达能并购娃哈哈案底稿-精品

,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Company name,Company name,Company,LOGO,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,案例：达能并购娃哈哈,关键词,1.,违约,2.,非合资公司,4,.,强势管理,3,.,民族品牌,双方简介,法国达能：欧洲第三大食品集团，全球饮料、鲜奶制品以及饼干的行业领导者，,素以收购区域市场领导品牌而著称。,杭州娃哈哈：中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业之一，跻身全国大型工业企业百强之列。,其董事长宗庆后以典型的家长式管理著称,并购之路,1996,年成立合资公司，新加坡的金加投资公司,持股,51%,，中方持股,49%,其中金加由香港百富勤和达能共同拥有,1998,年，百富勤将在金加的股份转售达能,达能以,51,：,49,的股权比例，形成对娃哈哈的绝对控制权,宗庆后违约,自,1999,年以来，宗庆后在没有得到,授权的情况下，建立了一系列使用,娃哈哈品牌的公司,在市场上直接出售与合,资公司直接竞争的产品,通过合资公司的渠道进行销售,达能集团于2007年4月下达最后通牒要求娃哈哈对违约行为采取行动，否那么将进行正式起诉。,矛盾公开前后,宗庆后通过新浪网呼吁民众“保护民族品牌”。并向全国人大提交,关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业的提案,达能与宗庆后达成协议，以,40,亿元收购价值,56,亿元，去年盈利,10.4,亿元的娃哈哈非合资公司,51%,的股权。,达能下达最后通牒，否则将对宗起诉,低价收购,宗庆后悔约,矛盾激化,宗庆后痛斥达能险恶用心,建立非合资公司,矛盾激化,收购之初,达能购买百富勤在金加的股份，这是早有预谋，而宗庆后自称“不懂资本运作那一套游戏规则”，因此陷入达能的圈套,达能不愿投资过多，娃哈哈只有通过建立非合资公司以求发展，而达能一直了解非合资公司的存在。,2005,年达能大肆收购乐百氏却不断亏损，因此达能提出收购盈利的非合资公司要求，并通过法国政府向中国各级政府施压,达能痛斥宗庆后违约行为,达能对非合资公司,严重违约,揭示宗庆后本质,以民族品牌自居的宗庆后，却被媒体发现在避税的处女岛另外注册了集团,达能声称在,2006,年调查之前，“完全不知道宗庆后的非法活动如此持续快速的铺开”,娃哈哈集团在未经合资公司同意的情况下擅自许可,80,余家企业使用“娃哈哈”商标，属于严重违约行为,对达能的抵触情绪,达能购置百富勤在金加的股份，这是早有预谋，而宗庆后自称“不懂资本运作那一套游戏规那么，因此陷入达能的圈套,达能通过通过政府施压,达能在商标使用权的相关事宜上，曾经强迫娃哈哈签署合同,矛盾的中心点,“不生产竞争产品 ,商标使用权,商标,品牌定位,我们也要思考：什么是品牌？什么是国际品牌？什么是中国品牌？什么是民族品牌？什么是民族主义品牌？前阶段举国上下都在倡导中国要有国际品牌，不想再谈“中国制造，而是要“中国创造；中国的企业及品牌都要走国际化道路，但路在何方？在这里我们也在思考：娃哈哈品牌是属于那一类型的品牌？是中国的？是民族的？还是一般性的商业品牌？,民族的？世界的？,达能并购娃哈哈的消息刺激了国人的民族情结。似乎一致对外成了舆论的主流，如果谁说娃哈哈的不是，那就是胳膊肘往外拐，那就是置民族大义于不顾。,反思：商业规那么与契约精神,我们都知道现代商业的根底是契约精神。世界上没有一个国家有民族法，但世界上任何一个国家都有契约法。只要双方自愿，合同经过法律公正，那么就受国家法律保护。契约精神是一种游戏规那么，如果根本的游戏规那么都没有，又如何去游戏呢？,达能和娃哈哈10年前的合约已经注定今天的结局。无论宗庆后说的达能是否了解中国市场，是否决策恰当，无论宗庆后说娃哈哈方的领导层是如何英明正确，如何率领娃哈哈走出重围，达能都有权利依据他们认为对的思想去管理娃哈哈。为什么？因为这是一个根本的商业规那么：按股份投票。,法律，是一个国家的立国之本，是一个国家的开展之本。如果有一天，所谓的“筹划大师能够也像商务部一样明智公正的看待此事，而不是整天叫嚣“民族产业，“外乡品牌的简单狭隘思维，那我们的国家离真正强大就不远了。,达能并购娃哈哈失败的原因,随着商战的持续，达能29宗诉讼无一胜诉、商标“娃哈哈也被裁定为娃哈哈所有、合资公司的股权面临查封。在双方合资近13年中，娃哈哈的控制权、管理权、营销权始终控制在宗庆后手中。娃哈哈逐渐掌握了谈判的主动权。 两年下来，达能最初制定的争战策略，没有收到成效，反而深陷纠纷的泥潭。,巨额诉讼费拖垮达能 。达能2021年上半年公布的财报中，法律诉讼费用已高达约亿元人民币。 与此同时，久拖不决的争战，已经影响到了达能在中国市场的新投资布局。,斯德哥尔摩仲裁久拖未决 。达能原本对斯德哥尔摩仲裁寄予厚望，然而，随着达能在全球各地的29场诉讼全部败诉，斯德哥尔摩仲裁结果也被一拖再拖、前景显得越来越暗淡。,娃哈哈内部的众志成城、同仇敌忾。,宗庆后的杀手锏 。2021年2月，宗庆后放话，如果达能再漫天要价，就解散所有39家合资公司。 一旦39家合资公司解散，商标已判为归娃哈哈所有，达能所剩的仅是合资十多年留下的厂房设备。更紧迫的是，如果斯德哥尔摩仲裁结果是达能败诉，达能在价格谈判上那么更为不利。而对于宗庆后来说，商标已经重新夺回，市场、人员可以由非合资公司接管，即使合资公司解散，损失要比达能小。,达能旗下乐百氏巨额亏损及老员工被大面积清洗事件被媒体广泛报道，达能不善经营的负面形象深入人心。,中国政府的特定支持。政府出台的两税合并、反垄断规定已经间接表态支持娃哈哈，四川、河南、湖北等十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的声明，已经发出明确支持的信号。,中国多数媒体舆论的支持。,中国民众鼎力支持娃哈哈。,达能并购娃哈哈事件给中国企业的启示,外乡企业与外资的合作应以相互尊重、平等互利、优势互补为原那么。,签订合同前应三思而行，一旦双方签订合同就应遵守游戏规那么。,对并购风险应引起足够的重视。外乡企业在不熟悉国际商业规那么的情况下，面对已做好长远谋略的强大外资，难免面临并购失败的风险。,建立和完善危机管理机制，因为企业的危时机使其成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以有效的提升企业形象和知名度。,名族品牌的保护不应过于依赖外乡企业的声援或政府的行政干预，而应学会并善于依靠法律手段。,