機制,案例：,1.國家半導體公司(NEC)-人力資源共享服務單位,2.北方電信(NORTHERN TELECOM)-人力資源服務中心,HR,價值的傳遞機制,-P123,專長中心,工作重點：結合不同單位與不同的,HR,工作領域專 家，與有需要的單位訂契約以提供專長技術。,管理活動：企業轉型的相關服務；有助策略執行、創新文化、達成企業目標的,HR,活動。,HR,思考點：,1.,服務中心,VS,專長中心,2.,專長中心幕僚間合作問題,3.,各專長中心間的籓籬要如何破除,案例：嬌生公司,-,員工專長訓練中心 匹茲堡玻璃,-10,個專長中心,服務中心,VS,專長中心,-P126,服務中心,專長中心,工作重點,*員工事務,*再造工程及達到規模經濟,*協助公司轉型,*集中,HR,專長，提供諮詢顧問服務,成功的表現,*行政服務代表,*政策專家,*顧問,/,輔導員,*技術顧問,*調整紛爭專家,*刪選供給者,*指導教練,服務對象,所有員工,事業單位,提供服務的管道,*免付費電話,*語音辨識系統,*公佈欄,*顧客服務代表,*資訊技術,*面對面接觸,*任務團隊,*諮詢顧問服務,HR,價值的傳遞機制,-P125,整合解答,工作重點：為企業提供整合的各類幕僚服務。,活動：依專案，結合所需專家，提供內部諮 詢服務，為事業單位解決問題。,HR,思考點：,1.,整合支援的程度,2.,各幕僚團隊合作度,案例：大通銀行,-,購併任務團隊,-,提供診斷、 整合被購併的對象。,3.,定義價值創造流程-1,部門經理人,人力資源成果或,保證,為事業單位做些,什麼?,策略夥伴,(事業單,位中熟知整體企,業的人力資源工,作者),職責經理,為事業單位做些,什麼?,遞送服務管道,人力資源專業人員,外包,部門經理人,資訊技術,人力資源部門如,何完成工作?,服務中心,專長中心,政策與行政 技術專家,管理專家,人力資源部門如何,建立共享服務以創,造槓桿效益,?,顧客要求,顧客介面,流程,共享服務,共享服務組織流程,3.,定義價值創造流程-2,步驟一：顧客要求,滿足員工與經理人的要求,訂立人力資源工作四類成果-執行策略、行政效率、員工貢獻、轉型/革新之契約,步驟三：流程,運用多重遞送服務管道,五種服務管道,服務於事業單位的人力資源專業人員,擔任共享服務角色的人力資源專業人員,部門經理人,資訊技術,外包作業,步驟二：顧客介面,向事業領導人報告，管理團隊服務，與事業單位高度整合,將人力資源行轉化為企業成果，成為共享服務和事業需求之間的溝通介面,步驟四：共享服務,共享服務=服務中心+專長中心,共享服務組織成功的主要因素,顧客要求,協助顧客參與定義成果,幫助顧客了解人力資源管理的重要性及策略的角色,顧客介面,挑選適當的人力資源事業夥伴,精通組織診斷,流程,定義及使用多種人力資源服務提供管道,顧客共享服務組織之間以及共享服務組織中人員互相享資訊,共享服務,移除人力資源部門內部的分界,釐清共享服務組織內部的多元化角色,將共享服務組織的人員安置在一起,鼓勵與指導團隊合作,儘快採取整合行動,定義共享服務組織的成功,顧客要求,協助顧客參與定義成果,HR,必須明確說明,誰是顧客,顧客的目標是什麼,人力資源工作者該如何為這些目標創造價值,案例：匹茲堡玻璃公司,幫助顧客了解人力資源管理的重要性及策略的角色,區別策略性人力資源工作以及人力資源策略,整合策略性人力資源工作以及人力資源策略,部門經理應該積極參與策略性人力資源工作,顧客介面,挑選適當的人力資源事業夥伴,要通盤瞭解企業議題,熟悉卓越的人力資源實務等特殊知識,由與事業單位有所接觸的資深人力資源專業人員擔任,精通組織診斷,領導組織診斷試人力資源策略夥伴的主要角色之一,藉由組織診斷，發展出成功組織所需的組織能力模型，並訂定人力資源工作的優先要務，協助事業邁向成功,流程-1,定義及使用多種人力資源服提供管道,讓部門經理人負責傳統的人力資源工作,運用科技以簡化工作及提升效率,將人力資源工作外包,要求員工執行傳統的人力資源工作,顧客與共享服務之間以及共享服務組織中人員互相分享資訊,組織中每個人都應該知道,顧客的期望,、,成功流程的評量指標,、,服務提供管道與合理性,等重要資訊,分享從其他事業單位學到的東西,人力資源組,織的角色,人力資源服務的角色,服務中心,專長中心,職責經理,員工,部門經理,人,主管,外部顧客,高,低,低,低,高,高,低,高,中,低,中(個人),中(個人),共享服務的顧客與服務遞送機制,流程-2,共享服務-1,移除人力資源部門內部的分界,建立共同目標,職務輪調,設立誘因以鼓勵破除分界的行為,釐清共享服務組織內部的多元化角色,扮演人力資源服務經紀者、事業單位管理團隊顧問、變革的超級輔導員等角色,側重有效率的日常營運工作,提供專長服務，為事業單位創造價值,將共享服務組織的人員安置在一起,提昇工作成效,提供專長中心的專家們家的感覺,案例：迪吉多公司,共享服務-2,鼓勵與指導團隊合作,人力資源策略夥伴必須同時扮演管理團隊成員以及人力資源團隊成員的角色,在東歐、中國大陸、印尼、印度以及其他新興市場，特別需要團隊合作,案例：,USAA,、全國保險公司,儘快採取整合行動,快速成立服務中心專長中心，使員工能儘快知道他們在新組織中的角色,定義共享服務組織的成功,評估顧客滿意度,用生產力分析來評估人力資源服務本钱,藉由評估取得服務所花費時間是否減少，來衡量人力資源服務的成效,案例：HP、Intel,必須注意潛藏的問題與事項,權力的轉移,缺乏人性,職責,共享心智,影子幕僚,摘要,部門經理人如何支援人力資源,再造工程及創造價值,瞭解以及投資所有工作流程的再造工程,重新定義再造工程為創造價值的流程,建立適當的共享服務組織，包括提供服務機制以及行動流程,人力資源人員需執行的工作,透過科技、流程再造團隊、品質改進等方法，改造人力資源工作,定義為企業創造的人力資源角色,建立共享服務組隻的服務提供機制,從效率(本钱)以及成效(品質)的角度評量人力資源服務成果,Chapter 6,Becoming a Change Agent,報告人：,劉佩玉,謝瓊慧,員工投入與績效管理,員工關懷者,策略性人資管理,策略夥伴,基礎營運架構管理,服務提供者,人事系統/流程,未來/策略性導向,例常/營運性導向,員工,人力資源管理在建立競爭力組織中扮演的角色,轉型與變革管理,變革推動者,大綱,變革三部曲,行動變革,流程變革文化變革,行動變革,實行、計劃或步驟,流程變革,著重執行工作的方法,文化變革,基本方式重新概念化,人力資源管理在建立競爭力組織中扮演的角色續,奇異個案p.186,HR在組織變革所扮演的角色,狀況一：公司購併或出售事業,1評估資產價值,2事業單位的管理品質,3為各事業單位發展適當的整合流程或個別流程,狀況二：企業流程獲得改善時,確認有待修正的人力資源流程如人員配置、報酬制度等等,為何變革未能產生改變,未能配合營運策略,變革被視為是趕流行或快速解決方法,眼光過於於短淺,組織的政治現實破壞變革,過度期望,V.S.,小規模成功,變革設計缺乏彈性,缺乏變革領導力,缺乏可以評量的有形成果,對未知感到害怕,未能促成持續變革的承諾,行動變革與流程變革,行動變革與流程變革首先是要建立變革能力,建立變革能力之步驟,Step 1,：確認建立變革能力所須的成功要素,Step 2,：描繪這些成功要素目前的管理情況,Step 3,：找出改進成功要素的方法,Step 4,：持續不斷檢討這七個成功要素,Step 1：確認建立變革能力所須的成功要素,領導變革,由誰領導及負責,創造共同需要,為何要變革,形成願景,完成變革後的情況,動員相關人員,那些人應該參與,改變制度與結構,如何制度化,監督進展,如何評量變革成效,使變革持久,如何開始及持續,Step 2：描繪這些成功要素目前的管理情況,變革成功的七個要素及相關問題,成功要素,主要問題,領導變革,變革行動是否有一位明確的倡導者或其他支持此變革的領導者？,創造共同需要,參與變革行動的人員是否感覺對變革之需要勝過對變革之抗拒,形成願景,我們是否知道變革之必要成果？,動員相關人員,變革的主要利害關係人是否願意變革之成敗作出奉獻？,改變制度與結構,我們是否配合變革而對相關制度及結構作調整？,監督進展,我們有沒有設立指標以追求變革之進展？,使變革持久,我們有沒有制定行動計畫以促成變革？,Step 3,：,找出改進成功要素的方法,在使用描繪方法辨識出變革行動的成功機率及必須改進的工作後，人力資源專業人員可以幫助管理團隊,找出改進成功要素的方法,針對這七個要素進行的,深度匯談,比任何正確答案來得重要,Step 4：持續不斷檢討這七個成功要素,舉例來說，席爾斯從文化轉型著手，剛開始時，運用七要素診斷自己，找出必須進行的工作，這是第一回合轉變,一段時間後，轉型有所進展，他們再次運用七要素診斷，發現每個要素所須進行的工作也會隨之演變，這就是第二回合轉變了,Step 4：持續不斷檢討這七個成功要素續,席爾斯的變革,七個成,功要素,領導,變革,創造共,同需要,形成,願景,動 員,改變制度與結構,監督,進展,使變革,持久,第一,回合,有一位變革領導者或倡導者,了解需要有所變革,清楚說明未來,激勵主要人員參與,改變管理制度,建立監測指標,擬定行動計劃,第二,回合,使毎個人成為領導者,使變革成每個人的需要,使所有人共享些願景,克服對變革之抗拒，使所有人投入變革行動,重新思考所有人的新監測指標,建立適用所有人的新監測指標,從工作及行動中學習,大綱,成功文化變革的五步驟,文化變革的啟示,HR,在組織變革扮演的角色,文化變革,意義：修改組織根深蒂固的價值、信念、假設,目的：改變員工心裡的想法,效果：形成新的文化或企業認同,重要性：文化變革對於企業成功貢獻極大,成功文化變革的五步驟,成功文化變革五個步驟,步驟一：定義與釐清文化變革的觀念,步驟二：闡明文化變革對企業的重要性,步驟三：制定流程評估目前文化、未來文化、以及兩者間之差距,步驟四：找出創造文化變革的不同方法,步驟五：擬定行動計劃整合不同方法的文化變革,步驟一：定義並釐清文化變革的觀念(,I),要能清楚看出共有的自發性想法(共享心智),文化隱含在四類核心(重要)的組織流程(程序)中,工作流-組織內工作之分配與執行,溝通與資訊流-組織內資訊的產生與分享,權力與職權流-組織中的決策過程及職權歸屬,人力資源流-組織對待人員的方式,步驟一：定義並釐清文化變革的觀念(,II),核心流程,影響流程的主要疑問與議題,工作流,鼓勵個人工作方式或團隊方式?,組織變革能力如何?,組織如何面對資源浪費及生產力問題,組織如何排定優先要務,溝通/資訊流,資訊分享的程度為何?,組之內資訊分享的夥伴是誰?,組織的溝通/資訊流程工具是什麼?,決策/職權流,負責組織重要決策的是哪個層級?,組織的決策速度如何?,組織如何平衡決策的長期與短期含意?,組織如何確保決策的職責?,人力資源流,組織如何處理管理階層或員工的失敗?,組織員工專業能力的來源是什麼?,組織在鼓勵與管理多元的成效如何?,組織如何對待員工,組織和員工之間的相互承諾是什麼,每個流程中的共同想法來自於資訊及行為,要改變文化，組織就必須傳達新資訊或是改變員工行為,步驟一：定義並釐清文化變革的觀念(,III),步驟二：闡明文化變革對企業的重要性(,I),文化的適合與否及文化強弱,適合的文化且一致性高才能創造高績效,高,低,績效,文化一致性,高,低,途徑,B,途徑,A,步驟二：闡明文化變革對企業的重要性(,II),高度一致性的文化形成組織的指紋，文化指紋為創造差異化的重要來源,例：惠普-品質價值,IBM-平安選擇、試驗與正確性、,微軟-創意、操作容易、成功,降低員工對新文化的抗拒,步驟三：制定流程，評估目前文化、未來文化、以及兩者間之差距,如何診斷組織的共享心智,要求員工答复希望企業獲得的三項最優先顧客認知是什麼?,收集答案相似的整合在一起，75%答案集中在前三大群才是高度共享心智,對顧客問類似的問題你希望供給者對你有哪些認知?,比較公司內部及外部答案的結果,了解員工和顧客是否對公司具備共享心智,步驟四：找出創造文化變革的不同方法,由上而下：指導性的(,top-down：directive),橫向：流程改造(,side-to-side：process reengineering),由下而上：賦能授權(,Bottom-up：empowerment),圖例(下頁),步驟四：找出創造文化變革的不同方法,步驟四由上而下：指導性的(,top-down：directive),由資深主管倡導由上而下普及全組織,例證：全祿公司由執行長指導下進行透過品質建立領導地位方案,追求更高品質的承諾,例證：波音公司世界級競爭力計劃,優點：對全公司宣揚新文化的重要性,缺點：容易被視為獨立事件，遭受員工譏諷,步驟四橫向：流程改造(,side-to-side：process reengineering),檢視及改造事業單位流程為基礎，檢視工作執行方式，,有系統的透過流暢的作業程序、自動化、減少多餘程序精簡工作流程等以改進流程,例證：百事可樂-簡化組織中16個核心流程,例證：北方電信流程再造工程,優點：文化變革得以持久,缺點：費時，效果較難呈現,步驟四由下而上：賦能授權(,Bottom-up：empowerment),可將期望文化快速轉化為成員工行為,例證：奇異檢測行動方案,優點：文化變革可產生立即的效果,三種文化變革方法,必須同時考量平行使用三種方法,變革推動者,方式,優點,比喻,由上而下-指導,高階,資深主管,由上而下普及,全面性制度化,設置制度計劃確保不被叮咬,橫向-流程再造,高階,管理階層,改造流程,持久性,疏濬沼澤防止蚊子滋生,由下而上-授權,員工,由下而上,員工找出問題,快速轉化,立即打死蚊子,步驟五：建立行動計畫以整合不同的方法進行文化變革,考慮七項成功因素,領導變革,創造共同需要,形成願景,動員,改變制度與結構,監督進展,使變革持久,文化變革的啟示,文化變革必須為公司顧客創造價值,文化變革必須同時考慮三種方法,持續不斷的管理努力可以達成文化變革勿盡信文化變革迷思,HR,專業人員扮演重要角色，重視,HR,的企業較可能達成變革,HR,專業人員應協助企業管理文化變革,HR,在組織變革扮演的角色,催化者/擁護者/倡導者支持、發起,促進者協助促進,設計者,示範者變革典範,Thank You,